Мільярди підприємців: як Китай та Індія змінюють майбутнє – своє і ваше

• Книга отримала позитивні відгуки The Economist, Newsweek
• Автор є професором Гарвардської школи бізнесу, має багаторічний досвід практичної роботи з інвесторами та підприємцями
• Книга корисна не лише тим, хто планує експансію на Китай чи Індію, а й тим, хто хоче глибше зрозуміти перспективи розвитку світової економіки.

Якщо вірити прогнозам, чисельність глобального середнього класу досягне 3,2 млрд осіб до 2020 року та 4,9 млрд до 2030-го, з яких 3 млрд проживатимуть у країнах Азії (удесятеро більше, ніж у США та вп’ятеро більше, ніж у Європі). А до 2050 року сукупний ВВП Китаю, Індії та Бразилії може становити половину обсягу ВВП світової економіки – значно більше, ніж аналогічний показник країн «Великої сімки». Загалом формула «із третього світу в перший» стає домінуючою тенденцією розвитку світової економіки. У своїй книзі автор аналізує глибинні фактори, що зумовили особливості ділового простору Індії та Китаю.

«Чи дійсно є шанс заробити в Індії та Китаї? Таке питання найчастіше ставлять мені колеги та друзі, – пише Тарун Кханна. – Безперечно так.

Однак багато залежить від уміння компанії пристосуватися до місцевих умов ведення бізнесу, що також передбачає адаптацію до політичного клімату». Мета книги Кханна – максимально полегшити бізнесменам процес такої адаптації.

Роз’яснюючи зміст проведення порівняльного аналізу обох країн, автор каже, що ми зможемо краще зрозуміти зроблений Китаєм вибір, розглянувши їх у контексті вибору, зробленого Індією, і навпаки. Історія цих країн багато в чому схожа. Їхня перша консолідація відбулася в 200-х роках до н. е. Пізніше обом країнам було завдано глибоких травм: Велика Британія принижувала Індію протягом двох століть, Китай сто років перебував у статусі напівколоніальної держави. Майже одночасно обидві країни пройшли крізь горнило радикальної політичної трансформації. Перетворення Піднебесної на сучасну державу почалося 1949-го, з приходом до влади Мао Цзедуна. Це сталося лише через два роки після того, як Джавахарлал Неру став прем’єр-міністром незалежної Індії. Обидва неймовірно впливові лідери обрали для своїх країн кардинально відмінні шляхи, що призвели до зовсім різних наслідків.

У Китаї панує Комуністична партія, яка практично не терпить будь-якої незгоди з визначеним нею курсом. Індію, навпаки, відрізняють різноманіття та плюралізм. В очах стороннього спостерігача вона є справжнісіньким хаосом, за завісою якого, проте, відбувається продуктивна ферментація задумів та ідей. У цій країні функціонує хоч і неефективний, але все-таки ринок. Його витоки – у багаторівневій конкуренції у сфері послуг, боротьбі за таланти, закулісних політичних торгах і гучних заявах, які роблять ЗМІ, у прагненні за будь-яку ціну привернути до себе увагу.

Характеризуючи відмінності між обома країнами, Кханна підкреслює, що Індія та Китай потенційно є симбіозом, зиски від якого можуть отримати не тільки вони, а й увесь світ. За його словами, ці країни – дзеркально перевернуте зображення одна одної: у чому сильний Китай – слабка Індія і навпаки. Така комплементарність створює ґрунт для економічного співробітництва, яке вже ініціювали китайські та індійські підприємці, які «стукають у хвіртки» один одного, тим самим відновлюючи вікові торговельні зв’язки, зруйновані останніми сорока роками взаємної ворожнечі.

