Влияние наличия товара на продажи компании розничной сети

Часто компании розничной торговли не осознают своих потерь от несостоявшихся, но потенциально возможных продаж, причиной которых является отсутствие ходового товара на полках магазина. Руководители розничных сетей, не видя реальные возможности продаж компании, даже не представляют размеров прибыли, которую потенциально могли бы получить.
Об одной из таких бизнес историй я расскажу на примере проекта внедренного моей командой в розничной сети «Золушка». Для этой компании применение ТОС (теория управления бизнесом, нацеленная на достижение высоких финансовых результатов) в управленческих процессах стало своеобразным «прорывом» на пути развития бизнеса.
На примере внедренного в компании «Золушка» проекта рассмотрим, как влияет наличие товара на продажи компании розничной сети. Компания «Золушка» работает в Кишиневе на рынке FMCG (Fast moving consumer goods) с 1999 года. Компания занимается розничной торговлей порошками, моющими и чистящими средствами. Что подчеркивает название самой компании — «Золушка». Основная идея магазинов «Золушки» — это удобство для покупателя. Типичный магазин небольшого размера, расположен в жилих районах Кишенева. Целевая аудитория розничной сети — это женщины, которым удобно по дороге домой после работы зайти в подобный магазин и купить столь необходимые в домашнем обиходе товары.
На данный момент количество сотрудников этой розничной сети насчитывает 122 человека.
За время своего существования компания добилась значительных успехов.
«Доказательством наших успехов являются такие достижения:
2009г. премия «VIP Fashion» в области предпринимательства «за стабильность и успешный менеджмент»;
2010г. премия «Золотой каблук 2009»;
2010г. победитель конкурса «Бренд года»;
2011г. золотая медаль в конкурсе «Marca Comerciala a Anului 2010»;
2011г. премия «TOP 100 Manageri de Succes»», — рассказывает Леа Чертан, маркетинг директор сети специализированных магазинов «Золушка».
С точки зрения наград и достижений компании 2010-2011года были очень продуктивными. Компания познакомилась с Теорией ограничений ТОС в 2008 году. Тогда она уже насчитывала 28 магазинов. Как можно было охарактеризовать типичный магазин «Золушки» в начале проекта? В первую очередь — любой из магазинов сети имеет очень маленькую площадь, не более 20 квадратных метров. Склада в магазинах не было, полок мало, в то время как товарный ассортимент у «Золушки» был очень широкий. Полностью ассортимент насчитывал 1500 единиц по наименованию товара (по горизонтали) и 4500 номенклатурных единиц по штрих кодам товара (по вертикали). К примеру, шампунь «Head & Shoulders» числился в списке, но ведь видов этого товара несколько (Head & Shoulders Classic, Head & Shoulders 2-in-1 и другие). Учета этой, не менее важной информации «Золушка» не вела.
Наличие правильного товара на полке и обеспечение его продаваемости на тот момент являлось ключевой необходимостью для «Золушки». Очень важно наличие на полках именно ходового товара, а не загруженность магазина неинтересным для покупателя товаром.
Несмотря на прибыльность, в организации работы торговой сети «Золушка» были свои недочеты. Так, к примеру, информация о запасах магазинов «Золушка» изначально была не доступна он-лайн. Заказы с 28 торговых точек делались вручную: заявки на центральный склад поступали по телефону. Утром операторы со склада обзванивали все магазины, и продавцы диктовали им список необходимых, с их субъективной точки зрения, товаров. Эта работа затягивалась на полдня. Многие работники розницы склоняются к мнению, что человек знает, какой товар необходим магазину, лучше, чем компьютер. «Золушка» тоже была приверженцем такого мнения. Получалось, что продавец, находящийся в точке продаж, лучше знает, что именно нужно заказать из 4500 позиций. Хотя, с логической точки зрения, человек в лучшем случае может запомнить около 100 позиций. Эту логику подтверждало и то, что средний заказ из магазина на склад был менее 100 позиций. Часть продукции поставщики поставляли в магазины напрямую, но при этом поставка осуществлялась один раз в неделю. Понятно, что не всегда нужное количество товара оставалось до следующей заявки. Со склада не всегда поставляли то, что было заказано. Сравнивая работу с точки зрения своевременности выполнения заказов, некоторые работники розничной сети считают, что система работы на складе отличается от системы работы на производстве. Это не совсем верно, ведь на самом деле показатели эффективности в обоих случаях одинаковы. Заказы должны поставляться в магазин и происходить это должно быстро. На практике, к сожалению, часто происходит иначе.
Но самой большой проблемой «Золушки» было то, что в учете товар не был разбит по ассортименту. Заказы были не полными поскольку продавцы, которые их совершали не владели полной информацией о товаре. Только информация об отсутствии определенного товара (ассортимент по горизонтали) была доступна в электронном виде, но какого именно вида товара (ассортимент по вертикали) недостает, было не известно. Информация о видах продукции была доступна только работникам склада, но тут, конечно же, определенную роль играл человеческий фактор — работники склада могли донести информацию до продавцов в магазине, а могли и не и не углубляться в информацию о видах продукции при оформлении заказов по телефону.
