Команда команд: правила взаємодії у складному світі

• Книгу рекомендує Волтер Айзексон, автор біографій Стіва Джобса та Генрі Кіссінджера
• Чарльз Дахігг, автор «Сили звички», вважає видання корисним для лідерів і команд
• У книзі розповідається про новий спосіб організації роботи, який можна застосовувати і в армії, і в бізнесі

Генерал Маккрістал очолив американський спецназ в Іраку в 2003 році й одразу зрозумів, що його ієрархічна організація не готова до роботи в непередбачуваному середовищі. Перед американцями постало завдання – перебудуватися, щоб перемогти у війні в Іраку. І до 2006 року їм це вдалося. Ця книга – не просто історія про війну та бої проти «Аль-Каїди». Вона розповідає про глобальні зміни і про те, як управлінцям бути ефективними в складному і мінливому контексті.

Своє 50-річчя генерал Маккрістал зустрів в Іраку, де відповідав за військові дії спецназу США. Американці виступили своєю армією проти режиму Саддама Хусейна, а пізніше зіткнулися з новим підходом армії «Аль-Каїди» – маленькими, гнучкими, розкиданими групами.

Американські військові підрозділи вважалися найкращими у світі, з найнадійнішою підготовкою та екіпіруванням. Стартові умови в американців були набагато кращими, ніж у слабо тренованої та погано забезпеченої армії «Аль-Каїди». Але американці не могли ефективно боротися із заколотниками, яким вдавалося здійснювати зухвалі теракти.

Маккрістал почав міркувати над запитанням: «Якщо ми найкращі з найкращих, то чому кількість терористичних атак не знижується, а, навпаки, зростає? Чому ми програємо?»

Американці зіткнулися з принципово іншою загрозою. Війна була не з державними військами, і відбувалася вона за іншими правилами, посиленими інтернет-технологіями та соціальними змінами.

Павутина взаємозв’язків, на перший погляд, здавалася чимось далеким від того, що вважалося правильним і ефективним. Але у випадку з «Аль-Каїдою» хаос був на руку терористам. Традиційні погляди на війну зруйнувалися. Ворог не мав чіткого позиціювання та уніформи, а пропаганду активно вів у кіберпросторі. Американцям треба було перебудовуватися з жорсткої ієрархії на гнучкість і адаптивність: це був єдиний спосіб перемогти у нових умовах.

Маккрістал з колегами вирішили ре­структуризувати свої війська згідно з принципами надпрозорого обміну інформацією і децентралізації прийняття рішень. Потрібно було зруйнувати традиційну армійську ієрархію і створити команду команд – тобто підрозділи, яким була б властива гнучкість маленьких груп. А це означало стати на шлях нововведень і діяти багато у чому всупереч загальноприйнятим нормам і традиціям армії.

Важка ситуація в Іраку – не виняток, а норма в XXI столітті. Традиційні організаційні моделі – це породження індустріальної епохи. Але сьогодні перемагає той, хто вміє досягати цілей у постійно мінливому середовищі. Головна компетенція XXI століття – не оптимізація, а адаптивність.

Американські війська були організовані за принципами порядку та ієрархії, але в Іраку вони зіткнулися з зовсім іншою реальністю. «Аль-Каїда» була здатна постійно змінювати свою організацію, чого не могли зробити спецпризначенці США. Було відчуття, що «Аль-Каїда» має потонути у власній анархії, але виходило навпаки.

Перевернути світ можуть і такі люди, як Марк Цукерберг зі своїм Facebook, і жменька лідерів «Аль-Каїди», яка створила соціальну групу заколотників зі складною системою взаємозв’язків. На цьому тлі війська США виглядали, як старе незграбне чудовисько.

Маккрістал розумів, що не можна лише покращувати окремі елементи армії, щоб ефективно боротися з «Аль-Каїдою». Потрібно було щось змінювати у самій «ДНК» американських військ спеціального призначення.

Індустріалізація ХХ століття породила поділ процесів на чіткі підзавдання, де кожен повинен виконувати свою частину. У такій системі менеджери – це координатори, які зводять окремі деталі в один механізм.

Для початку ХХ століття це була революційна ідея, яка підвищила ефективність у рази. Біля її витоків стояв управлінець Фредерік Тейлор, який наприкінці XIX століття поліпшив показники ефективності своїх фабрик у декілька разів не за допомогою технологічних інновацій, а завдяки оптимізації операційних процесів. Так з’явилися його п’ять операцій для виготовлення цегли і 12 дій для виробництва шин.