З найдавніших часів система державного управління Китаю вирізнялася прагненням порядку, гармонії та чіткої ієрархії. Традиційно китайці прагнули реалізувати ідеал гармонії в ритуалі. Ідея ритуалу як основи управління людьми була сформульована Конфуцієм (551-479 роки до н.е.). Передбачалося, що ритуал забезпечує стабільність суспільства та передбачуваність поведінки його членів, чого не досягти за допомогою законів, адже люди все одно шукатимуть способи їх обминати. Через ритуал позначався досягнутий людиною статус, і ніхто не мав права заперечувати рішення того, чий статус вище. Поставивши себе на чолі Комуністичної партії Китаю, а КПК на чолі держави, Мао спирався на більш ніж тисячолітню конфуціанську традицію шанування ієрархії як основи ефективного управління.

1980 року Ден Сяопін заявив про непомірну концентрацію влади в руках партійної верхівки і почав процес трансформації КПК. Від функціонерів вимагалася як вірність ідеологічним принципам, так і освіченість. Хороша освіта (в основному технічна) стала обов’язковою умовою призначення на високі посади. Ще одним важливим моментом реформ Ден Сяопіна стала участь партійних босів у формуванні соціалістичної ринкової економіки. Цілком очікувано, що зі зростанням залученості функціонерів у бізнес почала процвітати корупція. Пообіцявши зростання добробуту громадян в обмін на монополію на владу, КПК здебільшого дотримується слова. ВВП на душу населення збільшився з $673 у 1978 році до $5878 у 2005-му, а кількість людей, які живуть за межею бідності, зменшилася з приблизно 250 млн у 1978-му до 26 млн у 2004-му.

У свою чергу, Джавахарлал Неру вкрай скептично ставився до авторитаризму, а спостерігачі також оцінювали його план побудови демократичної Індії, аргументуючи це масштабом, різноманіттям країни, а також неписьменністю чималої частини її населення. Неру прагнув знайти баланс між єдністю країни та автономією її штатів, проте це призвело до ненавмисних побічних ефектів у вигляді перетину кількох рівнів управління по вертикалі та горизонталі. У результаті швидке використання бодай чогось в Індії стало практично неможливим.

Щодо економіки, то, як вважав Неру, країна була надто великою та бідною, щоб покладатися на ринкові механізми. Такий погляд на речі призвів до формування величезного державного сектора з потужним бюрократичним апаратом, завдання якого полягає у розподілі та перерозподілі ресурсів і товарів. Протягом десятиліть індійська система держуп­равління славилася високим рівнем корупції та близькою до нульової ефективністю. Фінансова криза, що вибухнула 1991-го, стала закономірним підсумком, якого навряд чи можна було уникнути.

Під керівництвом тодішнього міністра фінансів Манмохана Сінгха (пре­м’єр-міністр у 2004-2014 роках) було проведено безпрецедентні реформи. Однак на відміну від Китаю, перетворення були сфокусовані не на аграрному секторі, де працює більшість населення країни, а на промисловій та банківській сферах.

Хоча реформи і дозволили повноцінно залучити потенціал приватного сектора, майже нічого не було зроблено для підвищення ефективності базових державних інституцій. У цьому плані ситуація практично не змінилася досі. «Індійська демократія все ще недієздатна і тому не в змозі реалізувати обіцянки, дані країні ідеалістами епохи Неру», – зауважує автор.

Можливо, найнаочніше різниця між двома країнами проявляється у вигляді їхніх міст. Своєрідне уособлення сучасного Китаю – це Пудун, район Шанхаю, місто в місті, часто зване китайським Манхеттеном (втім, хмарочосів там уже більше, ніж у серці Нью-Йорка). Для Ден Сяопіна Шанхай був козирною картою його плану розвитку Китаю, а Пудун мав стати «головою дракона» – локомотивом розвитку міст, що розташовані в дельті річки Янцзи.

