Життєстійке підприємство. Як підвищити надійність ланцюжка поставок та зберегти конкурентну перевагу.

Книга отримала схвальні відгуки від The Wall Street Journal, 800 CEO-Read, Director Magazine

Видання радить до прочитання Джудіт Родін, президент Rockefeller Foundation

Стала найкращою бізнес-книгою 2005 року за версією журналу Foreword

Сьогодні ланцюжки поставок охоплюють всю земну кулю, включаючи безліч постачальників, субпідрядників, логістичних і торгових компаній. Така велика мережа учасників створює певні складнощі в тих випадках, коли хоча б одна ланка дає збій. Ця книга – результат трирічного дослідження того, як компанії відновлюються після збоїв із тяжкими наслідками. Прагнучи зменшити вразливість бізнесу, менеджмент повинен перейматися питаннями як безпеки, так і життєстійкості – здатності швидко відновлюватися.

Великі наслідки дрібних неприємностей

Яку подорож робить, наприклад, процесор Intel Pentium під час його виробництва? Процес починається в Японії, де з монокристалу вирощується кремнієвий кристал. Потім інші постачальники Японії розрізають цей кристал на тонкі пластини. Далі пластини перетинають Тихий океан, щоб потрапити на один із американських заводів Intel із виробництва напівпровідників, де на їхню поверхню наносять сотні інтегральних схем. Потім знову подорож через Тихий океан до Малайзії, на один зі складальних заводів. Далі – відправка на склади в США. Після цього – на один із заводів виробників комп'ютерів у США, Бразилії, Ірландії, Малайзії, Китаї чи Тайвані. Ця подорож закінчується лише тоді, коли кінцевий продукт потрапляє до офісів або будинків у різних куточках світу.

Intel не виняток: більшість сучасних виробників входять у глобальну систему постачання. Завдяки цьому стає можливим високий рівень обслуговування та низькі витрати. У той же час така модель схильна до ризику певних збоїв з малою ймовірністю, але із серйозними наслідками.

Конкуренція загострюється, і ціни через це знижуються. Наприклад, за п'ять років ціни на спортивні товари знизилися на 4 %, на побутову техніку – на 8 %, одяг – на 13 %. Такий рівень конкуренції змушує компанії бути життєстійкішими, ніж інші гравці. Вони повинні вкладати кошти в уміння швидко відновлюватися від будь-яких потрясінь та мінімізувати вплив таких збоїв. 

Усвідомити вразливість

Компанія може оцінити свою вразливість, відповівши на три запитання: що може піти не так? яка ймовірність, що це станеться? які можливі наслідки, якщо це станеться?

Якщо ймовірність збоїв і потенційні наслідки незначні, тоді компанія має низький рівень вразливості. Але якщо ймовірність, що щось піде не так, висока, а наслідки можуть бути тяжкими, тоді вразливість бізнесу є значною.

Події високої ймовірності із незначними наслідками – це частина щоденної роботи управлінців. Є ще четвертий варіант – події низької ймовірності із серйозними наслідками, такі як терористичні акти чи землетруси. Вони здатні створювати дуже великі проблеми для ланцюжків постачання.

У період глобалізації змінюється ставлення до рідкісних подій. Хоча їхня ймовірність для конкретного підприємства невелика, сукупна ймовірність того, що одна з ланок ланцюжка зіткнеться з одним із видів впливу, досить висока. Якщо подивитися на сучасний комп'ютер, автомобіль чи побутову техніку, то кожен із варіантів уособлює розгалужену систему взаємозалежних компаній, кількість яких інколи вимірюється тисячами.

Для спрощення оцінки ймовірності негативних подій їх можна розділити на три категорії: стихійні лиха, аварії та нещасні випадки, навмисний замах.