Помимо вышеперечисленного у «Золушки» также были и другие проблемы. Например, на самых лучших местах в магазине лежал товар со скидкой, от которого нужно было избавляться. Это очень распространенный в розничной торговле способ постараться «продвинуть» залежалый товар. Магазины часто проводят акции с целью избавится от неходового товара. Таким образом, компания сама забивала самые лучшие места неликвидами, вместо того чтобы там выставлять самый прибыльный товар.
Результат этого — не сбалансированные (в основном в торговых точках оставался неходовой товар) остатки товара. Ходового товара не было в наличии. Причиной было то, что товар не был разбит по ассортименту и, не велся сканерный учет товара. Все остатки считались вручную. В ходе такой работы, конечно же, были ошибки. Иногда, к примеру, в ходе инвентаризации в торговых точках терялись коробки. В отношении выкладки магазины «Золушка» старалась придерживаться своего стандарта: полки магазина обязательно должны быть наполнены. Но из-за отсутствия ходового товара, часто одинаковый не ходовой товар занимал большую часть выставочной площади, в результате чего магазин превращался в склад. Делая заказ вручную, продавец часто не осознавал отсутствия ходового товара и не заказывал его.
Вовремя также было замечено, что инвентаризации создают перепады продаж. Для того чтобы вручную пересчитывать меньше товара, продавцы перед инвентаризацией попросту меньше заказывали. Таким образом, продавцы следили за товаром, который был, по их мнению, нужен и интересен покупателю (не учитывая того, что владели не полной информацией о наличии товара), а про остальные товары они не думали, так как общее количество товаров было слишком велико. В итоге, когда приходило время акции с целью привлечь клиентов (а не избавится от неходового товара) не хватало акционной (ходовой) продукции. Какими же были последствия такой не идеальной работы?
Они были таковы:
отсутствие товара в точках продаж;
плохая оборачиваемость товара на центральном складе и в точках продаж;
неудовлетворяющий финансовый результат;
замедленный темп роста прибыли.
Что нужно было делать? Изучив все изъяны существующей системы работы торговой сети «Золушка», были предприняты первые шаги на пути к улучшению рабочих процессов.
Перемены начались с того, что компания:
компьютеризировала учет запасов в POS (точки продаж);
сузила ассортимент, чтобы выставить весь ассортимент на полки;
поменяла систему пополнения на центральный склад по системе Динамического Управления Буфером — были рассчитаны целевые уровни запаса по каждой позиции;
ежедневно пополняла POS (точки продаж): пополняли те товары, которые были проданы;
начала вести распределение только с центрального склада — отказались от услуг поставщиков по прямой поставке в магазины. В чем был недостаток того, что поставщики поставляли товар в торговую точку? Для них процесс перевозки и разгрузки товара в каждый магазин обходился слишком дорого, что естественно сказывалось и на затратах «Золушки» и поэтому снабжение с центрального склада дало дополнительный выигрыш — снижение логистических затрат;
освоила новый сегмент рынка: «Золушка» начала работать не только в рознице, но и стала осуществлять оптовые продажи потому как возможности работы «Золушки» увеличились за счет ускоренного оборота и роста прибыли, а работа с оптовиками — это следующий шаг к получению еще большей прибыли;
по проходу и обороту разделила продажи на группы А, Б и С.
После реализации первых шагов заявки на пополнение товара увеличились в связи с ростом продаж, и стало ясно, что на складе вскоре могут быть проблемы — потому как склад в связи с увеличением продаж мог не успеть предоставлять необходимый товар в торговые точки. Поэтому к работе склада также были применены принципы пополнения по ТОС. Ранее все машины, которые везли товар со склада в магазины, выезжали во временной промежуток до 9 утра — в результате чего терялось драгоценное время так как дороги утром перегружены, а на самом деле это было вовсе не обязательно. Поэтому было принято решение распределить этот процесс по времени — был создан график выезда машин со склада равномерно на протяжении всего дня. Вскоре после этого организация работы логистического склада была также распределена. Довольно часто розница сталкивается с тем, что когда пополнение осуществляется с центрального склада, сам склад может стать в некотором смысле ограничением эффективной работы.
Ожидания от реализации проекта были примерно такие:
улучшение оборачиваемости запасов на центральном складе должно было составить 20 дней потребления;
рост продаж на 15-20%;
уровень товарно-материальных запасов на складе должен был сократиться до 20 дней;
в точках продаж выйти на оборачиваемость в 4 дня для неходового товара и на 10 дней для ходового товара
Но результаты оказались более впечатляющими:
улучшение оборачиваемости запасов на центральном складе составило 8-12 дней потребления;
рост продаж на 35-40%;
уровень товарно-материальных запасов на складе, как и планировалось, сократился до 20 дней;
общее количество запасов во всей системе (в деньгах) не снизилось. Сузился ассортимент и увеличилось количество точек продаж с 28 до 36.
Отличие прогнозируемых и действительных результатов только порадовало «Золушку» так как полученный результат превзошел все ожидания.
Леа Чертан рассказывает, что после проекта «Золушка» сделала для себя определенные выводы: «Компания поняла, что:
правильный ассортимент на полке — это конкурентное преимущество;
не двигающийся товар на полке — это затраты и падение продаж;
для обеспечения наличия необходимо частое пополнение товара в точках продаж».
Хорошим является тот проект, по окончанию которого, клиент остается доволен. «Золушка» несомненно, рада знакомству с ТОС, а значит, проект можно смело назвать удачным.

23.01.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА