На часі: три управлінські компетенції, над розвитком яких варто працювати

Раніше вважалося, що робота керівника навряд чи може бути автоматизована, адже вона пов’язана з управлінням людьми. Проте, як свідчать дані Gallup, саме лідери є найзавзятішими користувачами ШІ в організаціях. 67% з них звертаються до ШІ щодня або кілька разів на тиждень. З такою самою інтенсивністю ШІ використовують 52% менеджерів і 50% керівників проєктів. 

Це означає, що принаймні частину управлінських завдань дедалі активніше може виконувати ШІ. Deloitte наводить такі дані: наприкінці 2024 року американські компанії мали на 42% менше вакансій для керівників середньої ланки, ніж навесні 2022-го. А компанія Gartner випустила прогноз: у 2026 році вже 20% бізнесів користуватимуться ШІ, аби зробити свою організаційну структуру пласкішою за рахунок скорочення деяких керівників середньої ланки. А до 2029-го 10% рад директорів у світі звертатимуться по поради до ШІ, щоб оцінювати управлінські рішення.

Чи означає це, що посада менеджера поступово стає непотрібною? У Deloitte вважають, що ні, але її цінність під впливом ШІ справді трансформується, і це потребує розвитку інших управлінських компетенцій. 

Якщо подивитися на розподіл робочого часу менеджерів, то стане зрозуміло: зараз вони приділяють найбільше уваги вирішенню проблем (21%) та адміністративним завданням (16%). Решта часу розподіляється між плануванням (15%), взаємодією зі стейкхолдерами та лідерами (15%), співпрацею з іншими командами (14%) і розвитком підлеглих (13%). ШІ міг би допомогти вивільнити частину часу, але й управлінцям потрібно до цього підготуватися.

Фахівці Deloitte вважають, що в умовах використання ШІ для технічної та адміністративної роботи найголовнішою управлінською навичкою стає судження, тобто вміння ухвалювати складні рішення, коли немає однозначних відповідей чи повних даних. Ця навичка потребує й розуміння організаційного контексту, і “людських” якостей на кшталт емпатії та уяви, а також уміння імпровізувати замість того, щоб дотримуватися стандартних правил. 

Управлінське судження потрібно для виконання найважливіших обов’язків керівника в ШІ-добу:

• розвитку, навчання та мотивування працівників,
•  редизайну роботи та перерозподілу ресурсів між людьми та машинами,
• стратегічного вирішення проблем та інноваційної діяльності.

Як розвивати управлінське судження? Ця навичка є прикладною: вона вимагає постійної практики й досвіду. Наприклад, потрібно ухвалювати складні рішення, коли цінності організації суперечать одна одній, а часу обмаль — а потім аналізувати їх і формулювати власні уроки. Компанія McKinsey у своїх дослідженнях з’ясувала: рішучість і якісне судження керівників є предикторами здатності компаній створювати довгострокову цінність.

Також корисно обговорювати свої рішення з іншими лідерами або власним ментором. Так керівник не лише краще усвідомлює особливості власного судження, а й може побачити, як воно працює в інших. 

І третя рекомендація: в умовах, коли завдань чимало, управлінцям варто захищати час, виділений на осмислення рішень. Інколи може здаватися, що це бездіяльність, проте насправді саме ці хвилини допомагають розвивати якісне судження.

Залучення та утримання талантів є однією з чотирьох проблем, які керівники вважають найсерйознішими (саме цей виклик називають 54% управлінців). Тут існує певний парадокс: коли економіка переживає не найкращі часи, компанії зазвичай скорочують найм і витрати на розвиток. Але водночас саме талановиті працівники можуть допомогти бізнесу адаптуватися до складних умов і підтримувати його розвиток.

