На сайті здiйснюються технічні роботи, у зв'язку з чим можливе некоректне відображення статей. Просимо вибачити за тимчасові незручності.

4 главных качества, которых ждут от CEO акционеры

Наразі цей матеріал доступний лише російською. Ми працюємо над тим, щоб додати українську версію. Перепрошуємо за тимчасові незручності.


Мне кажется, что сейчас общий тренд – приглашать в украинские компании местных топ-менеджеров. Это связано с тем, что примеров, когда иностранный топ-менеджер был успешным в украинской компании, очень мало. Украинские собственники, нанимая зарубежных топ-менеджеров, видят, что процент успеха ниже 20. Вероятность того, что ты ошибешься, – колоссально высокая, поэтому они скорее наймут местного менеджера или менеджера из России. Есть россияне, успешно проявившие себя: те же Баринов и Чернышов – россияне, которые любят Украину и работают здесь, и это тот топ-менеджер, которого хочет видеть собственник. Иностранных топ-менеджеров, успешных в Украине, я знаю очень мало.
Конечно, иностранные компании, вроде Danon, банк ING или Raiffeisen, приходя на наш рынок, приводят с собой европейских СЕО, но это совершенно другая история.
Но, независимо от страны происхождения, акционеры, как правило, ждут от СЕО, которых нанимают, четырех ключевых качеств.
Первое – умение вести за собой и строить команду. По умолчанию кажется, что все генеральные директора умеют вести за собой и умеют строить команды. Но это не совсем так. Чаще генеральный директор не добавляет мотивации и энергии своим сотрудникам, а наоборот, отбивает любое желание что-либо делать или высовываться. И чаще у нас преобладает старая модель поведения «разделяй и властвуй»: сталкивать сотрудников лбами, разжигать конфликты между отделами и использовать это как элемент управления – это считается нормой старого стиля менеджмента. Тот генеральный директор, который может придать силы своим сотрудникам, вдохновить, зарядить их энергией для свершений, который умеет построить слаженную команду, а не собрать просто кучку людей, которые не бегают в разные стороны по его указаниям, а действуют как единый слаженный коллектив, – он обладает этим важным качеством. И это особенно важно в кризис, чтобы люди не паниковали, а знали, за кем и куда идти.
Второе – решительность и взвешенность. Сейчас не всегда правильно рубить сгоряча, но все же нужно принимать какие-то решения, и не только популярные. К сожалению, люди чаще склонны откладывать решения, особенно сложные, они хотят выждать момент еще и еще… И тогда у генеральных директоров возникает соблазн не принимать никаких решений. Наш предыдущий президент – лучший тому пример: когда была проблема, он просто «спрятался в кусты» – от неумения и отсутствия решительности. Решительность и умение принимать решения в нужный момент – это важное качество для руководителей.
Третье – результативность или продуктивность. Собственники ждут от CEO результата. К сожалению (по их словам), среди топ-менеджеров бывают люди, которые могут объяснить, почему не получилось, но мало таких людей, кто может дать результат – несмотря ни на что. Умение пообещать и сделать дорогого стоит. Все строится малыми шагами, и когда собственники видят, что все, что им пообещали, выполняется, то такой тандем никогда не развалится. Все ценят дела больше, чем слова.
И четвертое качество – успешность, подтвержденная не просто мнением самого человека о себе, но какими-то конкретными делами на рынке. Нашему управленческому бизнесу от силы 10 лет от роду, все это молодые люди. И многие успешные управленцы имеют за своими плечами только опыт работы в одной команде, одной компании, что не всегда гарантирует, что в другой компании ты тоже будешь успешен. И сложно определить, успешен ли человек в этой компании потому, что это он такой, что благодаря ему пришел успех, или это из-за компании, из-за удачной и успешной системы. А ведь тогда успех не благодаря ему, а, возможно, даже вопреки ему. И этот фактор сложно вычленить, а когда у управленца есть опыт в 2-3-4 компаниях, и он может показать, что у него был успех здесь, здесь и здесь, – это то, чего хотят собственники, но такого крайне мало. Нет еще той базы. Когда у топ-менеджера есть два успешных проекта по 5 лет, которые он может выложить на стол, то за него готовы платить намного больше, чем за того, кто сидит на одном месте и всю жизнь работал в одной компании.

23.11.2013
Що нового
Популярне