Політична воля Пекіна була підкріплена щедрими фінансовими потоками, які полилися у вигляді грантів, кредитів з низькою процентною ставкою та «підйомних» для робітників підприємств і членів їхніх сімей. Також Пекін дозволив Пудуну залишати собі частину доходів у сумах, що перевищували нормальний рівень. Тодішньому меру Шанхаю Чжу Жунцзі (прем’єр-міністр Держради КНР у 1998-2003 роках) було надано розпорядження про залучення іноземного фінансування, яке супроводжувалося наданням найширших повноважень.

Звільняючи процес видачі дозвільних документів від традиційних перешкод, Чжу діяв жорстко і непохитно, за що здобув прізвисько «людина, що рубає з плеча». Зарубіжним гравцям надавався пільговий режим оподаткування: зниження ставки податку на дохід під час заснування спільних з китайцями підприємств.

У разі інвестування в інфраструктурні проєкти, надавалися податкові канікули протягом перших п’яти років після досягнення рентабельності та 50-відсоткова ставка протягом наступних п’яти років. До Пудуна увійшло понад 9 тис. зарубіжних фірм, зокрема понад 180 компаній зі списку Fortune 500. З 1990 го по 2004-й площа міста-району збільшилася з 30 кв. км до 100 кв. км, а ВВП зріс із $1,1 млрд до $17 млрд.

У 2003 році консалтингова компанія McKinsey надала пропозиції щодо «шанхаїзації» Мумбая. Передбачалася зміна будівельного законодавства, щоб дозволити зведення висотних будівель, що спричинило б знесення частини нетрів, в яких мешкає 50 % населення міста. Опублікування доповіді McKinsey стало іскрою, яка породила найжорстокішу критику з боку екологів, вчених, колишніх чиновників та активістів.

Однак урбанізація в Індії все ж таки відбувається, хоча зовсім інакше, ніж у Китаї. Один із яскравих прикладів – місто Гургаон, яке виросло за 30 км на південь від Нью-Делі на місці розрізнених сільськогосподарських угідь. І якщо Пудун – це «виношений» і вирощений державою плід, то Гургаон, навпаки, – дітище приватної підприємницької ініціативи. Ось що розповів автору книги голова компанії DLF Group, одного із головних забудовників міста: «Я прийшов до DLF 1971-го, тоді ж почав заручатися підтримкою урядовців. На це пішло 30 років. Втім, ніхто мені не сказав: “Ось тобі земля – йди будуй”. Я сам почав купувати землю у другій половині 1970-х. Довелося вести переговори із 700 селянськими сім’ями, кожна з яких володіла чотирма-п’ятьма акрами землі. Якщо брати ворогували один з одним, то доводилося домовлятися з кожним окремо. Якщо чиясь дочка володіла частиною угіддя і жила на відстані 100 миль, треба було їхати до неї та вмовляти погодитися на угоду. Щоб завоювати довіру людей, я одягався як фермер і день за днем обходив їхні будинки».

Ці приклади дуже точно ілюструють відмінності моделей прийняття рішень у Китаї та Індії. У першому випадку цей процес жорстко централізований, і як тільки рішення приймається на вищих рівнях – ніщо не може перешкодити його реалізації. (Нікого не цікавило бажання чи небажання 300 тис. фермерів Пудуна змінювати спосіб життя.) В Індії ж, навпаки, майже завжди є різноманіття думок, оцінок та різний ступінь неприйняття висловленої ідеї.

Характеризуючи банківські системи обох країн, автор зазначає, що донедавна їхні банки перебували під цілковитим контролем держави та при кредитуванні керувалися насамперед політичними, а не економічними міркуваннями. При цьому, незважаючи на економічні реформи, у КНР практично не було спроб вивести банківську систему з-під контролю держави. А в Індії нові приватні фінансові установи, наступаючи на п’яти деяким держбанкам, змушують їх приводити себе в кращу форму.