Найголовніше – зрозуміти, що негативні події з тяжкими наслідками не такі рідкісні, як здається. Так, якщо розглядати лише один вид збоїв (наприклад, землетрус) у конкретному місці, то їхня ймовірність невелика. Але це не так для фірми, яка спирається на глобальну, велику та складну систему постачання. Тому життєстійкість компанії стає настільки актуальною у наш час.

Прогнозування збоїв

Найчастіше великомасштабний збій – це результат сукупного впливу кількох чинників. Відносно хороша новина полягає в тому, що, як правило, про біду сигналізує багато знаків. Але менеджери часто ігнорують чи не помічають подібні симптоми. Історія останніх десятиліть сповнена таких прикладів: вибух космічного корабля Challenger або аварія на Чорнобильській АЕС... Зазвичай нещастю передує лавина помилок, що наростає.

Вчені Пенсільванського університету розробили процес управління аварійними ситуаціями. Головне, на їхню думку, не ігнорувати ранні сигнали і цим вирішувати проблеми на початкових рівнях негативних впливів.

Ще одна рекомендація для менеджерів – навчатися не лише на власних помилках, а й на помилках інших. Наприклад, США є Національний комітет з питань безпеки транспорту, який розслідує катастрофи всіх видів транспорту. У 2004 році його база включала 140 тис. випадків із докладним описом кожного. Є схожі комітети і в інших галузях. Вивчення подібних випадків дозволяє менеджерам отримати уявлення про ті збої, які компанія може визнати потенційно можливими.

Наслідки збоїв

Для всіх збоїв, незалежно від їхніх типів і ступеня впливу, характерна наявність кількох етапів:

1. Підготовка. У багатьох випадках компанія може передбачити збій та підготуватися до нього, тим самим звівши його наслідки до мінімуму.

2. Подія. Це той час, коли на завод налітає торнадо, вибухає бомба, постачальники оголошують про банкрутство або профспілка починає страйк.

3. Перша реакція. Це поле для служб швидкого реагування.

4. Відстрочений вплив. Деякі наслідки збою видно відразу, але інші можуть вплинути із затримкою в часі. Наприклад, після терактів 11 вересня автомобільні компанії США відчули наслідки затримок на кордонах за кілька днів.

5. Наслідки в повному обсязі. На цьому етапі ефективність роботи швидко падає. Він може розтягнутися на багато місяців. Аналіз роботи публічних компаній показав, що одразу після новин про збої курс акцій знижувався в середньому на 9 %, але протягом шести місяців акції втрачали 29 % вартості.

6. Підготовка до відновлення. Зазвичай цей етап починається одночасно з першою реакцією чи невдовзі після неї.

7. Відновлення. У разі значних руйнувань відновлення може займати тривалий час, з понаднормовою роботою та за участі партнерів.

8. Довгострокові наслідки. Оговтатися від збою буває нелегко, якщо постраждали стосунки зі споживачем. Наприклад, після терактів 11 вересня протягом трьох місяців багато американців віддавали перевагу наземним видам транспорту.

Оцінюючи можливі наслідки збоїв з низькою ймовірністю, слід враховувати два неочевидні види впливів. По-перше, впливом на конкурентну позицію компанії. Якщо вона працює на ринку товарів масового споживання, їй слід реагувати швидше, ніж якщо вона постачає унікальний продукт. А по-друге, це лавиноподібні ефекти, спровоковані заходами, вжитими урядом чи іншими організаціями. Наприклад, 2001 року на одній британській фермі у 28 свиней виявили ящур. Була семимісячна боротьба уряду із забитими 6,5 млн поголів'я, хоча виявили хворобу лише у 2000 заражених тварин. Фермери зазнали збитків у $2,4 млрд. Але ще більший збиток зазнав туризм – $4,5 млрд.

Часто трапляється, що збої мають негативні наслідки для одних компаній, але для інших вони є рідкісною можливістю. Наприклад, у 1994 році землетрус у Каліфорнії зруйнував чотири швидкісні автомагістралі та кілька естакад. Це відкрило нові можливості для Metrolink, регіональної залізничної системи. Після того, як автомагістралі були відновлені, багато пасажирів продовжили користуватися громадським транспортом. 