Тейлор створив систему наукового менеджменту, яку можна звести до п’яти елементів: планування, організація, командування, координація та контроль. Цей підхід знайшов відображення в армії: головними принципами там стали планування і виконання, стандартизація та фокус на оптимізації.

Якщо подивитися на організаційну структуру багатьох компаній, то стане очевидним: вони досі живуть в індустріальній епосі початку ХХ століття, дотримуючись чіткої вертикальної ієрархії, де у фокусі ті самі п’ять елементів. Менеджери на всіх рівнях мають свої власні цілі й розбивають їх досягнення на окремі завдання. У в мисленні людей також міцно прижився той самий підхід. Наприклад, найпопулярніші статті в інтернеті – це щось на кшталт «П’ять інструментів для збільшення ефективності вашого робочого дня» або «Сім порад для підвищення вашої результативності».

Якби Тейлор подивився на війська спеціального призначення США на початку війни в Іраку, то був би задоволений. Це був ідеальний годинниковий механізм. Все було оптимізовано і нагадувало конвеєр для боротьби з тероризмом. Основний процес роботи американських спецпризначенців в Іраку можна було описати послідовністю п’яти підпроцесів:

1. Відшукати: ціль повинна бути знайдена.
2. Зафіксувати: знати, де ціль знаходиться, в режимі реального часу.
3. Завершити: прибрати загрозу з поля бою.
4. Використовувати: ціль повинна бути досліджена розвідкою (якщо це людина, її потрібно допитати, якщо будинок, необхідно провести обшук).
5. Аналізувати: розвідка повинна провести аналіз.

Американські солдати ставали дедалі кращими у дотриманні цих правил, відточуючи їх до ідеалу. Але у випадку з «Аль-Каїдою» це не допомагало: новий світ вимагав фундаментального переписування правил гри. Підходи Тейлора остаточно застаріли.

Ми дізнаємося про світ дедалі більше, але він стає все менш передбачуваним. Саме ця непередбачуваність і робить організації індустріальної епохи вразливими.

Багатьом відомо поняття «ефект метелика», яке є метафорою складності. Але не в звичному сенсі цього слова. Складність – це характеристика, яка властива системам: організмам, екосистемам, національним економікам – тому, де є багато взаємопов’язаних елементів, які щомиті взаємодіють один з одним. Через ці зв’язки складні системи можуть демонструвати екстремальні зміни і поводити себе непередбачувано.

Складність (complexity) відрізняється від ускладненості (complicated). Речі, які є ускладненими, можуть мати багато частин, але вони об’єднані лінійно, наприклад, перша з другою, друга з третьою тощо. Натомість складність виникає, коли взаємозв’язків між елементами дуже багато. Так, наприклад, поширюються віруси або змінюються погодні умови, коли навіть маленькі зміни одного елемента можуть радикально вплинути на стан всієї системи.

У випадку складної системи науковий менеджмент не може впоратися зі своїм завданням: він не здатен передбачити вплив усіх чинників. Тому, наприклад, вчені не можуть дати точний прогноз погоди на завтра, хоча знають траєкторію комети Галлея на десятиліття вперед.

До 2004 року американські війська спеціального призначення працювали за принципом: усе можна спрогнозувати. Але ситуація в Іраку більше нагадувала погодні умови, ніж траєкторію комети. Середовище було не просто ускладненим – воно було складним.

В Іраку Маккрістал зіткнувся з небаченим рівнем взаємозв’язків і швидкості змін. Операція в одному кінці країни могла одразу провокувати реакцію в протилежній її частині. Ефективна пропаганда «Аль-Каїди» могла вивести людей зі зброєю на вулиці за лічені години. І так відбувалося майже щодня. Зараз кожен мешканець планети може стати тим метеликом, помах крила якого призведе до цунамі на іншому кінці світу. Це й було головним козирем терористів в Іраку.

Поки американці опрацьовували свій план, він вже ставав неактуальним. Було неможливо передбачити наступну дислокацію заколотників. Прогнозування не спрацьовує у складному світі. Так, можна з досить високою ймовірністю передбачити дощ на завтра, але не на тиждень і тим більше не на пів року вперед. У американців були найсучасніші технології відео- та аудіоспостереження в реальному часі, економічна і соціальна статистика. Але це не допомагало їм точно прогнозувати атаки терористів.