Ще в 1985 році Нараян Вагхул, тодішній глава ICICI, ризикнув вивести банк, який гинув під вантажем проблемних кредитів, з-під державної опіки. За деякий час ICICI вже мала солідну базу корпоративних клієнтів, а 1994-го, коли в Індії було знято обмеження на банківську діяльність, Вагхул відкрив комерційну гілку ICICI. Кундапур Ваман Камат, який очолив банк 1996-го, зважився на ще більш зухвалий крок – опановувати геть непередбачувану сферу роздрібного банкінгу.

Камат зробив ставку, по-перше, на залучення обдарованих молодих фахівців, які переважно залишалися в країні незатребуваними (причому знаходив їх там, куди традиційні банки навіть не подумали б зазирнути), і, по-друге, на технології. Існуючі тоді банківські системи (як фізичні, так і віртуальні) орієнтувалися на обслуговування сотень корпоративних клієнтів і враховували можливість появи мільйонів роздрібних.

У той час як інші банки робили ставку на розвиток своєї філіальної мережі, глава ICICI вирішив створити принципово іншу мережу, заповнивши відсутність фізичної інфраструктури інтернет-банкінгом та ATM. Зараз ICICI, який є прикладом для сотень фінансових установ економік, що розвиваються, – другий банк Індії. На думку низки аналітиків, деякі індійські банки наблизилися за рівнем ефективності до провідних фінансових установ світу. Такі твердження не безпідставні. Тож, у найкращих індійських банках витрати на проведення однієї транзакції становлять 10 % від аналогічних витрат у світових банках.

Позиції чотирьох найбільших китайських державних банків, на частку яких припадає 75 % всіх банківських кредитів і капіталу, залишаються непохитними. Декілька спроб трансформації цих установ завершилися нічим, оскільки вони надто тісно пов’язані з майже збанкрутілими держпідприємствами, які не піддаються реформуванню. Проблемою індійських державних банків є недокредитування кредитоспроможних клієнтів. А китайські банки страждають на синдром «непродуктивного перекредитування», через що найефективніші підприємці країни опиняються у вкрай невигідних умовах.

Однією із жертв такого перекосу банківської діяльності став Сунь Даву, засновник Dawu Farm Group. Ця компанія, що виросла з невеликої приватної ферми, існує вже понад два десятки років, володіє 330 акрами землі, основними фондами вартістю $13 млн, а її сумарний борг становить $3,6 млн. Сунь створив робочі місця для 1600 осіб, фінансово підтримує місцеві школи, збудував дорогу, якою користуються шість довколишніх сіл. Але навіть таке успішне приватне підприємство не могло отримати позику.

Тому Сунь Даву кредитував свою компанію за рахунок коштів, які зібрали співробітники, їхні друзі та родичі за ставкою, що перевищувала банківську. Через що його звинуватили у фінансових зловживаннях і засудили до трьох років позбавлення волі. Крім того, і його особисто, і компанію зобов’язали виплатити штрафи $12 тис. і $36 тис. відповідно. У результаті підприємство наполовину скоротило обсяги своєї діяльності та звільнило кілька сотень співробітників.

Ця історія підняла справжню медіабурю. На захист Сунь Даву виступили найкращі юристи країни. Засновник Lenovo Лю Чуаньчжі написав главі Dawu Farm Group листа, в якому висловив сподівання на справедливий розгляд його справи та пообіцяв надати компанії кредит на суму 120 тис. юанів. Наприкінці 2003 року кілька банків звернулися до Сунь Дава із пропози цією про надання кредитування. Тоді ж у пресі почало широко обговорюватися питання про недосконалість фінансової системи КНР. Проте банків, подібних до ICICI, у країні не з’явилося.

Не поспішає Китай і реорганізовувати свій фондовий ринок, воліючи виявляти обережність і вчитися не в Індії, а в Росії, де, як вважають китайські керівники, передчасна лібералізація фінансових ринків призвела до розмивання контролю над цією сферою, що породило таке згубне для будь-якої економіки явище, як олігархізація керівництва фінансових структур.

