На сайті здiйснюються технічні роботи, у зв'язку з чим можливе некоректне відображення статей. Просимо вибачити за тимчасові незручності.

На все 360 градусов

Наразі цей матеріал доступний лише російською. Ми працюємо над тим, щоб додати українську версію. Перепрошуємо за тимчасові незручності.


Часто можно слышать – «метод оценки 360 градусов». Дело в том, что «метода оценки 360» как такового не существует.
К собственно методам оценки исполнения относятся следующие:
Метод рейтинговой оценки.
Метод критических инцидентов (примеров поведения).
Метод эссе.
Рабочие стандарты.
Методы ранжирования.
Анкеты поведения.
Рейтинговые шкалы, основанные на оценке поведения (BARS – Behaviorally Anchored Rating Scales).
Управление по целям (МВО – Management by Objectives).
Любой из этих методов подразумевает разные источники получения информации для оценки исполнения. Эта информация может быть получена от разных участников оценки. Среди участников оценки могут быть:
непосредственный руководитель, линейный или административный – влияет на само исполнение сотрудника, ставит цели, формирует планы, развивает сотрудника и имеет право на оценку исполнения в большей мере, чем другие участники;
руководители функциональные и временные (проектные) – оценивают ту часть работы, которые выполняет сотрудник-руководитель в рамках определенной функции, например, соблюдение бюджета или соблюдение кадровой политики, а также временно в рамках проектов;
сам сотрудник – его оценка своего исполнения важна для понимания проблем, с которыми сталкивается сотрудник в достижении целей и исполнении планов. Кроме того, если возникает большой разрыв в оценке руководителя и сотрудника – это свидетельство существующего конфликта, такая информация не должна остаться без внимания со стороны HR-службы или апелляционного органа, например, профсоюза;
коллеги сотрудника (ключевые стейкхолдеры) – все те, с кем он обязан взаимодействовать согласно организационной структуре управления;
непосредственные подчиненные сотрудника, если он сам является руководителем – это важно для оценки его как лидера бизнес-направления или функции, которой он руководит;
внешние стейкхолдеры сотрудника – клиенты, поставщики, партнеры, которых он обслуживает или с которыми он взаимодействует;
внутренние консультанты – например, сотрудники службы управления персоналом, которые в рамках оценки исполнения могут дать профессиональную оценку личностно-поведенческих компетенций;
внешние консультанты – приглашенные специалисты, которые в рамках оценки исполнения или проектов по оценке персонала, могут оценить, например, управленческие компетенций сотрудника.
Таким образом «360 градусов» – это термин, обозначающий, что источников информации для оценки исполнения может быть несколько. Возможно не только «360 градусов», но и «180 градусов», и «720 градусов». Разные источники информации необходимы для большей объективности оценки. Их не должно быть мало, например, только непосредственный руководитель, – это снижает объективность и приводит к манипулированию. Их не должно быть много – это усложняет, удорожает процесс оценки, и не факт, что приводит к большей объективности. Количество источников информации для оценки зависит от того, какую роль играет оцениваемая позиция в организационной структуре управления. Если оцениваемая категория сотрудников значительно влияет на стратегию компании, непосредственно взаимодействует с клиентами внешними и внутренними, имеет значительные, в том числе управленческие полномочия, то, очевидно, что источников информации об исполнении должно быть больше. Вопрос «сколько» требует дополнительной практической информации о конкретной компании, ее стратегии и конкретной ситуации.

08.02.2013
Що нового
Популярне