Замість фокусування на прогнозах і контролі в еру складності потрібно зосередитися на іншій характеристиці – резилентності. Це поняття можна тлумачити як здатність системи впоратися з відхиленнями, зберігши базові функції та структуру.

У резилентній парадигмі менеджери приймають як даність те, що вони зіткнуться з непередбачуваними загрозами. Але замість того щоб вибудовувати сильний захист, вони створюють систему, яка відповідає на удари або навіть отримує користь від них. Це ніби принцип айкідо – обертати силу супротивника проти нього. Або ніби імунна система, яка від боротьби з вірусом стає сильнішою.

Протилежність резилентності –механістичні системи, які здаються дуже міцними на вигляд. Але варто одному маленькому елементу вийти з ладу – і вся система зазнає краху. Бомба або сильний землетрус може зруйнувати піраміди в Каїрі, але шторм не може знищити коралові рифи: після природних катаклізмів вони відновлюють свій потенціал. Головне – перевести фокус з прогнозування на адаптивність.

Коли Маккрістал побачив, що його війська програють «Аль-Каїді», він з колегами повторив схему великих корпорацій – почав намагатися ще більше. Американці залучили більше ресурсів і солдатів, створюючи систему номер один у світі з оптимальності. Але це нагадувало іноземного туриста, який починає говорити все голосніше і голосніше, наче це допоможе місцевим мешканцям краще його зрозуміти.

Особливість армії – в її ієрархії, статусах і званнях. Це, безумовно, важливі складники, але американський досвід в Іраку показав, що вони уповільнюють виконання завдань і є бар’єром для швидкої адаптивності солдат на полі бою. Для перемоги потрібно було робити щось нове, досі небачене для армії.

У містечку Коронадо в Каліфорнії знаходиться центр підготовки підводних спецпризначенців США. Це місце відоме завдяки тренуванню військових, яке є одним з найбільш виснажливих у світі. Біг по мокрому піску в черевиках, плавання в холодній воді Тихого океану, тиждень спец­операцій із сумарним чотиригодинним сном, тренінги, що вимагають ментального напруження, – усе це здатен витримати далеко не кожен. При цьому лише 10% з тих, хто не впорається, зробить це через фізичні причини. Найчастіше причини неуспіху внутрішні, психологічні.

Завдання такого відбору – не підготувати супермена, а створити команду. Традиційна одиниця в армії – ієрархічна група, де є командир, якому підпорядковується десяток людей. Але при підготовці в Коронадо завдання зовсім інше – створити взаємодоповнювальну команду з високим рівнем розуміння і довіри. Усі ці випробування не можна пройти поодинці або в ієрархічних групах. Як каже один з тренерів центру, головне завдання тут – викорінити саму ідею про індивідуальне виконання.

Злагоджена гнучка команда набагато ефективніша, аніж група професіоналів-одинаків, навіть якщо вони екіпіровані ідеальними стратегічними планами і методичками.

Окрім довіри до членів групи, спецпризначенці виробляють ще одне вміння – працювати зі спільними цілями. Випробування не може пройти той, для кого це просто особистий виклик. Місяці, проведені у центрі, – це пекло. У ньому може вижити тільки той, хто хоче бути причетним до високої місії – працювати в командах спецпризначенців, воювати у різних куточках світу, діяти в ім’я безпеки і розвитку своєї країни.

Такі групи в реальному житті працюють зі складним середовищем – ситуаціями, в яких один лідер не може все спрогнозувати і проконтролювати. У таких умовах член команди не може віддати відповідальність командиру – він теж повинен приймати рішення, орієнтуючись у процесі виконання завдання. Зрештою, команда працює як резилентна система. Структура таких команд, а не план, є їхньою стратегією.

Команди з підготовкою в каліфорнійському центрі були в підпорядкуванні у Маккрістала, і вони були дуже адаптивні. Але війська спецпризначення – це не один взвод. Проблема полягала в тому, що стратегія взаємодії між такими групами була застарілою і механістичною. Це і була головна слабкість спецпризначенців США в Іраку.