Основи управління ланцюжком поставок

У другій половині XX століття багато бізнесів усвідомили, що повна вертикальна інтеграція має недоліки. Компанія не може бути найкращою в усьому. Виробники почали зосереджуватися на основних видах діяльності, купуючи готові деталі та послуги у спеціалізованих постачальників. Так з'явилися складні глобальні ланцюжки постачання.

До 1970-х років у виробників були величезні склади деталей, але Toyota продемонструвала інший підхід – систему ощадливого виробництва з невеликими запасами та точними постачаннями. Це дозволило підвищити якість і знизити витрати.

Багато компаній продовжують стикатися із проблемами запасів. Насамперед через координацію. Наприклад, у середині 1990-х у Volvo накопичився надлишок машин зеленого кольору. Відділ продажів і маркетингу запропонував покупцям привабливі знижки, продаючи машини на збиток, аби позбутися запасів. Обсяги продажу зелених автомобілів почали зростати. Але відділ виробництва не був повідомлений про акцію. Виробники побачили зростання у статистичному звіті та почали нарощувати випуск зелених автомобілів, що лише посилило проблему. Подібні ефекти ще відчутніші, коли йдеться про взаємодію не всередині компанії, а в ланцюжках поставок. Адже зростання обсягу замовлень ще не означає збільшення попиту.

Проблеми ускладнюються в тих ланцюжках поставок, де невідомий рівень попиту. Іноді продукт стає бестселером, від чого страждає виробничий відділ. А іноді продукт зазнає повного фіаско, як це було з Ford Edsel у 1950-х роках. Компанія мала намір продати 200 тис. автомобілів, запустила велику рекламу, але не розпродала і третини продукції. У секторі промислових товарів невдачі зазнають 30 % новинок, а в секторі упакованих споживчих товарів 80 % йдуть у невідомість протягом перших двох років.

Виробничі бізнеси досягають гнучкості навіть за рахунок об'єднання ризиків. Наприклад, поширена стратегія – скорочення числа компонентів виготовлення продукції. Так, компанія Intel стандартизувала комплектуючі, зменшивши кількість типів деталей з 20 тис. до 500. Головне завдання за такої стратегії – переконатися, що зменшення варіативності не створює проблем для клієнтів.

Прогнозування попиту

За часів глобалізації, різноманітності продуктів і блискавичних змін трендів прогнозування попиту стає особливо складним завданням. Тому багато компаній вкладають кошти в досконаліші програмні інструменти моделювання попиту. І часто моделюють не конкретне значення, а діапазон попиту. Це дає компанії більшу гнучкість, хоч і створює чималу невизначеність. Багато організацій використовують прогноз діапазону як значної частини гнучких договорів зі своїми постачальниками. Такі контракти забезпечують маневреність бізнесу.

Горизонт планування зменшується, що потребує прискорення на етапі виведення товару ринку. Передові компанії запаралелюють розробку продукту, виведення потужностей на робочий режим, виробництво та логістику. Цей підхід називається виробництвом швидкого реагування (Quick Response Manufacturing, QRM).

Щоб підвищити якість прогнозування попиту, компанії збирають дані за допомогою пробних партій. Наприклад, американська взуттєва фірма Nine West створює 1000 пробних пар взуття нового стилю, відправляє їх у п'ять магазинів і протягом кількох днів спостерігає за продажами.

Співпраця також дозволяє підвищити якість прогнозів. Наприклад, Wal-Mart ще на початку 1990-х розробила пакет програмного забезпечення своїх постачальників. Кожен партнер компанії може дізнатися про денний оборот, аналіз тенденцій і т. ін. Деякі організації йдуть ще далі – вони не лише діляться статистичною інформацією, а й роблять спільне планування та прогнозування.

