ВИКЛИК ВИГОРАННЯ. Управління стосунками людей із роботою

Виклик вигорання. Управління стосунками людей із роботою

Концепції

The Burnout Challenge: Managing People’s Relationships with Their Jobs

Послухайте огляд

00:00

-00:00

Зміст

Рекомендовано KMBS

Основна ідея

Що таке вигорання?

Людина та її робота

Ознаки вигорання

Збільшити відповідність

Дії у шістьох аспектах

Із чого почати?

Рекомендовано KMBS

  • Видання рекомендує Адам Грант, автор бестселера «Подумай знову».
  • Аріанна Гаффінгтон, засновниця і генеральна директорка Thrive Global, вважає цю книжку життєво важливою для лідерів сьогодення і майбутнього.
  • Видання отримало позитивні відгуки від Financial Times, Publishers Weekly та Kirkus Reviews.

Основна ідея

На початку книжки її автори наводять невтішну статистику. Так, за даними досліджень Gallup, більшість американських працівників вважають свою роботу посередньою або поганою. У масштабах усього світу картина ще песимістичніша: лише 20 % людей відчувають зацікавленість у своїй роботі. Здається, що виконання завдань веде більшість працівників до пригніченості, безнадії та, зрештою, відчаю і цинічного ставлення до роботи. Як стається так, що попри всі зусилля компаній люди втрачають мотивацію і постійно переживають стрес? Чи є вихід з цієї ситуації?

Отримайте цей огляд на email

Що таке вигорання?

На думку авторів, більшість посад сьогодні – це джерело сильного стресу. Причина цього – сукупність соціальних, економічних та політичних чинників. Скажімо, деякі компанії змушені скорочувати витрати і розподіляти той самий обсяг завдань між меншою кількістю працівників. У багатьох бізнесах людям потрібно постійно проявляти креативність, що не завжди можливо.

Зрештою, працівники починають відчувати знесилення, зростає цинізм та відчуття неефективності. Саме ця тріада й характеризує вигорання. А синдром вигорання трапляється тоді, коли більшість часу людина має проблеми в усіх цих трьох вимірах. Зазвичай це проявляється так: ми стаємо хронічно втомленими, а ментально, соціально й емоційно – віддаляємося від своєї роботи. Водночас ми втрачаємо впевненість, що спроможні мати конструктивний вплив у межах своїх повноважень і завдань. Вигорання – це наче попіл, який залишається на тому місці, де колись було полум’я . Раніше ми відчували пристрасть до того, чим займалися, а тепер – лише безмірну втому.

У 2019 році ВООЗ визнала вигорання феноменом, який має негативний вплив на стан працівників. Цей синдром, на думку організації, є наслідком хронічного стресу, який не отримав адекватної відповіді.

Автори стверджують, що вигорання народжується із невідповідності між працівниками та робочим середовищем. Якщо компанія належним чином не управляє стресовими чинниками, вони накопичуються, і замість того, щоб задовольняти потреби працівників, робота погіршує їхній стан.

Досліджуючи тему вигорання, автори визначили шість форм вищезгаданої невідповідності: надмірне робоче навантаження, нестача контролю, недостатня винагорода, порушена спільнота, несправедливість та ціннісні конфлікти. Будь-який з цих чинників створює ризики вигорання.

Людина та її робота

На світанку Кремнієвої долини бізнеси часто називали «магазинами вигорання». Що більше компаній виникало, то вищою ставала потреба у нових працівниках. Роботи було багато, інколи – практично цілодобової. Ця робота була цікавою, проте й складною. Люди часто мусили жертвувати особистими справами, що за декілька років призводило до вигорання. Утім «на виході» вони отримували пакет акцій, тому зусилля не були марними.

Отже, «магазин вигорання» в минулому нагадував спринт: біжиш на межі можливого, у складних умовах, але не дуже довго. Сьогодні ж цей спринт перетворився на марафон на високій швидкості. Як пишуть автори, короткострокова стратегія самопожертви та швидкості стала довгостроковою операційною моделлю для багатьох компаній. Однак тут уже закладено протиріччя: спринт не може тривати довго, це призводить до руйнівних наслідків – що ми й відчуваємо, коли вигораємо.

Що довше триває дія стресора, то небезпечніший він, адже поступово стрес і втома стають хронічними. А коли стресори також є проявами фундаментальних невідповідностей між потребами людини і тим, що може їй запропонувати компанія, ситуація стає катастрофічною.

