На сайті здiйснюються технічні роботи, у зв'язку з чим можливе некоректне відображення статей. Просимо вибачити за тимчасові незручності.

Лідерство без «вигорання»

Система общих ценностей способна объединить и сплотить не то что коллектив из 300 человек, но тысячи, миллионы людей, превратив их в нацию.
Андрей Булах

На мій погляд, ризик вигорання лідера виникає переважно з двох причин. Перша: якщо лідер одноосібно несе відповідальність за ухвалення рішень та їхній вплив на колектив і компанію. За нинішньої ситуації це непосильна ноша. Друга: необхідність подолання внутрішнього опору, коли лідер опиняється в ситуації «один проти всіх», намагаючись просунути свої ідеї/рішення всередині компанії.

Мій особистий рецепт – залучати весь топ-менеджмент до процесу управління. Причому робити це за допомогою мотивації, а не за наказом. Мотивувати можна різними способами. Я обрав шлях об’єднання людей (співробітників) навколо єдиних цінностей і бачення. Люди, особливо під тиском складних зовнішніх обставин, потребують підтримки, усвідомлення власної причетності до чогось більшого, відчуття ліктя врешті-решт.

Кожна людина має свою систему цінностей. При цьому зазвичай вона не сформульована або на поверхні перебувають вторинні речі. І лише під час великих потрясінь людина усвідомлює, що базовими цінностями є людське життя, безпека, свобода, здоров’я, справедливість, верховенство права. Ми всі відчули значення кожної з цих цінностей.

Події останнього року показали нам, що система загальних цінностей здатна об’єднати і згуртувати не те що колектив із 300 людей, а тисячі, мільйони, перетворивши їх у націю. При цьому потрібно розуміти, що не революція дала такі цінності. Вони жили в кожному з нас. Революція лише дозволила виокремити з великого списку основні з них і визначити їх. І виявилося, що навколо безліч людей, для яких важливі саме ці цінності. От і вийшло з неможливого можливе.

Якщо єдина система цінностей може об’єднати цілу націю, то згуртувати навколо себе колектив з кількох сотень людей вона точно може. Тільки якщо колектив розуміє і поділяє цінності. Найчастіше у великих корпораціях цінності вже сформульовані на глобальному рівні (і «Делойт» не виняток). Співробітники, звісно, знають про них, утім вони нікого не зворушують: формулювання правильні, але занадто офіційно-холодні.
Тож ми вирішили побудувати цей процес, зважаючи на те, яким кожен з нас бачить себе і компанію у чотирирічній перспективі. Потім ми звірили списки. Багато чого збіглося, але загальний список містив близько 20 якісних характеристик. Після обговорень, укрупнень і вилучень вийшов список із шести цінностей і чотирьох візій.

Ця вправа допомогла нам пройти процес самоідентифікації. А також дозволила визначити пріоритети на поточний рік і запустити процес формулювання стратегії 2020-го. Наявність спільних для всієї компанії погоджених пріоритетів на рік дозволяє зняти питання конфлікту інтересів за обмежених ресурсів. Усі керівники розподіляють ресурси насамперед на завдання, які є пріоритетними для компанії, решту питань вирішують за залишковим принципом. При цьому не варто щоразу домовлятися про пріоритетність або пояснювати, чому ухвалили саме таке рішення. Ми всі на одній хвилі.

Ми подорослішали. Якщо у 2004-2008 роках нашими стратегічними цілями були переважно кількісні показники: частка ринку, маржинальність проекту, кількість співробітників тощо, то тепер ми зосереджені на якісних параметрах. Наприклад, у 2007 році нашою метою було стати компанією з мільярдним оборотом на теренах СНД. Ми нею не стали.
Нині я не знаю, скільки компанія повинна заробляти або який мати штат до 2020 року, аби бути успішною. Але я точно знаю, що необхідно бути інноваційними, соціально відповідальними, мислити системно, мати пул співробітників з чітко окресленою індустріальною або предметною експертизою і, звісно, з бездоганною репутацією. І ми зараз сконцентровані саме на цьому.

Безумовно, це не означає, що я не зважаю на показники нашої операційної діяльності або недооцінюю їх. Завдання підтримувати фінансову спроможність бізнесу нікуди не зникає. Потрібно дивитися не лише під ноги, але й далі. Інакше виникає ризик того, що ви звільните талановитих співробітників або припините інвестувати у нові технології, відкладете ці питання у довгу шухляду. А через 2-3 роки виявиться, що ваші конкуренти пішли далеко вперед і наздогнати їх дуже важко.

Тому ми працюємо над собою, прагнучи стати такими, якими самі себе уявили у чотирирічній перспективі.

20.04.2015
Що нового
Популярне