Дихотомія лідерства: як знайти баланс і впоратися з викликами

У цій книзі автори розмірковують про те, як знайти баланс між силами, які тягнуть кожного лідера в різні сторони. Оволодіння дихотомією лідерства вимагає розуміння, коли керувати, а коли наслідувати; коли агресивно маневрувати, а коли робити паузу та дозволяти речам розвиватися своїм шляхом; коли відокремитися та дозволити команді діяти, а коли заглибитись у деталі. Автори наводять приклади зі свого досвіду ведення бойових дій і тренувань «Морських котиків», демонструючи, як їх можна застосувати до світу бізнесу.

«Війна – це пекло; але ще війна – це неймовірний учитель», – пишуть автори. На війні люди вчать написані кров’ю уроки про те, що є горе, втрата й біль, а також усвідомлюють крихкість життя та силу людського духу. Але найцінніше, що можна отримати під час бойових дій, – це глибоке усвідомлення: ніщо не є таким універсальним, як сила, яку несе в собі лідерство. Зміст цього поняття автори розкривають у наступних принципах:

Забезпечення прикриття та просування. Кожна людина та група в складі основної команди повинні надавати один одному підтримку. Якщо одна група зазнає невдачі, провал стає долею всіх, а коли перемагає основна команда, перемагає кожен.

– Простота. Складність породжує хаос і проблеми, особливо коли щось не спрацьовує (а так трапляється майже завжди). Якщо плани або накази занадто складні, виконавці не розуміють повною мірою сутності завдань і, відповідно, не можуть їх реалізувати. Тому плани повинні бути спрощені настільки, щоб кожен розумів загальний стратегічний задум командування та свою роль у його втіленні.

– Визначення пріоритетів і виконання. Коли одночасно виникає багато проблем (а саме так часто буває), спроби вирішувати їх паралельно завершуються провалом. Тому важливо абстрагуватися від деталей і чітко визначити пріоритети, що є критично важливими для виконання стратегічної місії, а потім – донести їх до командирів підрозділів.

– Децентралізація командування. Не існує лідерів, які були б здатні керувати всім. Тому необхідно наділяти повноваженнями лідерів на нижчих рівнях. При цьому абсолютно всі (у тому числі й солдати на передовій) повинні розуміти не лише те, що вони повинні робити, але також і те, чому вони виконують саме це завдання.

З моменту виходу першої книги Джоко Віллінка та Лейфа Бабіна «Екстремальна відповідальність» сотні людей з успіхом використовували викладені в ній принципи в бізнесі, інших сферах діяльності, в особистому житті. Однак знайшлося чимало й тих, хто занадто буквально зрозумів назву книги, що відображає базовий принцип лідерства. Багато хто брав на себе відповідальність не тільки за підсумковий результат, але й буквально за все, у такий спосіб убиваючи в командах ініціативу.

Практично будь-яка характеристика лідерства може набути гіперболізованої форми, що зруйнує необхідний для ефективного управління баланс. Наприклад, керівник може занадто далеко зайти в децентралізації керування й надати підлеглим занадто широку автономію. У результаті вони втратять зв’язок зі стратегічними цілями й не розумітимуть своєї  ролі у їх реалізації. Або план виявиться настільки спрощеним, що в ньому не будуть враховані непередбачені обставини.

Щодня лідерам доводиться зустрічатися з непростими дилемами, розв’язативирішити які можна лише з позиції золотої середини. І, ймовірно, найскладніша з них стосується формування відносин з людьми. Одна крайність – це коли лідер за будь-яку ціну намагається зберегти гарні відносини зі своїм оточенням (навіть якщо це негативно відображається на виконанні завдань); друга – коли він концентрується винятково на цілях, вбачаючи в людях усього лише знеособлені інструменти для їх досягнення.

Джоко Віллінк описує сутність цієї дилеми так: «Обов’язок бойового командира – піклуватися про своїх бійців більше, ніж про будь-кого в цьому світі. У той же час, вони повинні виконувати свої завдання. А це означає, що доводиться приймати рішення та реалізовувати плани й стратегії, які можуть коштувати людям життя. Для мене це було неймовірно складно. Адже в Рамаді питання полягало не в тому, чи будуть втрати, а в тому, коли це відбудеться».