Ризик може також розподілятися між партнерами. Один із найпоширеніших механізмів такого роду – це угода про зворотну купівлю. Наприклад, видавці книг можуть викуповувати книги, які не розпродані роздрібною торгівлею.

Наведені вище підходи до прогнозування та управління ризиками показують, як компанія може створити маневрений ланцюжок поставок. Більшість організацій вкладають кошти у подібні структури, які допомагають бути менш уразливими перед помилками прогнозування. Отже, бути більш життєстійкими.

Зниження ймовірності навмисне спричинених збоїв

Зусилля, спрямовані на зниження ймовірності навмисних негативних дій із серйозними наслідками, спираються на низку принципів. Насамперед будь-які заходи безпеки повинні відповідати основним завданням компанії – вести бізнес та генерувати прибуток.

Компанія повинна визначити потенційні збої та розробити алгоритми, що знижують ймовірність їхнього настання.

Співпраця в інтересах безпеки

Співпраця між компаніями відіграє дві важливі ролі у забезпеченні безпеки. По-перше, вона дозволяє вчитися на досвіді одне одного. По-друге, оскільки збої найчастіше трапляються не всередині компанії, а в ланцюжку поставок, співпраця дає партнерам можливість координувати превентивні заходи.

Проте зниження ризику збоїв компанії мають об'єднуватися не лише з постачальниками, але й з конкурентами. Це стає вигідним всім сторонам, коли йдеться про лобіювання, розробку стандартів у галузі або обмін інформацією про загрози. Наприклад, великі казино світу об'єдналися для того, щоб виявляти та вносити до чорних списків шулерів.

Держава та приватний сектор також дедалі більше співпрацюють у питаннях безпеки. Наприклад, багато важливих об'єктів інфраструктури знаходяться в приватній власності. Особливо це стосується морської логістики, де контейнери можуть бути використані терористами для диверсій. Інший приклад такої співпраці можна спостерігати щотижня у Бостоні, куди приходить корабель із 35 млн галонів зрідженого природного газу. Його вхід до порту вимагає скоординованих дій 40 органів і служб безпеки.

Виявлення збоїв

Виявлення збою означає здатність відрізнити справжню проблему від допустимих відхилень. Щоб це зробити, багато компаній використовують метод статистичного контролю за процесами (SPC). Цей метод моделює верхню та нижню межу допустимих відхилень. Як тільки кордон порушено, потрібно вирішити ще складніше завдання – виявити докорінну причину.

Виявлення та усвідомлення збою є надзвичайно важким, оскільки потрібно діяти в обхід правил. Для виявлення відхилень і оперативної реакції потрібно знати, кого з менеджерів слід повідомити і коли. Наприклад, перед терактами 11 вересня співробітники Федерального управління цивільної авіації США отримали від розвідки 52 попередження про можливий напад. Але менеджери довірилися помилковому почуттю безпеки.

Життєстійкість і надмірність

Бізнес не може дозволити собі утримувати значні резервні потужності. Однак у тій чи іншій формі надмірність використовується в будь-якому бізнесі. Як мінімум у вигляді страхового запасу.

Надлишок запасів має одну особливість: він найчастіше маскує виробничі проблеми. За його наявності керівники можуть легко замінити дефектні деталі або виконати замовлення клієнта за рахунок готового резерву. Тому практика Toyota показала, що скорочення обсягів запасів стимулює підвищення якості.

Багато компаній винаходять власні оригінальні рішення щодо забезпечення надмірності. Наприклад, служба доставки FedEx щовечора піднімає в повітря два порожніх літаки з різних узбереж США в бік логістичного центру компанії в Мемфісі. У разі проблеми в якомусь регіоні резервний літак здійснює посадку та забирає поштові відправлення з лайнера, який з якихось причин не може піднятися в повітря.

