Абсолютна відповідальність. Уроки лідерства від морських котиків

– Книга є оновленою і доповненою версією бестселера про лідерство

– Марк Андріссен, відомий інвестор і підприємець, називає це видання однієї з кращих книг про лідерство

– Роджер Ейлс, генеральний директор Fox News Channel і Fox Business Network, вважає цю книгу обов’язковою для прочитання

– Рекомендовано Києво-Могилянською Бізнес-Школою

Лідерство – це найважливіший фактор на полі битви. Є принцип, який об’єднує видатних лідерів. Це абсолютна відповідальність за все, що впливає на місію. Такі лідери не звинувачують інших. Вони не шукають виправдань. Замість того щоб скаржитися на перешкоди, вони виробляють рішення і усувають проблеми. Місія і команда важливіше їх власного его. Цей принцип звучить просто, але його нелегко втілити. Приймати відповідальність за помилки і провали важко, але це ключ до вирішення проблем і перемог.

Джоко Віллінк і Лейф Бабін — офіцери американського військово-морського флоту у відставці. Були не раз нагороджені за успішні операції. Співзасновники компанії Echelon Front, яка навчає та мотивує лідерів багатьох бізнесів по всьому світі.

Автори книги стверджують, що бойові дії насправді віддзеркалюють звичайне життя, тільки все відбувається інтенсивніше. Рішення в бою мають негайні наслідки, і абсолютно все поставлено на карту. Правильне рішення, навіть коли все здається втраченим, може привести до перемоги. А неправильне рішення, навіть коли перемога здається майже визначеною, може призвести до смертельного, катастрофічного результату. Автори розвінчують міф про те, що керувати військовими легко, тому що підлеглі схожі на роботів і бездумно виконують накази. Навпаки, військовий персонал США — це розумні, творчі, вільні люди. Вони повинні ризикувати життям, щоб виконати місію. З цієї причини вони мають вірити в те, за що вони борються. Вони повинні вірити в план, який їх просять виконати, та, найголовніше, вони повинні довіряти своєму лідеру.

Військове лідерство вимагає формування різноманітних команд для виконання дуже складних місій і досягнення стратегічних цілей. Це безпосередньо корелює з діяльністю будь-якої компанії або організації. Ті ж принципи, які роблять бойових лідерів ефективними на полі бою, можуть бути застосовані до ділового світу.

Принцип екстремальної відповідальності не обмежується полем битви. Він є головною характеристикою для будь-якої високопродуктивної команди: у державній організації, спорті чи бізнесі з будь-якої сфери. Якщо підлеглі не роблять того, що мають робити, то лідер, який використовує принцип екстремальної відповідальності, не може їх звинувачувати. Спочатку він повинен подивитися на себе в дзеркало. Лідер бере повну відповідальність за роз’яснення стратегічної місії, розробку тактики, навчання, забезпечення ресурсами, тобто за все, що необхідно, аби команда могла успішно виконувати свою роботу.

Якщо якийсь член команди не дотягує до належного рівня, лідер повинен тренувати його, стати для нього ментором. Але якщо ця людина постійно не відповідає стандартам і не може поліпшити свій результат, то лідер повинен прийняти жорстке рішення: звільнити її та найняти того, хто може виконати свою роботу. Все це — складові відповідальності лідера.

Ми часто пояснюємо успіх інших людей везінням або сприятливим збігом обставин. А свої невдачі або невдачі своїх команд виправдовуємо факторами, що не залежать від нашого контролю. Ми звинувачуємо керівників, які не мотивують нас, або підлеглих, які погано виконують вказівки, — кого завгодно, крім нас самих.

Повна відповідальність за невдачу — це важка річ. Ситуація, коли все йде не так, вимагає надзвичайної смиренності та мужності. Але взяття на себе відповідальності — абсолютна необхідність для навчання, лідерського зростання та підвищення ефективності команди.

Як поводиться команда, коли лідер бере максимальну відповідальність? Автори книги наводять приклад з місця бойових дій, де вони на практиці переконалися в дієвості цього принципу. Вони описують ситуацію, коли в їхньому підрозділі сталася дуже велика помилка, яка могла призвести до вогню, спрямованого на своїх.

Один з авторів книги був командиром всього підрозділу. Після ретельного дослідження причин, які призвели до інциденту, стало відомо, що декілька людей з різних бойових груп у різний час прийняли невірні рішення і не всіх сповістили. Але лідер підрозділу не став їх звинувачувати, а взяв всю відповідальність на себе. Його аргументація була такою.