Шість видів невідповідності, про які йдеться у книжці, впливають на три основні виміри відносин людини з роботою. Перший – це вимір спроможності (сюди відносять завантаження і контроль). Соціальний вимір включає чинники винагороди та спільноти. А третій – моральний вимір – стосується справедливості та цінностей.

Ознаки вигорання

Автори розробили власну методологію оцінювання вигорання, яка називається MBI (Maslach Burnout Inventory). Вона вимірює ступінь виснаження, цинізму та неефективності працівника.

Часто виснаження – це перша ознака того, що людина має проблеми з роботою. Йдеться не лише про фізичну, але й про ментальну втому. Людям забагато робочих вимог і замало ресурсів, щоб упоратися з усіма завданнями успішно. Зрештою, вони починають відчувати себе спустошеними і без надії на відновлення сил. Не вистачає енергії, щоб реагувати на нові проблеми.

Друга ознака вигорання – цинізм, що проявляється у негативному або байдужому ставленні до різноманітних аспектів роботи. Така реакція часто розвивається внаслідок надмірного навантаження та втоми і може слугувати певним захистом, принаймні спочатку (таким собі «емоційним буфером», що допомагає економити сили).

Однак якщо цинічне ставлення триватиме довго, то воно ризикує перейти у дегуманізацію колег та клієнтів, а, можливо, й у конфлікти з ними. У міру прогресування цинізму люди переходять від позиції «роблю найкраще, на що здатен», до «роблю абсолютний мінімум».

Неефективність, що є третім складником методології MBI, стосується почуття безсилля та відсутності досягнень і успіхів у роботі. Люди можуть навіть почати думати, що припустилися помилки, обираючи кар’єрний шлях, або що вони перетворюються на особу, яку б раніше зневажали. Зрештою, працівник втрачає впевненість у собі та може захворіти на депресію.

Автори зауважують: якщо людина спостерігає описані ознаки зрідка, це ще не можна вважати вигоранням. Вигорання має хронічний характер.

Також вони впевнені, що розв’язання проблеми не може полягати у тому, щоб «вилікувати» людину. Вигорання не означає, що з людиною «щось не так», і їй треба «працювати над своєю стресостійкістю». Оскільки вигорання – це наслідок невідповідності між потребами працівника і робочим середовищем, рішення теж має стосуватися обох аспектів. Якщо робоче середовище дисфункціональне, то працівники не мають це терпіти і вчитися діяти в негативних умовах. Натомість варто змінювати те, що заважає людям ефективно виконувати свої завдання.

Вигорання – це наче попіл, який залишається на тому місці, де колись було полум’я

Збільшити відповідність

Коли вигорання виникає внаслідок поглиблення невідповідності, ймовірно, подолати його можна, збільшивши відповідність між працівником і його роботою у шести складових, про які йшлося раніше. Автори розмірковують: для цього потрібно з’ясувати глибинні психологічні потреби людей та використати цю інформацію, щоб переналаштувати робочі завдання й організаційні процеси.

Виклик вигорання. Управління стосунками людей із роботою

Та як саме дізнатися про ці потреби? Якщо б ішлося про фізичні потреби (скажімо, зручне робоче місце), справа була б легшою. А що стосується психологічних потреб, то люди і самі можуть не знати, що допоможе їх ефективно задовольнити. Тут у пригоді стає техніка критичного інциденту.

Вона полягає у тому, що працівника просять описати конкретну ситуацію, коли він відчував, що до нього ставляться дійсно справедливо. Він має додати якомога більше подробиць про обставини (де це відбувалося, хто був присутній, у чому полягала ситуація), поведінку (як оповідача, так й інших фігурантів історії), негайні результати (як реагував працівник, його колеги тощо) та довгострокові наслідки події (як для людини, так і для компанії).

Ключовим у цьому підході є не лише поговорити з працівниками окремо й зібрати їхні персональні побажання, але й агрегувати отриману інформацію, щоб потім створити узагальнені рішення. Такі розмови допомагають сформувати загальну картину щодо потреб людей та характеристик робочого середовища, пов’язаних із цими потребами.

На наступному етапі можна поділитися результатами з працівниками й попросити їх згенерувати ідеї – наприклад, що могло б допомогти компанії збільшити частоту позитивних ситуацій, про які вони розповідали. Автори зауважують, що для подолання вигорання цінним є відчуття «ми робитимемо зусилля спільно», а не «я маю щось зробити із собою».