Внутрішня боротьба, через яку часто доводиться проходити командирові, який прагне знайти баланс між крайнощами, – найскладніший виклик, який постає перед лідером. При цьому однозначної відповіді на запитання « Як його подолати?» немає й бути не може.

Кожному лідеру доводиться балансувати на найтоншій грані. Лідерство вимагає знаходження рівноваги між якостями, що здаються несумісними, між крайнощами. Вже  визнання даного факту є одним з найдієвіших інструментів, які може мати лідер. Розуміючи це, він з більшою легкістю зможе знаходити точку рівноваги та керувати  з максимальною ефективністю.

В одному з розділів книги Джоко Віллінк розповідає про те, наскільки складно йому особисто було знайти точку рівноваги між екстремальною відповідальністю та децентралізацією командування. Ось один з епізодів. Одержавши серйозне та небезпечне завдання (арешт ватажка терористичного угруповання), він почав ретельно до нього готуватися. Продумував кожний крок і в ході навчальних тренувань відпрацьовував деталі операції з бійцями свого взводу. Але при цьому привертало до себе увагу те, що жоден з підлеглих не виявляв ініціативи, навіть ті, хто, як вважав командир, повинні були це зробити.

Далі події стали набирати темп, і, крім підготовки до основної місії, підрозділ щодня виконував різні бойові завдання. В один з вечорів, коли було поставлено завдання одночасно виконати дві місії на різних об’єктах, Віллінк усвідомив: способу взяти на себе відповідальність за їх виконання просто не існує. Тоді він доручив чотирьом молодшим офіцерам підготувати плани проведення операції. У результаті підлеглі надали не просто грамотні з тактичної точки зору плани, а рішення, які містили низку нетривіальних кроків, що потенційно підвищували результативність планованих дій. Саму операцію було проведено блискуче. Офіцери взяли на себе повну відповідальність і діяли самостійно, без наказів і підказок з боку командування.

Віллінк стверджує, що одержав дуже цінний урок: причиною, чому люди не проявили себе раніше, було те, що він їм не дозволяв це зробити. Його прагнення взяти на себе повну відповідальність за все не залишало їм шансу.

Повне самоусунення, перекладання відповідальності на підлеглих і мікроменеджмент – крайнощі  лідерства. Як показує цей приклад, лідер, що прагне відійти від мікроменеджменту, часто, не усвідомлюючи цього повною мірою, все одно продовжує контролювати все. Не менш складно розпізнати свою схильність до протилежної крайності – управлінського стилю laisser-fair (невтручання). Щоб знайти баланс, недостатньо покладатися на самоаналіз – необхідно постійно аналізувати поведінку команди.

Кожен із проявів будь-яких крайнощів вимагає втручання управлінця. Насамперед необхідно дуже ясно позначити лінію загального керівництва. Просто, чітко й стисло пояснити сутність місії, цілі, а також те, яким повинен бути результат. Крім того, команда повинна розуміти, у яких межах вона функціонує й що робити у випадку перетину цих меж. Якщо одночасно відбуваються дії, що дублюють одна одну, керівникові слід визначити, який з курсів є пріоритетним, і забезпечити його виконання. У випадку виникнення ситуації «керують усі» необхідно розмежувати повноваження командирів і сфери їхньої відповідальності, надавши кожному потрібні повноваження.

Автори наводять наступний приклад зі свого досвіду. Підрозділи SEAL складалися із двох взводів, кожний з яких мав своє командування. Якщо перед взводами ставили завдання, кожен з них окремо починав розробляти власний план дій. І що довше командування залишало таку ситуацію без уваги, тим далі просувалися структури в реалізації своїх планів. При цьому вирішення цієї проблеми виявилося дуже простим: досить було позначити, якому із взводів надавалася першорядна роль у виконанні місії, а якому – другорядна.

