У меня мало опыта увольнения людей. За все время работы MasterCard в Украине ни один сотрудник не ушел. В большинстве случаев, если человек хочет уйти, нужно отпустить и понять, почему он увольняется. Если его перекупили — это вопрос финансовый, а, возможно, ему не нравится то, чем он занимается сейчас, или на него давит сложная обстановка в коллективе — тогда это сигнал, что в компании что-то не в порядке. Если этот сотрудник нужен и важен для компании, необходимо ему помочь. Но, как показывает опыт по рынку, чаще всего людей перекупают. Еще бывает, что человек устал. Но у нас таких пока нет. Самый «старый» сотрудник работает в компании восемь лет.
Для нас самое главное то, какой это человек, насколько он впишется в коллектив. Его человеческие качества являются первостепенными. Последнего сотрудника мы отбирали достаточно сложно — «по-книжному». Мы дали задание и указали сжатые сроки. Я использую это правило в своей работе: ставлю завышенные цели и даю мало времени на их достижение — при таком подходе получаю то, что нужно. Мы пригласили группу выпускников на собеседование на 7 вечера и попросили прислать готовое задание к 7 утра. Первый тур прошли те, кто не задавал лишних вопросов и сказал, что они к этому готовы. На втором этапе мы дали достаточно сложное задание, которое нужно было понять сразу, а еще лучше — записать, а потом продумать. Записали единицы, другие попытались запомнить, а правильно выполнил только один человек, которого мы и взяли на работу.
Конечно, при подборе людей все зависит от того, кого мы ищем. Если менеджера, способного креативно подходить к решению проблем, то необходим более глубокий подход, важно максимально понять человека, узнать его внутренний мир, характер, ценности. Но, независимо от позиции, которую занимает сотрудник, он должен уметь слушать руководителя и вовремя выполнять задания. Раньше мы набирали людей по принципу «мы знаем, что он хорошо проявил себя в другой компании, у него хорошая репутация». Сейчас, к сожалению, уже нет того уровня профессионализма, который мы ждем. Поэтому на стартовые позиции стараемся брать молодежь сразу после института и применять к ним единые, часто жесткие методы оценки. Потом даем им возможность расти. Правда, затем возникает новая проблема: на место сотрудника, которого мы повысили, нужно снова искать новичка и воспитывать его. Это дискомфорт для руководителя и компании, но на него нужно идти.
Что нужно, чтобы люди не уходили?
Не дать коллективу поддаться панике.
Слушать сотрудников, слышать их.
Быть еще большей опорой и надежной стеной, чем раньше.
Чтобы они чувствовали, что компания их поддерживает и до последнего момента никаких негативных решений принимать не будет.
Для успешности в бизнесе нужно по максимуму использовать возможности и сохранять спокойствие.

01.12.2014
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА