На сайті здiйснюються технічні роботи, у зв'язку з чим можливе некоректне відображення статей. Просимо вибачити за тимчасові незручності.

Про організацію як організм

Наразі цей матеріал доступний лише російською. Ми працюємо над тим, щоб додати українську версію. Перепрошуємо за тимчасові незручності.


Дуже часто у бізнес-літературі зустрічається так званий «біологічний» підхід до трактування організації як системи з огляду на логіку її функціонування. Життєвий цикл організації порівнюють із життєвим циклом живого організму, який народжується, живе, розвивається та рано чи пізно вмирає. Відповідно, і саму компанію порівнюють із живим організмом на фізіологічному рівні. Організація – це єдине-ціле: усі процеси в системі можна певною мірою порівняти з процесами, що відбуваються у живому організмі.
Але. Аналогія з живим організмом – хороша, якісна метафора, яка багато що пояснює, але вона не висвітлює однієї принципової речі. Кожна частина людського тіла (чи то рука, чи то нога) не є самостійною одиницею, натомість організація складається з принципово самостійних суб’єктів, які не просто можуть діяти самостійно, а повинні так діяти. Під суб’єктом можна розуміти як кожного окремого співробітника, так і функціональний відділ компанії у цілому. Зрозуміло, що кожен суб’єкт – це окремий світ із власною системою координат і потенційно особливим вектором руху, який має дуже потужний потенціал власного суб’єктного «я» і пошуку власної точки зору. Тоді виникає питання – як об’єднати усі ці розрізнені суб’єкти в одне ціле – організацію? Цим об’єднуючим фактором і є той стратегічний стрижень, який буде задавати загальний вектор руху, але у той же час зберігатиме рівень автономності кожного окремого суб’єкта і, таким чином, розкриватиме потенціал кожного. Цей синергетичний ефект, який пробивається і виводить організацію на новий рівень можливостей, є значно сильнішим за те, чого можна досягти, арифметично склавши зусилля усіх окремих суб’єктів разом. Спрацьовує правило, коли десять суб’єктів разом утворюють потенціал, який вимірюється не десятьма одиницями (тобто сумою), а сотнею, якщо не кількома сотнями одиниць, оскільки з’являється новий суб’єкт – система, яка має властивості та можливості іншого рівня. Пріоритетне завдання кожного управлінця верхнього рівня – дати кожному суб’єкту можливість реалізувати своє «я», конвертувати й об’єднати можливості на благо спільної ідеї. При цьому ми маємо на увазі, що така спільна ідея існує.
Цей підхід з’явився в управлінських колах не так давно (як це не дивно для нас може звучати). У нашій управлінській культурі й досі більш бажане явище (по факту), аніж реальне. Лише у середині 80-х років це увійшло в практику провідних компаній. Правила гри змінилися: з’явилася потреба у системному мисленні, розумінні організації як системи, яка має об’єднати та направити вільних, а не жорстко підпорядкованих суб’єктів. Це стало тією точкою відліку, коли підходи управління принципово змінилися. До того часу все було значно простіше – організація детермінувалася за принципом «один розум і багато виконавців», де центр прийняття рішень був відокремленою функцією. Далі відбувалося лише подальше трансформування цих рішень в дії у спеціалізованих функціях – чи то управлінських, чи то технологічних. Сьогодні ідеологія організації комунікується і набором певних інструментів конвертується у логіку дії суб’єктів на нижчому рівні. І тоді ми виходимо на такі поняття, як «ролі», їх смислове наповнення, відповідальність тощо. Будь-яке налаштування структур, що раніше було принципово важливим і визначало логіку дій суб’єктів у попередній управлінській культурі – наприклад, налаштування hard-ових складових системи (структури, люди, функції, процеси, технології тощо), – тепер є вторинним, оскільки тільки після налаштування soft-ових складових (логіка прийняття рішень, тип лідерства, комунікація, якість бізнес-ідеї, бізнес-культура, цінності тощо) є сенс говорити про налаштування перших. «Soft is hard» (за Джеком Велшом) – все ще звучить парадоксом для нашого вуха, а не аксіомою. А варто з цим погратися раніше – виграють усі.

07.11.2013
Що нового
Популярне