Згадуючи свій ранній досвід командування, Лейф Бабін дуже критично оцінює власне лідерство. Часом він міг діяти занадто владно, вимагаючи, щоб якісь речі виконувалися саме так, а не інакше, причому лише тому, що в його уяві це був єдино правильний підхід. Або ж занадто загострював увагу на другорядних питаннях, що не мали стратегічного значення. При цьому молодий командир вважав, що саме так слід підтримувати в команді дисципліну. Усе це створювало зайву нервозність, гальмувало професійне зростання бійців, знищувало ініціативу й не дозволяло повноцінно втілити принцип децентралізації командування.

З іншого боку, Бабіну не вдавалося домогтися виконання завдань із максимальною віддачею. А часом він, неправильно трактуючи ідею турботи про бійців, виявляв до них надмірну поблажливість. І в результаті структура послідовно демонструвала посередні результати.

Великою мірою таке ставлення сформувалося під впливом поведінки командирів, під керівництвом  яких свого часу служив Бабін. Деякі з них підтримували занадто жорстку дисципліну, підвищували голос, руйнували бойовий дух команди. Ніхто не прагнув ставати їхнім послідовником. Цим командирам вдавалося домагатися виконання найближчих завдань, однак у довгостроковій перспективі це пригнічувало зростання команди.

Хороший  лідер не може бути авторитарним, але також не може бути занадто поблажливим, особливо коли йдеться про безпеку, виконання місії або довгостроковий добробут команди. В одних ситуаціях правила повинні виконуватися неухильно, в інших – можна поступитися та дозволити трактувати їх вільніше.

Щоб знайти цей баланс, лідери повинні виважено оцінити, коли й де слід тримати дисципліну, а коли припустимі певні послаблення. Не менш важливо визначити, коли необхідно вислуховувати думку лідерів нижчих рівнів і дозволяти їм брати на себе повну відповідальність. У цьому контексті іноді використовується поняття «лідерський капітал», яке означає, що обсяг влади, яку має керівник, не безмежний. Її можна витратити нерозумно, концентруючись на тривіальних питаннях або ж на тих, які не мають стратегічного значення.

Лідерський капітал напрацьовується повільно. Для цього керівник повинен завоювати довіру підлеглих, продемонструвавши справами, що його турбує довгострокове благо команди. Визначення пріоритетних ділянок, де не може бути жодних компромісів щодо стандартів, і тих, де припустимі певні послаблення, – це і є мудре застосування лідерства.

Не менш важливо знайти баланс в операційних процедурах. Деякі керівники впроваджують занадто багато процедур. При цьому створені ними процеси наскільки жорсткі, що вбивають у людях і бажання, і здатність мислити. А це може негативно впливати на продуктивність команди, створювати перешкоди для реалізації стратегічної місії, заважати розвитку лідерства на нижчих рівнях організації.

У книзі наводиться наступний приклад. Керівники однієї компанії, поставивши мету – збільшити обсяги продажу, – впровадили, на їхню думку, найбільш вдалі для цього процедури. Результат виявився прямо протилежним очікуваному.

Спілкуючись із клієнтами, торговельний персонал повинен був суворо дотримуватися сценарію. І замість того, щоб адаптуватися до реакції співрозмовника та встановити з ним контакт, людям доводилося знову й знову виголошувати стандартні фрази. Це дратувало й відштовхувало клієнтів.

Оскільки питання ціноутворення контролювалися дуже жорстко, у торговельних агентів не було жодних повноважень у цій сфері. І коли для того, щоб закрити угоду, достатньо було б мотивувати потенційного клієнта хоча б невеликою знижкою, вони не могли цього зробити. Відповідно, майже завершена транзакція нерідко зривалася.

Одним з основних критеріїв оцінки торговельного персоналу була кількість дзвінків до потенційних клієнтів. Коли працівники мали справу зі складним клієнтом або тим, хто вагається, вони воліли не витрачати на нього час. Головним для них було зробити якнайбільше дзвінків.

«Важке навчання щодня – святий обов’язок і інструкторів, і лідерів» – цей принцип сповідувався в підрозділі, яким командував Джоко Віллінк. Сценарії тренувань продумувалися так, щоб створити атмосферу сум’яття й хаосу, що супроводжують кожен бій, змусити командирів відчути значну напругу, поставити під сумнів правильність прийнятих рішень і нагадати, що скромність – це критично важлива якість будь-якого лідера.

