На сайті здiйснюються технічні роботи, у зв'язку з чим можливе некоректне відображення статей. Просимо вибачити за тимчасові незручності.

Собственники в поисках синергии

Наразі цей матеріал доступний лише російською. Ми працюємо над тим, щоб додати українську версію. Перепрошуємо за тимчасові незручності.


За последние три месяца наша компания получила аномально много запросов на поиск финансовых директоров. С одной стороны, ничего особенного: февраль-апрель – сезон для таких позиций. Закрыл год, получил бонус и «до свидания». Но странным выглядит то, что в 90% случаев – это конфиденциальная замена, а инициатором увольнения является собственник или CEO. Причины полярные – либо обвинение в безволии и неспособности влиять, либо озабоченность избыточной конфликтностью и крайним деструктивом со стороны CFO. Леонид Китаев-Смык в «Психологии стресса» объясняет подобное поведение прямым следствием сильного внутреннего напряжения, которое появляется от страха перед неизвестностью и от неуверенности в собственных силах. Что понятно, так как именно этим чаще всего и объясняется стремление «уйти с радара» первого лица или использование стратегии «отвлекающего конфликта».
Поэтому мое ощущение, что собственник/CEO нуждается все-таки не в волкодаве и Плохише. Наши клиенты чаще говорят о синергии, командном результате и рожденной вследствие этого уверенности в завтрашнем дне. Они желают знать, что сделано все для как минимум сохранности и как максимум – роста эффективности бизнеса. Они тоже боятся. Даже сильнее, чем линейные руководители. Как сказал один очень уважаемый мною за поэтику и неординарность серийный предприниматель: «Менеджер рискует зарплатой, а я – всем, что у меня есть. Если что, он встанет и уйдет в другую компанию, а я – «исчезну».
Сразу после начала кризиса – в апреле 2009 года – в McKinsey Quarterly вышли результаты глобального опроса How finance departments are changing о том, как с ухудшением условий изменились акценты в работе финансовых директоров. Приведу один из выводов, который мне запомнился больше всего. Консультанты McKinsey предложили участникам опроса определить себя в модели, которая содержала четыре уровня зрелости роли CFO в организации.
Первая – счетовод, когда CFO концентрируется на отчетности и комплаенсе, в «ручном режиме» управляя каждой финансовой транзакцией. Вторая – менеджер процессов, когда CFO акцентируется на качестве управленческой отчетности, внутреннем аудите, управлении налогами и казначейством, проведении мероприятий по сокращению рисков. Третья – бизнес-партнер, когда влияние CFO выходит за пределы финансовой функции и он глубоко вовлечен в бизнес, поддерживает менеджмент компании в принятии операционных и финансовых решений. И последняя – управляющий стоимостью, когда CFO существенно влияет на принятие стратегических решений и создание стоимости для бизнеса.
Более 40% респондентов указали, что, несмотря на кризисные процессы, им удалось сохранить стратегическую роль управляющего стоимостью и не скатиться в примитивность «обрезателя затрат».
McKinsey выводит рекомендации, которые все так же актуальны в 2014 году: усиление концентрации на планировании и управлении рисками, возврат к централизации управления финансами, акцент на сокращении операционных затрат. Но самое главное – превращение из «критика затрат» в «создателя стоимости». Сделать это сложно, никто не спорит. На пути у этой трансформации лежит иногда узость и инерция мышления, в ряде случаев – ограниченный кругозор, но чаще – банальная усталость и страх неизвестного. Для преодоления таких барьеров и возврата в конструктивную позицию важно не бояться просить помощи и помнить, что разрыв в ожиданиях со стейкхолдерами можно исправить искренним разговором и открытой обратной связью. Ведь если не будете менять себя и свое отношение к работе, вас заменят, и не заметите. Время-то суровое.

18.04.2013
Що нового
Популярне