Після того як набралася певна кількість ідей, варто зрозуміти з чого розпочати. Важливий критерій – щоб перша впроваджена компанією зміна була значущою, тобто стосувалася сфери, що зачіпає людей. Водночас дія повинна демонструвати, що зміни можливі, що змінити ситуацію на краще в наших силах. Отже, потрібно обрати якийсь стресор, що постійно викликає негативні емоції у працівників і який реально виправити. Він може бути невеликий, головне, щоб його усунення викликало велике полегшення у людей. Щоб полегшити собі завдання, автори радять запитати у працівників, які топ-5 «камінчиків у взутті» заважають їхній роботі?

І, нарешті, коли досяжну мету обрано, потрібно правильно втілити її у життя. Це може потребувати інвестицій (скажімо, у нове обладнання чи матеріали) або зміни певних ролей чи процесів. Наприклад, якщо працівників дратує принтер, який часто не друкує, можна купити новий і зробити великий запас паперу, а можна перейти на електронний документообіг.

Автори діляться принципом успішного втілення змін: найкраще рішення виникає тоді, коли ми осмислюємо різні альтернативи. Отже, потрібно згенерувати багато потенційних рішень, а потім оцінити кожне з них і поміркувати: чому ця альтернатива краща за інші? Яка ціна її втілення? Як вона зможе покращити ситуацію з одним чи декількома аспектами вигорання (контроль, спільнота, справедливість тощо)?

Також варто поміркувати, які ключові психологічні потреби працівників дозволить задовольнити те чи інше рішення? Як воно взагалі пов’язане з потребами людей?

Виклик вигорання. Управління стосунками людей із роботою

Третій принцип, про який варто пам’ятати, – це віднімання. Якщо рішення потребує додати до певних ролей обов’язки, це означає, що потрібно й прибрати деякі завдання. Багато перевантажених працівників стають такими поступово: їм додають усе нові й нові завдання, але нічого не забирають. Ще рідше відбувається перегляд процесів та процедур на рівні компанії з метою усунення зайвого. Тому час від часу менеджери мають зупинятися й міркувати: як можна вдосконалити процес створення цінності в організації?

Дії у шістьох аспектах

Кожен із шести аспектів вигорання можна покращити, втіливши певні кроки. Автори надають рекомендації для кожного з них.

Виклик вигорання — Варто замислитися та варто зробити
  1. Робоче навантаження. Для відновлення сил працівнику потрібно підтримувати здоровий режим (вісім годин сну, відпочинок тощо). Компанії не мають перекладати обов’язок підтримувати баланс між роботою та рештою життя на плечі людей. Натомість вони повинні стежити за кількістю робочих годин, за тим, як працівники виконують завдання (і не вимагати приділяти цьому вільні години). Також компанія має підтримувати перерви у роботі, дозволяти працівникам відпочити упродовж дня (скажімо, облаштувавши для цього спеціальне місце в офісі). Хороших результатів допомагають досягнути технології: адже якщо люди можуть працювати з дому, коли захочуть, це зменшує їхній стрес. Зміни потрібні й у робочій філософії: замість працювати тяжко – працювати розумно. А для цього організаційні процеси повинні забезпечувати умови для ефективної праці.
  2. Контроль. Дуже мало компаній схожі на демократію, здебільшого керівники мають набагато більше влади, ніж працівники. Тому якщо людина прагне отримати більше контролю, вона має звернутися нагору. Саме керівники наділяють працівників повноваженнями або розширюють сферу їхньої відповідальності. Питання у тому, чи оптимальним чином це відбувається? Якщо працівник замало контролює свою роботу, то це підвищує шанси вигорання (і часто сильніше, ніж навіть перевантаженість завданнями). Людям потрібно мати змогу приймати рішення та робити вибори, використовувати свої вміння та впливати на організаційні процеси. Компаніям потрібно розглянути різноманітні рішення (зокрема, технологічні), що дозволять надати людям більше автономії та гнучкості.
  3. Винагорода. Це не лише про гроші, а й про позитивний зворотний зв’язок, який вони уособлюють. Якщо визнання та винагорода (соціальна, фінансова, інституційна тощо) видаються працівнику недостатніми, то він втрачає мотивацію, бо компанія знецінює його результати. Щоб виправити цю ситуацію, потрібно зробити висловлення вдячності й визнання поширеною практикою як з боку менеджерів, так і з боку колег. Також важливо звернути увагу на загальне емоційне тло у компанії. Яке переважне відчуття від перебування в робочому середовищі? Там радісно, напружено, сумно, складно? Як можна змінити емоційний клімат на краще? І, звісно, варто впевнитись, що матеріальна винагорода є достатньою. Зрештою, вона часто є відображенням корпоративних цінностей.
  4. Спільнота. Робоче середовище є соціальним конструктом, який збудували люди. Тому якість відносин у цьому напрямі впливає на ризики вигорання. Тут компанії варто звернути увагу на таку рису, як цивілізованість, тобто ставлення до людини з гідністю, повагою до її почуттів та з урахуванням соціальних норм. Якщо цієї якості робочому середовищу не вистачає або вона проявляється некоректно, це шкодить моральному стану людей. Зокрема, навіть нечасті випадки грубого спілкування можуть мати сильний негативний ефект.
  5. Справедливість. Якщо компанія ставиться до працівника несправедливо, то він втрачає довіру до неї. Мова йде не лише про несправедливу оцінку роботи, але й про нерівну оплату праці, неоднакові наслідки за порушення правил тощо. Наслідком стає виникнення та поглиблення цинізму у людей. Антидотом до несправедливості може бути повага та взаємність. Причому не лише у вербальній комунікації, але й у поведінці (скажімо, посміхатися, вітатися тощо). Важливо, щоб повага була двосторонньою (взаємною), адже це сприятиме зміцненню стосунків між працівниками.
  6. Цінності. Часто вони стають мотивувальним зв’язком між людиною та її роботою, який виходить за межі обміну часу на гроші. Отже, якщо існує невідповідність між цінностями людини та компанії, працівник перестає вкладати зусилля й уникає роботи.