Ситуація погіршується трендом: у 2020 році лише 13% талановитих співробітників мали плани звільнитися з поточного місця роботи, а у 2024-му таких було вже 21%. Дослідження DDI виявило 5 чинників, які прискорюють реалізацію цих намірів:

• Відчуття мети у своїй роботі знижує ризик звільнення у 4,8 раза.
• Відсутність довіри до вищого керівництва — тут ймовірність звільнення зростає у 3,8 раза.
• Якщо керівник регулярно не надає можливостей для зростання та розвитку, це збільшує ризик звільнення у 3,7 раза.
• Недостатньо швидке кар’єрне просування збільшує ризик звільнення у 3,1 раза.
• Якщо керівник не є ефективним у ролі наставника-коуча, ризик зростає в 2,7 раза.

Тому експерти McKinsey вважають, що керівникам потрібно своєчасно виявляти таланти та розвивати їх. Але кого називати талантами? У McKinsey впевнені, що це люди, які демонструють такі якості: стійкість, прагнення вчитися на помилках та здатність працювати в командах, що включають як людей, так і ШІ-агентів. Саме комбінація таких спроможностей є предиктором довгострокового успіху — а не знання чи кваліфікація.

Окрім виявлення талантів, управлінцям потрібно змінити свій підхід до їхнього навчання, наблизивши його до постійного циклу зі зворотним зв’язком. Прикладом є колишній генеральний директор компанії Intuit Бред Сміт. Він регулярно призначав особисті зустрічі з талановитими співробітниками, які були на кілька рівнів нижче за посадою. Це була чудова нагода, аби дізнатися їхню думку про те, що покращується в компанії, а що йде в неправильному напрямку. Також Сміт запитував їх: “Що, на вашу думку, ніхто мені не каже, але ви вважаєте, що мені потрібно знати це прямо зараз?” 

Отже, після виявлення працівників із високим потенціалом керівники можуть почати спілкуватися з ними напряму, залучати їх до робочих груп та збирати їхні ідеї щодо вирішення управлінських проблем. Від цього виграють усі сторони взаємодії, а в довгостроковій перспективі — й уся організація.

Сьогодні керівники стикаються з надзвичайно високими ризиками стресу та вигорання. У звіті Global Leadership Forecast компанії DDI 71% лідерів стверджують, що з моменту отримання поточної посади їхній рівень стресу значно зріс. Ще у 2022 році цей показник становив 63%. Ба більше, серед 71% стресованих керівників 54% стурбовані вигоранням, а 40% навіть розглядають можливість повної відмови від керівних ролей через високе психологічне навантаження. 

Причин збільшення рівня стресу кілька. Перша — нестача часу. Лише 30% управлінців кажуть, що мають достатньо часу для якісного виконання своїх обов'язків. Водночас існує пряма кореляція між відчуттям дефіциту часу та вигоранням. Друга причина — нестача інструментів або даних, потрібних для якісного управління. У DDI кажуть: коли лідерам цього бракує, вони вдвічі частіше турбуються про вигорання. 

Отже, управління стресом стає критично важливим умінням, якщо лідер хоче зберегти свою роль, не підірвавши при цьому власне ментальне здоров’я. Дослідження виявило три найефективніші стратегії, які використовує найбільша кількість керівників:

1. Саморефлексія, тобто звернення всередину себе й розмірковування про свій стиль лідерства, свої сильні й слабкі сторони, тригери тощо. Цим методом послуговується 74% респондентів.

2. Відкриті дискусії — обговорення проблемних ситуацій з колегами, налагодження комунікації з ними. Цю стратегію обирають 71% опитаних.

3. Використання навчальних матеріалів для управління стресом як довгострокова інвестиція у власний розвиток. Цей метод популярний серед 46% респондентів. 

Водночас у дослідженні з’ясували, що найкращого ефекту можна досягти, поєднавши кілька стратегій управління стресом. Керівники, які використовують щонайменше три методи, в 1,9 раза рідше відчувають вигорання. А ще лідери, які практикують саморефлексію, беруть участь у відкритих дискусіях та використовують навчальні ресурси, в 1,5 раза рідше планують звільнитися впродовж наступного року. 

Будь-які знання застарівають, а технічні компетенції можуть ставати непотрібними. Проте вміння, що лежать у самій основі лідерства, залишаються незмінними: управлінська мудрість, емпатія та самоусвідомлення будуть потрібні незалежно від того, наскільки автоматизованою стане робота бізнесу.