На сайті здiйснюються технічні роботи, у зв'язку з чим можливе некоректне відображення статей. Просимо вибачити за тимчасові незручності.

Кто главный в бизнесе?

Наразі цей матеріал доступний лише російською. Ми працюємо над тим, щоб додати українську версію. Перепрошуємо за тимчасові незручності.


На протяжении прошлых двух лет появлялось большое количество публикаций на тему роли руководителя компании в сложный экономический период. Описывались различные подходы, я сам неоднократно делился опытом по этому поводу на мастер-классах и в своих статьях. Конечно, советов приводилось множество. Иногда они частично противоречили друг другу, что, в общем-то, не отрицает их права на жизнь, поскольку разным компаниям подходят разные инструменты. Но вот в чем большинство спикеров сошлось, так это в том, что во время кризиса задача руководителя полностью взять на себя ответственность за бизнес и централизовать управление.
Не стану отрицать важности этой задачи. Позволю себе лишь усомниться в том, что это необходимо бизнесу только в период кризиса. На мой взгляд, руководитель компании несет за нее ответственность в любой период времени. В противном случае, не совсем понятно, почему он руководит компанией в целом, а не отдельным подразделением, например.
Часто звучали призывы о необходимости ужесточения управления. Якобы руководитель бизнеса должен полностью все контролировать самостоятельно и авторитарным образом принимать решения. Опять же не могу не согласиться, что контроль деятельности – это задача топ-менеджера, а в кризис для повышения мобильности компании руководитель вправе использовать свой личный авторитет и полномочия для ускорения принятия решений. Вот только, на мой взгляд, ему нельзя принимать все решения единолично. Тем более в период кризиса, когда цена управленческой ошибки значительно возрастает.
Давайте рассмотрим подробнее. По идее и науке хороший менеджер подбирает команду таким образом, чтобы компенсировать недостающие у него самого компетенции. Так сказать, сбалансировать свои слабые стороны. Что же получается, если решения принимаются единолично? И без того хрупкий баланс нарушается, возможны перегибы в ту или иную сторону. В результате могут быть приняты неадекватные решения, губительные для компании.
Жесткое управление в период кризиса, в моем понимании, означает последовательную реализацию того, что было выработано совещательным органом, включающим 3-5 ключевых лиц компании. Отменять полностью коллективное обсуждение особенно стратегических вопросов нельзя. Руководитель бизнеса естественно участвует в обсуждении и принятии решений совещательным органом. При этом он фактически самостоятельно в силу своего положения несет ответственность за реализацию этих решений. Является их исполнителем от лица всей компании.
Другая крайность, в которую могут заходить компании – это привлечение слишком большого количества участников к работе подобных Советов. В этом случае решение вопросов действительно может затягиваться. Поскольку, как известно, сколько людей столько и мнений и каждое из них должно быть рассмотрено, проанализировано, что замедляет процесс.
Как же совместить решение столь необходимой в кризис задачи повышения скорости принятия решений и обеспечения их репрезентативности по отношению к компании в целом? Ведь слишком малое количество участников не гарантирует, что учтены все нюансы функционирования компании, а слишком большое, хоть и обеспечивает необходимое покрытие, слишком замедляет процесс.
Административными методами этот вопрос, скорее всего, решить не удастся. Задача не тривиальная, и четкого механизма реализации не существует. Скорее всего, ее решение лежит в плоскости корпоративной культуры. В своих бизнесах я исхожу из того, что само назначение топ-менеджера ответственным за определенный участок и привлечение его к работе совещательного органа управления, предполагает, что он хорошо разбирается в работе подчиненных ему подразделений. А для достижения тождественности мнения топ-менеджера действительной ситуации на его участке, он прислушивается к подчиненным и на своем уровне также принимает коллегиальные, а не авторитарные решения.
Ну и последнее, за что, вероятно, меня могут попытаться “уничтожить” бизнес-гуру: утвержденную стратегию, и даже видение компании, можно менять в случае необходимости. Причем любой из участников Совета может инициировать внеочередное собрание и поднять вопрос о смене курса. Из личного опыта приведу пример того, как такого рода кардинальная, вынужденная кризисом смена стратегии развития компании, дала положительный результат. В 2008 году в связи с недоступностью ресурсов нам пришлось принимать серьезное решение относительно деятельности компании “Компас Девелопмент”. На протяжении 2006-2007гг много усилий было вложено в формирование бизнеса, и мы уже начали пожинать первые плоды, когда грянул кризис. Девелоперское направление, под которое был укомплектован штат и выстроены бизнес-процессы, находилось в рецессии. Стал вопрос о сокращении персонала, а возможно, ликвидации компании. Мы не стали горевать по поводу не сбывшихся перспектив, а переориентировали бизнес и создали строительную компанию “SOLID”, ведь строительные услуги, не смотря на кризис, были по-прежнему востребованы для ряда предприятий. Компания в настоящий момент успешно работает. Вот так кардинальная смена стратегии позволила сохранить рабочие места персонала и прибыльность организации. “Компас Девелопмент” в целом, находится в “режиме ожидания”. По факту возобновления спроса на его услуги, мы “разморозим” деятельность и будем иметь уже 2 успешно функционирующие компании: “Компас Девелопмент” и “SOLID”.

01.04.2014
Що нового
Популярне