Найкраще рішення виникає, коли ми осмислюємо різні альтернативи

Виклик вигорання - Три принципи успішного втілення змін

Автори упевнені, що кожна людина хоче виконувати роботу, за яку їй не буде соромно. Нам хочеться почуватися добре, коли дивимося на власні досягнення та бачимо свій внесок у результати спільноти. Отже, нам потрібно знати, що наша робота має сенс. Коли людина приєднується до компанії, вона читає красиву місію і хоче бути долученою до чогось значущого. Але якщо цього не стається, приходить вигорання. Вихід для компанії – інвестувати у розбудову взаємної довіри та щирості між людьми.

Із чого почати?

Щоб розпочати процес позитивних змін у компанії, автори радять стартувати з ідентифікації найпроблемніших невідповідностей. Ймовірно, їх буде більше за одну, але на першому кроці потрібно обрати єдину й перетворити її усунення на досяжну мету. Після першої перемоги можна буде націлитись на інший проблемний аспект робочого середовища.

Хороший спосіб отримувати інформацію – проводити регулярні зустрічі й міркувати: чи порушуються на них одні й ті самі проблеми, пов’язані з робочим навантаженням, контролем чи винагородою? Про інші аспекти вигорання зазвичай говорять рідше, особливо якщо йдеться про чутливі теми. Проте зрозуміти, що у цих сферах також є проблеми, можна за непрямими ознаками, на кшталт обговорення конфліктів.

На зустрічах проблеми найчастіше озвучують самі працівники, бо вони потерпають від них найбільше. Однак менеджери також можуть бути цінним джерелом інформації. Керівники, спілкуючись із представниками різних департаментів, можуть глибше розуміти контекст, у якому проявляються невідповідності, тому їхній внесок може допомогти розробити рішення, які оптимально вирішують проблему.

Після того як першу невідповідність обрано, компанія може переходити до розроблення плану дій та його впровадження. Якщо усе пройде вдало, варто буде замислитися над розбудовою системи постійного вдосконалення, адже для подолання проблеми вигорання точкових ініціатив замало.

На завершення книжки автори нагадують: вигорання – це соціальний феномен, а не індивідуальна слабкість. Тому й підхід до виправлення ситуації має бути соціоцентричним («ми»), а не егоцентричним («я»). Спільною метою компанії має стати створення кращого робочого середовища, що продукує якісні результати на усіх рівнях.

Виклик вигорання — 5 основних думок

Інші книги

Приємно зустрітися. Мистецтво та наука нарад 1:1
Світ без електронної пошти: Переосмислення роботи в епоху комунікаційного перевантаження
Революція сенсу. Сила трансцендентного лідерства
Машини для передбачень. Економіка штучного інтелекту
Культурний код. Секрети надзвичайно успішних груп і організацій
Абсолютна відповідальність. Уроки лідерства від морських котиків

Підпишіться на щомісячну розсилку найцікавіших новинПідпишіться на розсилку