Особливо поганою була взаємодія між командами аналітиків-розвідників і операторів (виконавців місій). Багато аналітиків дивилися на операторів, як на нахабних і необізнаних у розвідувальному аналізі людей. Оператори часто затримували розвіддані, і аналітики їх обробляли із запізненням. А це означало, що керівництво отримувало застарілу, непотрібну інформацію. Ситуація ще сильніше погіршувалася, коли мова заходила про взаємодію з іншими силовими структурами – ФБР, ЦРУ, АНБ. Вибудувана заради секретності система вводила в оману і призводила до недовіри.

Щоб вирішити цю проблему, потрібно було починати з причини – стилю управління і організаційної культури. І Маккрістал побачив, що насправді різні команди живуть у паралельних світах, хоча й знаходяться на одній території. Проблема в тому, що кожен загін спецпризначенців, що складається з 12-20 людей, – це замкнений світ. Вони тренуються разом, живуть разом і разом виходять на завдання, де життя кожного солдата залежить від усієї групи.

Маккрістал розумів, що потрібні зміни в мисленні. Потрібно було створити настільки ж тісні взаємозв’язки між командами, які вже були всередині кожної з команд. Адаптивною мала бути не тільки тактика військових операцій, але й уся стратегія військ спецпризначення. Але як це зробити в організації з тисячами людей?

Звичайно, було б неможливим і нерозумним перетворити спецпризначенців на одну велику команду. З іншого боку, не можна було створювати суперієрархію, де кожен загін – це осередок, що має тільки вертикальне підпорядкування. Потрібна була горизонтальна координація.

Спочатку війська спецпризначення вирішили удосконалити окремі процеси – розвідку, виконання операцій тощо, але це не спрацьовувало. Американці робили 18 рейдів на місяць, але не могли впіймати важливих членів «Аль-Каїди», тому що переривався обмін інформацією між виконавцями і розвідниками-аналітиками. Потрібно було змінювати не частини, а систему загалом.

У ситуації непередбачуваності організація повинна імпровізувати, а для цього потрібно розуміти ширший контекст. На рівні команди це зрозуміло, але цього не скажеш про інституції. Люди співпрацюють, тільки якщо бачать повну картину. Тому наріжним каменем трансформації стала загальна інформованість. Це не означає, що всі повинні перетворитися на універсалів і знати все про все: спеціалізація, як і раніше, потрібна. Ідея Маккрістала полягала у тому, щоб об’єднати загальну інформованість зі спеціалізацією.

Маккрістал розумів, що потрібно прибрати секретність, відокремленість кожної з команд, вибудувати прозорі взаємозв’язки між різними підрозділами. Було важливо, щоб кожен працівник розумів свою роль у цілісній складній системі. Отже, вирішили розпочати перетворення з системи обміну інформацією. Частина старої військової бази, де розташовувався штаб, була переобладнана під відкритий простір – велику кімнату, в якій знаходилися різні підрозділи. На стіні висіли екрани і мапи, де в режимі реального часу оновлювалася вся інформація. Доступ до кімнати був відкритий для будь-якого працівника штабу, до кожного з військових був вільний доступ всередині приміщення. В одному просторі сконцентрувалися 60 експертів з різних підрозділів.

Хоча простір всередині штабу був прозорим, він, як і раніше, залишався надсекретним, витік інформації був виключений. Тому люди всередині почали більш відкрито і швидко обмінюватися інформацією, довіряючи один одному. Маккрістал проводив майже весь свій час у цій кімнаті, хоча у нього був окремий кабінет. Звичайно, цих змін було недостатньо. Але це був лише початок, після якого почалися перетворення в організаційній культурі.

Культури піддаються змінам важче, ніж цегла та бетон. Загальна обізнаність вимагала прозорості як всередині військ спецпризначення, так і у взаємодії з іншими силовими структурами. Якісь рішення були простими. Наприклад, Маккрістал та інші головнокомандувачі почали ставити в копії листів людей, яких обговорюване питання стосувалося лише побічно. Більшість важливих телефонних дзвінків приймалися через гучний зв’язок.

Найважливішим елементом трансформації була взаємодія між операторами і розвідниками. Зустріч цих двох ролей – стандартна військова практика для того, щоб узгодити дії з наявною інформацією. При цьому частина аналітиків-розвідників перебувала в США і спілкувалася з операторами за допомогою телемостів. Такі зустрічі почали розширюватися, до обговорень запрошували представників інших підрозділів. Маккрістал інвестував у комунікації великі ресурси, в тому числі й фінансові. Таке поширення військової інформації було ризикованим, але це був єдиний спосіб забезпечити резилентність в умовах Іраку.