Бій — це небезпечна, складна, динамічна ситуація, в якій всі події відбуваються поспіхом, що може призвести до непередбачуваних результатів. Наслідки завжди пов’язані з життям і смертю. У бою неможливо контролювати кожне рішення, кожну людину, кожну ситуацію, що виникає. Проте звинувачувати лідер може тільки себе. Все, що сталося на полі битви, було його відповідальністю.

Якщо підрозділ не виконав те, що було потрібно, це означає, він не дав чітких інструкцій. Якщо один з його кулеметників вів вогонь по цілях поза заданих координат, то це командир не пояснив йому чітко, де знаходиться поле його дій. Якщо ворог вдарив там, де підрозділ цього не очікував, значить, командир не продумав всі можливості. Неважливо, що і як сталося, командир ніколи не може звинуватити інших людей. Особливо якщо місія пішла не так, як планувалося.

Що відбувається, коли командир (керівник компанії або відділу) не бере на себе відповідальність, а починає звинувачувати всіх інших? Таку модель поведінки відразу підхоплюють підлеглі та члени команди. Всі звинувачують всіх, і команда неминуче стає неефективною. А отже, не може правильно виконати місію. Коли ми виправдовуємося, то не виконуємо роботу над помилками, а це є необхідним для усунення проблем.

А що відбувається, коли командир бере провину на себе? Його будуть поважати й інші керівники, і підлеглі. Якщо вони бачать максимальну відповідальність у своїх лідерів, то починають це наслідувати. Така модель поведінки передається по всьому ланцюжку управління. І, найважливіше, група намагається зрозуміти, як виправити проблеми, замість того, щоб шукати винних.

Для використання принципу екстремальної відповідальності лідеру важливо розібратися зі своїм его. Брати на себе відповідальність — це найчастіше контрінтуїтивна позиція. Для всіх, хто обіймає керівну посаду, природно звинувачувати підлеглих. Людське его взагалі не любить себе звинувачувати. Але саме лідери повинні бачити та усвідомлювати, де їм не вдалося ефективно донести інформацію, допомагати підлеглим чітко зрозуміти, які їхні ролі та обов’язки, та як їхні дії впливають на стратегічну картину. Лідер повинен бути скромним і пам’ятати, що йдеться не про те, хороший він чи поганий, а про місію і про те, як її найкраще виконати. З таким ставленням лідера до себе він буде прикладом для підлеглих, а команда досягне успіху в будь-якій сфері.

На полі битви численні проблеми накопичуються, ніби снігова куля, кожна перешкода є важкою і потребує особливої уваги. Але лідер повинен зберігати спокій і приймати найкращі з можливих рішень. Для цього бойові командири використовують принцип «пріоритизуй і виконуй».

Військові вербалізують цей принцип так: «Заспокойся, озирнися, дай команду». Навіть найкомпетентніші лідери можуть бути перевантажені, якщо намагатимуться вирішити декілька завдань одночасно. У підсумку команда може потерпіти невдачу в кожному із цих завдань. Замість цього лідери мають визначити завдання з найвищим пріоритетом і виконати його.

Автори радять: коли ви перевантажені, покладайтеся на принцип «пріоритизуй і виконуй». Водночас не варто фіксуватися на одному пріоритеті. Потрібно зберігати здатність враховувати всі чинники та швидко перемикатися, якщо буде потрібно.

Чимало проблем і ситуацій з високими ризиками не є властивими тільки для військових дій. Вони зустрічаються в багатьох сферах життя, і особливо в бізнесі. Хоча в діловому світі питання життя і смерті може стояти не так гостро, але лідери, як і раніше, перебувають під інтенсивним тиском. На карту поставлено успіх команди, відділу, компанії, фінансовий капітал інвесторів, кар’єра і кошти для існування. Ці чинники провокують стрес і вимагають рішень, а часто і негайного виконання. Такі ситуації можуть пригнічувати та паралізувати лідера.

Щоб вдало пріоритизувати та виконувати, потрібно бути принаймні на декілька кроків попереду поточних труднощів. Завдяки ретельному плануванню лідер може передбачити проблему і окреслити ефективні заходи ще до її виникнення. Якщо команда була проінструктована і розуміє, які дії потрібно вчинити, питання вирішиться навіть без вказівок лідера. Це важлива риса високопродуктивної команди в будь-якому бізнесі. Однак вона також вимагає децентралізованого управління.