Повертаючись до питання можливості заробити в Індії та Китаї, Тарун Кханна зазначає, що відповісти на нього не так просто, як може здатися на перший погляд. Намагаючись з’ясувати основні виклики, що постають перед компаніями, які намагаються працювати на ринках обох країн, він провів власне дослідження. Як виявилося, найскладніше закордонним гравцям адаптувати свою бізнес-модель до місцевих умов, при цьому для функціонування в Китаї та Індії потрібні різні модифікації звичного способу ведення бізнесу.

Почавши опановувати ринок Китаю 1995-го, Dell виявила, що звична модель прямих поставок і віртуальних замовлень не працює. Тоді покупки через інтернет були для китайців чимось надзвичайно екзотичним, насамперед через низьке проникнення всесвітньої мережі та дорожнечу персональних комп’ютерів. Тому компанія змушена була здійснювати чималу частину своїх продажів через дистриб’юторів. Як зазначає автор, практика використання місцевих посередників є звичною для іноземних компаній, причому в Індії локальні постачальники використовуються частіше, ніж у Китаї, причина – у більшій розвиненості індійських дистриб’юторських мереж.

Зазвичай глобальні гравці, відкриваючи свої підрозділи в Індії, прагнуть використати місцеві управлінські кадри. У Китаї міжнародні корпорації, формуючи топ-менеджмент, здебільшого покладаються на експатріантів.

Важливий момент адаптації до місцевого ділового простору стосується прозорості. Близько половини охоплених дослідженнями індійських підрозділів глобальних компаній оприлюднили важливу інформацію про стан фінансів і розмір ринкової частки: 25 % надавали такі відомості лише основним акціонерам, ще 25 % воліли публікувати лише дуже обмежені дані. Серед аналогічних структур, які функціонують у Китаї, значну інформацію про свою діяльність публікують менш як чверть. Така ситуація цілком зрозуміла: бізнес-клімат Індії відрізняється набагато більшою прозорістю, що формує відповідні очікування місцевих клієнтів та ринків.

Також автор пише про те, що в основному вихід на китайський ринок давався глобальним гравцям легше, ніж індійський. Коли Ден Сяопін відкривав Китай для світу, Індія якраз завершила вигнання IBM і Coca-Cola (остання пішла з індійського ринку в 1997-му, після того, як уряд Морарджі Десаї зажадав від неї скоротити частку участі в підприємстві до 40 %, а також розкрити індійським партнерам формулу фірмового напою).

Хоча керівники держави й говорили про значущість прямих іноземних інвестицій (FDI) для розвитку економіки, далі проголошення гасел справа не пішла. У Китаї ж залучення FDI було системним, чітко структурованим процесом (зокрема, Ден Сяопін спускав партійним босам на місцях показники, за виконання яких належала винагорода). 2005 року в КНР загальна сума FDI досягла рекордних $55 млрд, тоді як у 2004-му в Індії аналогічний показник становив $5 млрд.

Motorola стала першопрохідницею на китайському ринку. Коли 1986 року її голова Крістофер Гальвін познайомився з майбутнім головою КНР Цзян Цземінем (1993-2003), той був нікому невідомим партійним функціонером. 1992-го компанія розпочала будівництво свого підприємства в Тяньцзіні, а до 2003-го інвестувала в розташовані на території країни виробничі потужності $3,4 мрлд – більше, ніж будь-яка інша західна корпорація. Таким чином, Motorola змусила вищі ешелони КПК полюбити себе. Пекін і штаб-квартиру компанії в Шаумбурзі (Іллінойс) зв’язувала лінія урядового зв’язку. У той же час невеликому підрозділу Motorola в Індії доводилося взаємодіяти з корпоративним центром через Сінгапур, буквально продираючись через низку бюрократичних перешкод.

Автор зауважує: підтримка КПК хоч і полегшує вихід зарубіжних гравців на китайський ринок, веде за собою й чималі витрати у вигляді неодмінної участі держави в процесі функціонування бізнесу.