«Усі ми знали, що набагато краще, коли тебе «осаджують» на тренуванні, ніж якщо це відбувається в бою, де самовпевненість може коштувати не одного життя, – пише Лейф Бабін. – Дуже важливо, щоб командири розуміли, наскільки легко ситуація може вийти з-під контролю; наскільки швидко здатен маневрувати супротивник, одержуючи перевагу; як може перестати працювати зв’язок; наскільки просто потрапити під вогонь по своїх».

Усвідомивши все це на навчаннях, командири та бійці з набагато більшою ймовірністю зможуть запобігти небезпечним інцидентам на полі бою. Однак наскільки б складним не було тренування, бій виявляється незрівнянно важчим. Намагаючись максимально наблизити навчання до реальних бойових умов, можна впасти в крайнощі й зробити його надмірно складним. І знову в книзі згадується про важливість знаходження рівноваги між полюсами.

Якщо тренування занадто просте й не змушує учасників максимально напружуватися та діяти за межами звичного, ефект від нього буде мінімальним. Якщо ж його складність пригнічує, доводячи людей до стану, у якому вони не можуть нормально функціонувати, вони засвоять мало. Хоча навчання повинне вивести членів команди (і, у першу чергу, командирів) за межі зони комфорту, воно не може бути приголомшливо складним, оскільки тоді команда втратить бойовий дух.

Навчальні програми повинні відповідати трьом базовими критеріям:

– Реалістичність. Сценарій кожного навчального тренування слід засновувати на тому, що потенційно може відбутися в реальності. Учасники повинні опинятися в некомфортних ситуаціях, для яких не мають звичного алгоритму дій. Те ж стосується й бізнесу. Рольові ігри, наприклад, спілкування із проблемним клієнтом або прийняття термінового рішення за умов, коли наявної інформації замало, можуть допомогти вийти за межі звичного.

– Концентрація на основах. Безсумнівно, підрозділи повинні адаптуватися до нових умов і вигадувати  нетривіальні кроки, однак є базова тактика, яка не міняється. Це стосується не тільки військової справи, але й будь-якої сфери бізнесу або життя. Часто в середовищі військових проявляється прагнення пропустити основи та відразу перейти до ускладненої тактики. Але спроби опанувати просунуту  тактику будуть марними, якщо в команди є пробіли в базових знаннях.

– Ітеративність. Недостатньо проводити навчання для щойно найнятого персоналу. Навчання повинне бути безперервним і охоплювати всіх, у першу чергу лідерів.

Рішення про звільнення часто виявляється одним із найскладніших для керівника, особливо це стосується військових підрозділів, де формуються сильні зв’язки бойового братерства. За словами Джоко Віллінка, одна із причин, чому рішення звільнити когось може бути таким болісним, полягає в усвідомленні лідером того, що не все було зроблено для запобігання цього ексцесу. Він не навчив, не був наставником, не вів за собою. Тому його гризе почуття провини, і це повністю виправдано.

У ситуації, коли хтось із підлеглих демонструє низькі результати або неприйнятну за певних обставин  поведінку, автори рекомендують керуватися принципом: не варто одразу звільняти людину, яка демонструє продуктивність, нижчу за необхідний рівень, – слід з нею працювати. Однак якщо зроблено все для того, щоб допомогти їй підвищити свою результативність, а віддачі немає, настав час зробити складний крок і зважитися на звільнення. Ніколи не ухвалюйте рішення про звільнення занадто поспішно, але й не тягнути з ним, якщо іншого виходу немає. Знайдіть точку рівноваги та  тримайтеся обраного курсу.

Як відзначається в книзі, агресивний спосіб мислення – обов’язкова характеристика будь-якого лідера. На практиці це означає, що найкращі лідери й команди починають діяти швидко. Розуміючи сутність стратегічної мети в бізнесі (або задуму командування на війні), вони проявляють ініціативу, активно шукають способів подолати перешкоди, використовувати можливості – й зрештою перемагають.

