«Чистий позитив»: як сміливі компанії процвітають, віддаючи більше, ніж отримують

Книжка увійшла до лонґ-листа премії «Бізнес-книга 2021 року» The Financial Times & McKinsey Видання рекомендує Сатья Наделла, генеральний директор компанії Microsoft Книжку радить Річард Бренсон, засновник Virgin Group

Сьогодні світ постав перед величезною кількістю серйозних викликів, і їх кількість лише зростає. Саме бізнес може стати тією силою, яка допоможе упоратися з глобальними проблемами, що стосуються довкілля, соціальної нерівності тощо. Але для цього компаніям потрібно переглянути звичний спосіб мислення і дій. Світу необхідно багато небайдужих лідерів, готових до змін. У цій книжці йдеться про те, як мають виглядати й діяти подібні бізнеси.

На роздоріжжі

У 2017 році компанія Unilever опинилася на межі між життям та смертю. На той момент вона була у процесі впровадження амбітної стратегії під назвою «План сталого життя Unilever» (USLP). Зокрема, у ній ішлося про подвоєння продажів і водночас про зменшення негативного впливу на довкілля удвічі, про покращення здоров’я мільярда людей. Крім того, компанія прагнула зробити свій внесок у переосмислення поняття «хороший бізнес».

Після початку реалізації цієї стратегії минуло вже сім років, і вона дійсно працювала. Прибуток зріс на 33%, сягнувши позначки $60 млрд. Частиною стратегії було придбання нових брендів, більшість із яких мали місію, і відмова від тих бізнесів і продуктів, які не вписувалися у глобальну візію організації.

Одного дня до компанії звернувся Александр Берінг, голова ради директорів Kraft Heinz, конкурента Unilever. Він запропонував придбати увесь бізнес за $143 млрд, що становило на 18% більше за його ринкову ціну. Саму Kraft Heinz лише за два роки до того купили дві інвестиційні компанії: бразильська 3G та Berkshire Hathaway. Над потенційним придбанням Unilever вони також працювали спільно.

Варто зазначити, що підходи Kraft Heinz (і, відповідно, 3G) та Unilever кардинально відрізнялися. Перша орієнтувалася на задоволення інтересів власників, а друга намагалася позитивно впливати на різні групи стейкходерів, яких стосувалася її діяльність. Unilever подобалося її 140-річне призначення, яке розпочалося з бажання покращити гігієну у вікторіанській Англії.

Отже, компанія не хотіла бути поглиненою організацією із зовсім іншою місією (хоча фінансово така угода була б дуже вигідною). Проте й відмовитися від пропозиції такого масштабу було складно. Для цього Полу Полману потрібно було знайти партнерів-союзників. Ними стали, зокрема, громадські організації та профспілки. Їхня публічна підтримка змусила 3G відступити.

Описана вище пропозиція стала для Unilever найважчим тестом: у яку бізнес-модель інвестувати? Куди рухатися? Історія показала, що Unilever ухвалила правильне рішення. За десять років перебування Полмана на посаді власники акцій побачили повернення у майже 300%. А пандемія довела, що модель Unilever стійка до криз. Наприклад, під час локдауну вона змогла гарантувати збереження робочих місць на третьому місяці усім своїм працівникам. І спрямувала €500 млн на підтримку партнерів (наприклад, на завчасну оплату постачальникам).

Вона змогла зберегти відносини зі спільнотою та партнерами, оперативно переосмислила ланцюжки постачань, щоб доставляти медичне обладнання, збільшила виробництво санітайзерів для рук тощо. Unilever рухалася значно швидше, ніж конкуренти, переважно завдяки довірі, яку вибудовувала зі стейкхолдерами роками. Більше, навіть у нестійкому економічному середовищі компанія сформувала нові амбітні цілі, зокрема, досягнути вуглецевої нейтральності до 2039 року. 

На думку авторів, усі бізнеси сьогодні постали перед серйозним вибором: продовжувати втілювати модель «власники (акціонери) на першому місці» або будувати організацію, яка процвітатиме сама й приноситиме користь світові одночасно. У першому варіанті компанія служить власникам капіталу і спрямовує результати своєї діяльності до них. Вона максимізує прибуток акціонерів, тому зацікавлена у зниженні «зайвих» витрат. Друга модель вбачає призначення бізнесу у тому, щоб служити усім стейкхолдерам у довгостроковій перспективі. Тому вона зацікавлена у розв’язанні глобальних викликів на зразок кліматичних змін, нерівності, бідності, зменшення біорізноманіття тощо. У книжці йдеться саме про другу модель, яку автори називають «чистим позитивом» (net positive).

Бізнеси, що працюють за моделлю «чистого позитиву», мають на меті покращувати життя усіх, на кого впливає їхня діяльність, та на усіх рівнях. Вони думають про кожен свій продукт, кожну операцію, кожен регіон та країну, де функціонують. Не забувають про працівників, постачальників, спільноти, клієнтів, майбутні покоління та планету загалом. Звучить дуже масштабно, тому це визначення є чимось на зразок Полярної зірки, на яку потрібно орієнтуватися. А найголовнішим запитанням для управлінців автори вважають таке: чи стає світ кращим від того, що наш бізнес існує?