Для партнерських організацій на кшталт ФБР або ЦРУ в кімнаті штабу були передбачені стільці за столом переговорів, який стояв у центрі кімнати. Маккрістал не мав прямого контролю за працівниками інших відомств, але цей жест був сприйнятий позитивно.

Звичайно, у приміщенні повсякчас було галасливо – воно здавалося хаосом. Для бюрократів це було жахливе місце. Однак воно допомагало створити відчуття того, що всі воюють на спільній війні, зі спільними принципами і цілями, а не тільки за свій взвод або підрозділ. Потоки інформації почали водночас прискорюватися і якісно покращуватися.

До 2005 року як мінімум одна гіпотеза була підтверджена: агенції розвідки почали отримувати розвіддані від спецпризначенців швидше і ефективніше. Відкритий простір став центром нових змін. Згодом реальний і віртуальний простір об’єднав понад 7 тис. військовослужбовців, які були на одній інформаційній хвилі. При цьому значна частина цих фахівців безпосередньо не підпорядковувалася військам спецпризначення.

Під час обговорень кожен міг взяти чотири хвилини і викласти свою ідею або поділитися інформацією. За кілька секунд він розповідав вхідні дані, а далі починалося відкрите обговорення. На стінах розташовувалися інтерактивні екрани і мапи. І все вирішувалося тут і тепер. Ризик того, що станеться витік інформації, залишався. Але важливо те, що американці отримували набагато більше переваг, аніж ризиків.

У кінці 2003 року Маккрістал запровадив ще одне нововведення – піврічні ротації між департаментами. Особливо важливо було міняти ролями операторів і аналітиків, щоб вони подивилися на роботу один одного зсередини. Спочатку ця ініціатива зустріла жорсткий опір, але Маккрістал наполягав. Він відібрав для обміну найкращих представників департаментів. А це означало, що такі кандидати були професіоналами в опануванні нового досвіду, мали розвинені навички співпраці й гідно представляли свою спеціалізацію. Так почали вибудовуватися важливі взаємозв’язки між департаментами.

Пізніше практику ротації розширили й на зовнішніх партнерів, поміж них ЦРУ. По-перше, це дозволило подивитися на війну очима партнерів. По-друге, це була інвестиція у взаємну довіру. Підрозділи перестали приховувати інформацію, а, навпаки, почали активно ділитися знахідками.

Вибудувати зв’язки було лише частиною перетворень. Перед спецпризначенцями стояв ще один виклик – недостатня швидкість дій. Інформація передавалася блискавично, але прийняття рішень таким не було. В американській армії процес прийняття рішень щодо військових операцій був досить зарегульованим, і зрештою втрачався важливий час, упродовж якого бійці «Аль-Каїди» встигали передислокуватися. Маккрістал зрозумів, що затримка рішення часто коштує набагато дорожче, ніж похибка в ньому.

Він змінив правила, дозволивши своїм підлеглим в умовах браку часу приймати автономні рішення, узгоджуючи їх телефоном, а не письмовим протоколом. При цьому Маккрістал офіційно залишався відповідальним за всі рішення, прийняті спецпризначенцями в Іраку.

Згодом підлеглі почали брати на себе дедалі більшу відповідальність і приймати дедалі якісніші рішення. Вони перебирали оперативне управління у свої руки, а не перекладали це на керівників. Відбулася реальна децентралізація управління.

Цей підхід виявився надзвичайно успішним. Рішення приймалися набагато швидше, що було критично важливим у бойових умовах. Водночас зростала і якість прийнятих рішень.

До 2006 року Маккрістал трансформував підходи до роботи і взаємодії в усіх операціях військ спецпризначення в Іраку. У старій системі Маккрісталу заледве вдавалося робити 18 рейдів на місяць. У новій системі ця цифра злетіла до 300, при цьому не вимагаючи великих інвестицій. Ефективність кожного окремого рейду теж зросла.

Генерал пояснює, що він трансформував і сприйняття своєї ролі – від героя-лідера до садівника. Герой – той, хто володіє сильними індивідуальними якостями і самостійно приймає безпомилкові рішення. Але це неможливо у складному сере­довищі.

Грати роль садівника – означає дбати не про окремі частини, а про всю екосистему саду. В цьому й полягає основне завдання лідерів нового покоління – відійти від героїчного лідерства і перейти на рівень створення адаптивних організацій, які є гнучкими й витривалими водночас.