Однак важливо врівноважити проактивність виваженістю. Вагання необов’язково є проявом слабкості або нерішучості. Часто це можливість глибше зрозуміти ситуацію та обрати найбільш правильний спосіб дій. Іноді варто не реагувати негайно на маневри опонента, а спробувати зрозуміти, які наміри можуть за ними критися. Може, відкривши вогонь, супротивник проводить розвідку боєм? Або намагається заманити вас туди, де зосередив свої основні сили?

Надмірна агресивність без критичного осмислення того, що відбувається, є проявом нерозсудливості. Як правило, до цього схильні ті, хто страждає на «хворобу переможця». Успішно провівши декілька бойових операцій, команда починає вірити в те, що її тактика досконала, відповідно, можливості   супротивника недооцінюються. Це може призвести до серйозної небезпеки.

Серед інших найважливіших якостей лідера – його здатність на певний час відмовитися від своєї ролі й стати послідовником. Лейф Бабін описує наступний епізод. Він очолював групу «Морських котиків», що забезпечує прикриття для наступу морської піхоти. Фактично вони були першими американськими військовими, що ступили на повністю контрольовану Аль-Каїдою територію.

Операція проходила в умовах щільної міської забудови. Бабін ішов попереду групи, а позаду нього знаходився офіцер Кріс, що виконував функцію дозорного й снайпера. У певний момент увагу Бабіна привернув будинок на півдні. Він запропонував його зайняти та звідти вести бій. Але Кріс указав на будівлю, що знаходилася на сході. На його думку, атаки ворога повинні були відбуватися із цього напрямку. Якийсь час Бабін вагався, не знаючи, яке рішення прийняти.

«Я командував операцією й мав вище звання. Але я не був снайпером, як Кріс, і в мене не було досвіду підтримки морських піхотинців, якого він набув у боях за Фаллуджу. Довелося визнати: щоб досягти перемоги, слід виявити готовність стати послідовником. Зрештою, сутністьь лідерства полягає не в тому, щоб проштовхувати свої плани або доводити, що ти знаєш відповіді на будь-які запитання, а в тому, щоб ефективно взаємодіяти з іншою частиною команди й визначати, як ми можемо виконати свою місію найбільш продуктивно. У результаті я погодився з думкою Кріса».

Автори стверджують, що в них було чимало моментів, коли, виявляючи прагнення довести своє лідерство, вони не могли відійти на другий план, що не тільки не зміцнювало їхнього авторитету, а, навпаки, підривало його. І потім доводилося докладати безліч зусиль, щоб реабілітувати себе й знову завоювати довіру команди.

Таким чином, кожен лідер повинен виявляти готовність і прагнення взяти на себе керівництво, ухвалювати важкі, критично важливі рішення заради команди та місії. Але, крім цього, він повинен уміти бути послідовником.

Як підкреслюється в книзі, скромність – це якість, без якої ефективне лідерство є недосяжним. Лідер повинен уміти вислухувати інших і приймати альтернативні точки зору, не виявляти зарозумілості та контролювати себе, не даючи зародитися самовпевненості. Лейф Бабін відзначає, що, як правило, у підрозділі SEAL людей зміщали з лідерських позицій не через тактичні прорахунки, погану фізичну форму або некомпетентність. Найчастіше причина крилася в недостатній скромності. Вони не могли контролювати своє его, відмовлялися приймати конструктивну критику й відповідальність за свої помилки.

Однак скромність не повинна набувати крайньої форми й трансформуватися в пасивність. Адже бувають ситуації, коли лідер зобов’язаний поставити під сумнів рішення та дії керівників, якщо вони можуть загрожувати успіху виконання місії та добробуту команди. Він повинен бути готовим відстоювати свої принципи. Але, як відомо, просування зворотного зв’язку знизу нагору нерідко утруднене. Дуже часто керівники найвищих рівнів не усвідомлюють повною мірою того, що підлеглі просто не бажають вступати з ними в конфронтацію. Тому управлінцям (якщо їх насправді хвилює успіх компанії) варто заохочувати працівників висловлювати свою думку й незгоду.