Бути таким бізнесом – це щось значно більше, ніж досягнути вуглецевої нейтральності. Такий підхід вимагає від управлінців думати про процеси й ефекти далеко за межами власної компанії. Однак, на думку авторів, бізнес не може бути стороннім спостерігачем у системі, яка його живить.

Ключові принципи «позитивної» компанії

Світ зараз перебуває у такому стані, що потребує наших рішучих дій. І оскільки ми його «поламали», то нам його і «лагодити». Отже, автори роблять висновок про те, що «сьогодні ми відповідальні не лише за свої компанії, партнерів, працівників та інвесторів, а й за все суспільство». Саме відповідальність є найважливішою відмінністю між звичайним бізнесом та «позитивним». І взяти її на себе – найперший крок на шляху до впровадження моделі net positive. У цьому допоможе втілення п’яти принципів.

1. Відповідальність за весь вплив та всі наслідки, спричинені навмисно чи ненавмисно

Компанія може віддати на аутсорсинг логістику чи якісь інші функції, але не відповідальність за них. Усе, що відбувається з вашими постачальниками, клієнтами, продуктами, стосується вашої організації. Деякі наслідки передбачити легко (наприклад, від використання «брудних» джерел енергії), деякі – набагато складніше. Наприклад, соцмедіа надали усім доступ до інформації, створивши водночас підґрунтя для поширення фейків.

Бізнесу потрібно враховувати набагато більше чинників, ніж раніше. Наприклад, Coca-Cola використовувала хімічний елемент сурму для виготовлення пляшок. Це не впливало на напій усередині пакування, але викликало проблеми зі здоров’ям у людей, які спалювали ці пляшки.

Підхід «ми відповідальні за все», змінює культуру бізнесу та його фокус. І, зрештою, компанія стає людянішою.

2. Діяльність заради довгострокової користі для бізнесу та суспільства

Звичайно, набагато простіше міркувати лише про прибутки наступного періоду, а не про складні системні ефекти, які може створювати ваша діяльність. Навіть для тих управлінців, які прагнуть залишити по собі хорошу пам’ять, швидкі перемоги часом дуже спокусливі. Одна з причин цього – скорочення середнього часу перебування на посаді. Понад третина найбільших публічних компаній світу змінили щонайменше трьох генеральних директорів за десять років. А щоб побудувати бізнес, який приноситиме користь суспільству, потрібно багато часу.

Автори не закликають жертвувати короткостроковими результатами та прибутками. Однак потрібно балансувати короткострокові цілі з зусиллями щодо розв’язання масштабних проблем. На думку авторів, системне мислення та глибока співпраця – це ті речі, що нам потрібні сьогодні. Але їх не може забезпечити короткостроковий фокус.

Деякі управлінці вважають, що довгострокове планування у швидкозмінному світі немає сенсу, адже непрогнозований шок може трапитися у будь-яку мить. Однак насправді воно дозволяє «розтягнути» мислення, подумати про важливі речі (не «що ми робитимемо?», а «ким ми є?» та «які наші цінності, яке наше призначення?»).

Статистика свідчить, що довгостроковий фокус є економічно обґрунтованим. Скажімо, дослідження McKinsey Global Institute та FCLTGlobal виявило, що середній прибуток та зростання доходу бізнесів, які мислять довгостроково, на 47% та 36% відповідно вищі, ніж у інших.

3. Створення позитивного результату для всіх стейкхолдерів

Сьогодні більшість великих компаній працює з різними групами стейкхолдерів, але зазвичай починають із запитання: «а що тут є для нас?». Третій принцип стверджує, що бізнес має ставити потреби стейк­холдерів на перше місце, намагатися допомогти їм жити краще. 

Це вимагає від компаній креативності та інновацій: пропонування нових товарів та послуг, які принесуть користь клієнтам і планеті загалом, або допомоги працівникам у пошуку та реалізації особистого покликання, або створення інклюзивного робочого середовища, або сприяння постачальникам у підвищенні сталості їхнього бізнесу, або зміцнення спільнот...

Також цей принцип про пошук win-win рішень, які одночасно приноситимуть користь і компанії, і різним стейкхолдерам. Звичайно, це не означає задовольняти інтереси усіх одночасно або приділяти однакову увагу та ресурси всім. Усі не можуть мати однаковий пріоритет, але найголовніше – щоб довгостроковий вплив на усі групи був позитивним.

4. Сприйняття цінності для стейкхолдерів як результату, а не мети

На думку авторів, компаніям потрібно відійти від «одержимості прибутком». А найбільша перешкода у побудові величної організації – це постійний тиск щоквартальних цільових показників ефективності. Інвестори також зазвичай не мислять довгостроково. Якщо у середині минулого сторіччя акції у середньому тримали вісім років, то у 2020-му – лише п’ять місяців.