Людина зазвичай не здатна керувати більш ніж шістьма-десятьма людьми, особливо коли справи йдуть погано і виникають непередбачувані обставини. Ніхто з топ-менеджерів не може керувати десятками людей, а тим більше сотнями. Команди мають бути поділені на керовані елементи з чотирьох-п’яти учасників і чітко визначеного лідера. Ці лідери повинні розуміти загальну місію та її кінцеву мету — намір командира. Молодші менеджери повинні мати можливість приймати рішення щодо ключових завдань у спосіб, що є найефективнішим для досягнення цієї місії.

Децентралізоване управління не означає, що молодші менеджери або члени команди діють за власною програмою: це призводить до хаосу. Але вони повинні цілком розуміти, що входить до їхніх повноважень і де межі їхньої відповідальності. Крім того, вони повинні спілкуватися зі старшими керівниками, пропонуючи варіанти рішень, які виходять за межі їхніх повноважень, і передавати важливу інформацію нагору за ланцюжком, щоб керівництво вищого рівня могло приймати обґрунтовані стратегічні рішення.

Від морських офіцерів на полі битви чекають, що вони спланують свої дії відповідно до ситуації, що склалася, і доповідатимуть про плани командуванню. Молодші лідери мають бути проактивними, а не реактивними.

Лідери на місцях мають чітко розуміти стратегічну місію, мотиви і намір командира. Їм необхідно внутрішнє відчуття підтримки своїх дій із боку керівництва. Без цієї віри молодші лідери не можуть впевнено діяти, і, відповідно, ефективно використовувати децентралізоване управління. Щоб зробити його можливим, командування повинно постійно передавати нову інформацію своїм підлеглим, а вони, у свою чергу, сповіщати керівників про факти, що впливають на стратегічні рішення.

Планування починається з аналізу місії. Лідери повинні визначити чіткі директиви для команди. Коли вони самі зрозуміють місію, то зможуть передати ці знання своїм ключовим менеджерам і військам, яким доручено її реалізувати. Широка і двозначна місія призводить до втрати фокусу, неефективності її виконання. Щоб цього уникнути, потрібно уточнювати та спрощувати, одночасно підпорядковуючи місію досягненню стратегічної візії. Коли кожен виконавець розуміє план, він діє у відповідності ним.

Лідери повинні делегувати процес планування по ланцюжку своїм підлеглим. Командна участь навіть наймолодших працівників має вирішальне значення для розробки сміливих і інноваційних рішень у проблемних ситуаціях. Процес планування має перетворитися на такий собі форум, який заохочує дискусії, запитання та роз’яснення навіть від молодшого персоналу. Вдалий план — це насамперед зрозумілий всім план.

Контролюючи весь процес планування членами команди, лідер має бути обережним, щоб не загрузнути в подробицях: тільки зберігаючи перспективу, можна досягти стратегічних цілей. Потрібно зробити крок назад і бути тактичним генієм — виявити недоліки або прогалини в плані та виправити їх до початку виконання.

Найкращі військово-морські підрозділи після кожної бойової місії проводять післяопераційний аналіз. Незалежно від того, наскільки люди втомилися чи зайняті плануванням наступної вилазки, завжди є час для такого опитування, тому що життя членів команди та майбутня місія залежать від нього. У лаконічному форматі аналізуються всі етапи операції, від планування до виконання. Результатом має стати відповідь на запитання: «Як ми можемо адаптувати нашу тактику, щоб стати ще ефективнішими і збільшити нашу перевагу над конкурентом?»

Будь-який хороший лідер занурений у планування та виконання завдань, проектів і операцій, які приведуть команду до стратегічної мети. Такі лідери мають уявлення про глобальну картину і про те, чому мають бути зроблені конкретні кроки. Але іноді ця інформація автоматично не транслюється молодшим керівникам і військам на передовій. Поки працівники сфокусовані на своїй специфічній роботі, керівники повинні регулярно спілкуватися з ними, щоб допомогти їм зрозуміти їхню роль у загальній місії. Тоді лідери на місцях зможуть встановити взаємозв’язки, тобто розібратися, як їхня рутинна робота впливає на стратегічні цілі компанії.