Тарун Кханна пише, що китайські та індійські підрозділи компаній, які він вивчає, розвивалися незалежно один від одного, переслідували відносно не пов’язані один з одним цілі і підкорялися різним людям в загальнокорпоративній ієрархії. Автор оцінює це як серйозний збій у ефективності структур. Серед небагатьох глобальних гравців, яким вдалося гармонізувати діяльність китайських та індійських підрозділів (як один з одним, так із компанією загалом), Кханна називає General Electric.

1989 року Джек Уелч вирушив до Індії. Його цікавили країни, що розвиваються, з численним населенням, готові ось-ось вирватися з бідності. Уелч залишився задоволеним побаченим. «У їхніх лабораторіях повно вчених, які не гірші, а може навіть і кращі за американські», – сказав він тоді. У 1999-му глава GE видав розпорядження про те, що 40 % продукції компанії буде вироблятися в Індії та Китаї. На той час будь-який співробітник, котрий опинився в когорті 10 % найперспективніших, перед тим як піти на підвищення, мав попрацювати в одній із цих країн.

У 2005 році підрозділ GE Healthcare China вже був провідним постачальником діагностичного обладнання в КНР, а також, що найважливіше, сприймався як органічна частина медичної спільноти Китаю. Очоливши структуру 1997-го, Чих Чень зробив ставку на місцеві кадри. «Менеджери-репатріанти витають у хмарах», – зауважив він. Найскладнішим, за його словами, було прищепити у китайському підрозділі цінності GE. Для цього він, зокрема, проводив паралелі між управлінським стилем, прийнятим у General Electric, та підходами китайських реформаторів. Чих Чень цитував засновника GE Томаса Едісона, який сказав: «Мої винаходи – продукт практики, геній тут ні до чого», і продовжував наводити такі слова Ден Сяопіна: «Критерій істини – практика».

Крім того, цей напрямок діяльності добре прищепився на локальному ґрунті ще й тому, що в Китаї велика увага приділяється наукам про живу природу. Так, КНР – учасник міжнародного проєкту «Геном людини», у країні засновано 20 біотехнологічних парків, а також поставлено мету: до 2020 року частка продукції, створеної у сфері наук про живу природу, має становити 7-8 % ВВП.

Аналогічну стратегію розвитку потенціалу місцевих кадрів General Electric реалізовувала і в Індії, хоч і в іншому контексті. Наприклад, зіткнувшись із проблемою неадекватної якості місцевих постачальників, у 1993 році GE Medical сформувала партнерство з Bharat Electronics Limited (BEL), щоб довести цю фірму до світового рівня. До 2001-го GE Medical вже закуповувала у BEL не тільки другорядні, але й абсолютно всі комплектуючі, які раніше виготовлялися в США та Японії.

Як пише Тарун Кханна на завершення книги, General Electric може дати міжнародним компаніям дуже цінні уроки. Наприклад, про важливість експериментування. Так, медичний підрозділ GE шляхом спроб і помилок дійшов розуміння неможливості налагодження рентабельного виробництва своєї продукції в Індії та Китаї. Натомість компанія стала виробляти в цих країнах комплектуючі, необхідні для виробництв, розташованих в інших точках світу. Для цього довелося знайти та підготувати легіони високопрофесійних місцевих спеціалістів.

Компаніям легше переконати місцеву спільноту на користь своєї присутності, фокусуючись на створенні робочих місць та передачі знань та технологій. Цей шлях набагато ефективніший, ніж експансія через продаж своїх товарів та послуг. На підтвердження серйозності своїх намірів продовжувати розвивати локальні спільноти GE відкрила сучасні дослідницькі центри у Шанхаї та Бангалорі.

Найважливіший висновок, який можна отримати з діяльності таких компаній, як General Electric, – ключ до побудови стійких мостів між Сходом та Заходом – «освічений егоїзм».