На сайті здiйснюються технічні роботи, у зв'язку з чим можливе некоректне відображення статей. Просимо вибачити за тимчасові незручності.

Криза — час для оновлення

Якщо перейматися питаннями, що ще ми можемо зробити, щоб зняти ризики, можна знайти цікаві і несподівані рішення. Зараз такі питання постають набагато частіше, глибше, з великим рівнем мотивації.
Роман Романчук

Криза — певний маркер для бізнесу. Це час, коли слід проаналізувати, чи не тупцюємо ми на місці, чи не заклякли у звичних і налагоджених схемах роботи. За кризи кожній компанії потрібно оновити свою стратегію. Часто кризу використовують як ширму, маскування — щоб виправдати власну бездіяльність або безпорадність. Упевнений: якщо криза негативно відбивається на бізнесі компанії, то це в першу чергу провина керівництва.

У важкі часи необхідно вирішити: піднятися чи впасти, або просто чекати, поки ситуація стабілізується. Криза — явище перманентне, воно має початок і кінець. Але я не знаю жодного успішного бізнесмена або бізнес-стратега, який би говорив сьогодні або у 2008 році, що його стратегічне завдання під час занепаду — утримати бізнес-модель в наявному вигляді. Це абсурд. Ми повинні розуміти, що перечікування не врятує. Немає сенсу чекати поліпшення ситуації, щоб повернутися на круги своя, до схем, які діяли раніше. Кризу слід розцінювати як черговий етап зміни ринку і, відповідно, як привід переглянути свою стратегію.

Ринок постійно змінюється, але під час кризи ці зміни особливо динамічні. Ми зобов’язані це враховувати. Інакше компанія втратить зв’язок із реальністю, припинить відчувати, що відбувається на ринку, на якому вона працює.

Останнім часом ми кардинально змінили свій підхід щодо формування стратегії. Ми не відмовилися від середньострокових планів, але перейшли на гнучкіший режим їхнього коригування. Ми зрозуміли, що під час сильної турбулентності (наприклад, коли скаче курс долара) треба забути про затвердженої стратегії та включити режим кризового менеджменту. Тобто діяти швидко, гнучко, оперативно і проактивно — так, щоб не тільки утримати свої позиції, а й відкрити нові можливості. Потім, коли період турбулентності залишається позаду і короткострокові цілі досягнуті, ми повертаємося до початкової стратегії і вносимо необхідні коригування. Таких серйозних коригувань за останні півтора року було три.

Ще одна особливість кризи — зміна ставлення до бізнесу всередині команди. Вмикається інший режим управління, і відразу видно, у кого з менеджерів є розслабленість, властива «мирному часу». Наприклад, коли обговорюється питання оптимізації витрат, йдеться вже не про мільйони і десятки тисяч, а про кожну тисячу гривень. Як урізати все, що можна, аби не звільняти людей. Під час таких обговорень видно, як команда починає сприймати все по-іншому. Змінюється точка координат, ставлення до грошей. Виникає почуття ліктя, почуття команди, формується ставлення до бізнесу як до свого. Ми разом вирішуємо, що треба зробити, щоб наш бізнес вижив. Відбувається і перерозподіл ролей всередині команди. Стає очевидним, хто з топів мислить стратегічно, а хто більше тактик.

Безумовно, криза дає нам нові стимули, каталізатори та ракурси для оцінки того, що відбувається. І якщо правильно користуватися цими стимулами і каталізаторами, правильно оцінювати ситуацію і прагнути розширювати горизонти, то відкривається чимало цікавих можливостей. Якщо перейматися питаннями, що ще ми можемо зробити, щоб зняти ризики, можна знайти цікаві і несподівані рішення. Зараз такі питання постають набагато частіше, глибше, з великим рівнем мотивації. Під час наших антикризових дискусій народилося багато цікавих ідей, які ми складаємо у портфель проектів. Із цих ідей можуть вирости не тільки проекти, але і цілі напрямки бізнесу.
Хочеш жити — умій крутитися. І сьогодні «хочеш жити» стає дедалі актуальнішим, а «крутитися» доводиться швидше.

24.07.2015
Що нового
Популярне