Якщо ваша команда не робить те, чого ви від неї очікуєте, швидше за все, вона не бачить стратегічної картини. І ви повинні не шукати винних, а знайти спосіб донести свою візію просто, зрозуміло і лаконічно.

З іншого боку, якщо ваш керівник не приймає рішення своєчасно або не надає необхідну підтримку вам і вашій команді, не поспішайте звинувачувати його. Дізнайтеся, що ви можете зробити, щоб краще передавати йому інформацію, важливу для прийняття його рішень.

Отже, лідерство може бути спрямоване як згори вниз, так і знизу вгору. У другому випадку воно вимагає набагато більше навичок і сміливості. Підлеглий не може покластися на авторитет своєї посади, натомість він повинен застосовувати свій досвід і знання.

Говорячи про свої потреби керівництву, важливо розуміти, що лідери розподіляють обмежені активи та приймають рішення з урахуванням глобальної картини. І, можливо, ви і ваша команда не є пріоритетом у цей момент.

Книги, фільми та телевізійні шоу ніколи не зможуть проілюструвати той тиск невизначеності, хаосу і несподіванок, який повинні долати справжні бойові командири. Адже вони майже ніколи не мають повної картини або чіткого розуміння дій і реакцій супротивника, а також іншої інформації, потрібної для миттєвого прийняття рішень. Проте лідери не повинні бути паралізовані страхом, адже це призводить до бездіяльності. Для командирів вкрай важливо зберігати рішучість на тлі невизначеності, щоб приймати оптимальні рішення.

Не існує на 100 % правильного рішення. Картина ніколи не буде повною. І лідери повинні звикнути до цього: швидко приймати рішення, а потім бути готовими їх адаптувати в залежності від того, як зміниться ситуація, та яка інформація надійде.

Розвідувальні та дослідницькі дані є важливими, але лідери повинні бути готовими зробити припущення, що базується на попередньому досвіді, знаннях про поведінку ворога і будь-яких даних, доступних у поточний момент.

Принцип неповної картини є актуальним не тільки для бойових дій. Його застосовують практично до кожного аспекту нашого життя, наприклад, коли ми приймаємо рішення про своє здоров’я, або в момент, коли потрібно евакуюватися через наближення шторму.

Також він стосується лідерства в бізнесі. Високі ризики, нестабільний ринок, непередбачувані дії конкурентів — це ті умови, в яких змушені діяти компанії. А на карту поставлена кар’єра і заробіток багатьох людей. Результат ніколи не є визначеним, успіх ніколи не гарантований. Проте керівники бізнесу мають почувати себе звично в хаосі та діяти рішуче на тлі невизначеності.

Дисципліна починається кожного дня, з першого дзвінка будильника. Якщо ти можеш відразу встати, то проходиш тест. Якщо ти ментально слабкий і залишаєшся в ліжку, ти програв. На перший погляд, така дія здається незначною, але якщо людина є дисциплінованою, то це позначається на більш важливих рішеннях і сферах її життя.

Хоча дисципліна вимагає контролю та аскетизму, вона насправді перетворюється на свободу: наприклад, якщо ти встав раніше, то отримуєш винагороду у вигляді вільного часу. Дисципліна є важливою не тільки для особистостей, а й для команд. Що суворіші стандарти та процедури вони використовують, тим більше свободи отримують для децентралізованого управління, оскільки демонструють, що можуть виконувати завдання швидше, ефективніше та успішніше за інших.

Автори пишуть: «Замість того щоб зробити нас жорсткішими та нездатними імпровізувати, дисципліна фактично перетворила команду на більш гнучку, адаптивну і творчу. Коли ми хотіли змінити щось у плані операції, нам не доводилося відтворювати весь план. Ми спиралися на набір стандартних процедур, нам потрібно було лише зв’язати їх разом і пояснити, яка невелика частина плану змінилася. Коли ми хотіли об’єднати команди, загони та навіть взводи, ми могли робити це з легкістю, оскільки кожен елемент працював з тими самими фундаментальними процедурами».

У цьому полягає дихотомія лідерства: дисципліна як чіткий порядок, режим і контроль може здаватися протилежністю повній свободі — можливості діяти, говорити або думати без будь-яких обмежень. Але за своєю сутністю дисципліна — це шлях до свободи.

Кожен лідер йде по тонкому лезу. Саме це робить лідерство настільки складним. Керівнику необхідно знайти власну рівновагу між крайнощами.