Гнучкість як фундамент бізнесу

Найбільша гнучкість досягається тоді, коли компанія має альтернативи в будь-якій ситуації. Цьому сприяє стандартизація деталей, процесів і виробничих систем, посилюючи взаємозамінність. Наприклад, усі заводи Intel побудовані за єдиним зразком, навіть стосовно довжини шлангів вакуумних насосів. Це дозволяє компанії легко перерозподіляти виробництво між заводами в різних куточках світу. Деякі організації уніфікують стратегії роботи з персоналом, фінансові системи та методи контролю якості. Проте стандартизація потребує високого рівня внутрішньої координації під час проєктування нових видів продукції.

Деякі компанії посилюють свою гнучкість за допомогою принципу відстрочення, якщо йдеться про невизначений попит. Наприклад, Benetton займається виробництвом і збутом одягу. Стандартно компанії фарбують тканини, а потім створюють гами кольорів однієї й тієї самої моделі. Але проблема в тому, що важко визначити попит на той чи інший колір. Benetton переробила свій виробничий процес. Спочатку вона шиє одяг, фарбує пробну партію, а частину виробів залишає нефарбованою. І потім фарбує решту під тренди сезону. Стандартні виробники фарбують одяг за півроку до надходження до магазинів, а Benetton може це робити за п'ять тижнів до продажу.

Так само діють, наприклад, виробники фарб. Раніше на полицях були великі склади незліченної кількості кольорів фарби. Сьогодні покупець бере білу основу та додає лише пігменти. Як результат, покупець може отримати будь-який колір, а виробник істотно збільшує гнучкість своїх поставок.

Ще один тренд у постачанні – зменшення кількості постачальників. Це пов'язано зокрема й із стандартизацією. Наприклад, Sony за один рік позбулася 80 % зі своїх 4700 постачальників.

Скільки постачальників потрібно мати для кожного виду продукції? Різні компанії відповідають на це запитання по-різному. Toyota, наприклад, вибудовує тісні взаємини з одним постачальником, тим самим одержуючи доступ до інновацій ззовні. Але таких прикладів замало. В основному компанії намагаються мати кілька постачальників, хоча в такому випадку тісні стосунки з усіма можуть коштувати занадто дорого. Головне питання, яке варто поставити собі до ухвалення рішення, чи відповідає кількість постачальників характеру відносин із ними?

Гнучкість потрібно забезпечити й у відносинах із покупцями. Наприклад, компанія Caterpillar – провідний виробник будівельного та гірничодобувного обладнання. Кількість видів запчастин у її 25 розподільчих центрах перевищує півмільйона. І проблема в тому, що 350 тис. із них продається менше штуки на місяць у всьому світі. Щоб підвищити рівень обслуговування, компанія підтримує незвичайні відносини з 220 компаніями, які займаються збутом її продукції і сукупність яких є більшою за саму Caterpillar. Організація створила єдину систему пошуку запчастин як на своїх складах, так і на складах дилерів. Результат – робота у форматі 24/7 та відправка 99,7 % деталей у день отримання замовлення від покупця.

Також у разі великих збоїв компанії мають максимально інформувати споживачів. Адже їхня реакція може мати вирішальне значення для відновлення бізнесу.

У деяких компаніях є «генетичний код», який сприяє гнучкості та оперативній реакції на збої. Йдеться про особливу корпоративну культуру – систему установок і очікувань, які поділяють члени організації.

Можна виділити кілька особливостей культури, які сприяють гнучкості: постійні комунікації між поінформованими співробітниками, розподіл влади, небайдужість до справи, підготовка до можливих збоїв. 

Більшість із нас не любить розмірковувати про гіпотетичні неприємності. Ми вважаємо за краще бачити світ таким, яким він має бути, а не таким, яким він є. Але можна розглядати можливі проблеми як шанс і використовувати підготовку до них для підвищення життєздатності підприємства. Адже зміцнення заходів безпеки веде до більш надійних процесів, а отже, і до більшої конкурентоспроможності бізнесу