Необхідно змінювати це сприйняття: прибуток має стати результатом, а не метою, відірваною від реальних дій бізнесу. На думку авторів, один зі способів відмовитися від тиску короткостроковості – це рідше спілкуватися з інвесторами, не надавати їм інформацію щоквартально. Полман зробив це через три тижні після того, як обійняв посаду генерального директора Unilever. І результати його роботи (зокрема зростання повернення на інвестиції на 292% за десять років) стали наслідком втілення плану USLP, а не звітування перед інвесторами кожні три місяці.

5. Формування партнерств заради системних змін

Те, що компанія бере на себе відповідальність за увесь вплив своєї діяльності, не означає, що вона робить це одноосібно. Їй потрібні партнери, на яких можна спиратися, змінюючи світ на краще. Тим більше, що для розв’язання глобальних проблем потрібні зміни великих систем.

Наприклад, для деяких країн світу (Індії, африканських країн тощо) зниження вуглецевого сліду до нуля майже неможливо. Вони ще сильно залежать від вугілля і лише починають використовувати відновлювані джерела енергії. Якщо завод компанії знаходиться у такій країні, вона може формувати партнерства для сприяння появі нових чистих джерел енергії у регіоні.

Людське у бізнесі

Щоб компанія почала дотримуватися описаних принципів, її повинен очолювати лідер, який має велику силу волі. Йому потрібні сміливість, емпатія, людяність, високий рівень співчуття. Такий лідер дуже відрізняється від управлінців минулого, які були переважно сфокусовані на максимізації прибутку. Сучасний лідер має бути відкритим і навіть вразливим, а не перетворюватися на машину, що мислить цифрами. Він має будувати партнерства, а це теж вимагає великої кількості «м’яких навичок». Компанія має шанси на втілення «позитивних» принципів, якщо її лідер розуміє: прибуток має виникати не внаслідок створення проблем для світу, а завдяки їх розв’язанню.

Також лідеру важливо розуміти власне покликання, тобто відповідь на запитання: хто я та навіщо я тут? Однак інколи знайти ці відповіді складно. Натомість можна запитати себе: що унікального я роблю для покращення світу? 

Покликання – це не те саме, що пристрасть. Пристрасть – це про нас самих, а покликання – це можливість стати частиною чогось набагато більшого. На думку авторів, справжнє відчуття самореалізації не може виникати лише завдяки радісним заняттям, воно потребує служіння великій місії та зміні життя інших на краще.

Важливою частиною лідерської відповідальності є підтримання людей та надання допомоги у пошуку їхнього покликання. А для цього потрібно, перш за все, самому бути прикладом автентичності. Кожен управлінець формує так звану «тінь лідера», яка впливає на культуру організації. Якщо цінності та принципи, які він декларує, збігаються з його діями (зокрема й поза роботою), то він зможе стати рольовою моделлю для працівників.

Проте можлива і зворотна ситуація. Наприклад, керівник декларує принцип дотримання балансу між роботою та особистим життям, а сам поступово вигорає. Але ж вигорілі люди не здатні служити своїй місії й втілювати своє покликання. Якщо так триватиме, «то ми станемо вигорілими мешканцями вигорілої планети», – пишуть автори. Отже, управлінцю потрібно ставати ментором для працівників щодо важливих питань, оскільки лише так можна досягнути ефекту мультиплікації своїх зусиль.

Амбітні цілі

Колись перетин звукового бар’єра літаком здавався неможливим завданням. У 1947 році пілот, який намагався це зробити, загинув, коли його літак наблизився до надзвукової швидкості. Вчені побоювалися, що це завдання нездійсненне. Однак уже через місяць Чак Єгер зробив це. Цілі «позитивних» компаній є чимось на зразок звукового бар’єра для бізнесу.

Вони можуть здаватися майже неможливими, але спроби їх досягнути – надзвичайно цікаві та драйвові. І, рано чи пізно, бар’єри впадуть, і неможливе стане можливим. Колись завод із нульовими відходами звучав фантастично, а сьогодні – це звична річ. У минулому «зелена» енергія була занадто дорогою, а сьогодні вона коштує дешевше за викопне паливо у багатьох куточках світу.

Отже, лідеру компанії, яка намагається жити за принципами «чистого позитиву», потрібно виходити за межі звичного. Дуже часто ми самі є вузьким місцем, яке перешкоджає зміні системи. І тут велика амбітна мета зможе допомогти почати мислити по-новому. Автори наводять приклад: коли Unilever запускала продаж мила марки Lifebuoy, вона поставила перед собою мету – навчити мільярд людей правильно мити руки. І хоча це здавалося недосяжним, однак стимулювало управлінців шукати креативні рішення. Вони ініціювали партнерства з громадськими організаціями, шукали шляхи виходу на бідні та відсталі регіони, придумували нові способи того, як навчати дітей та дорослих гігієнічним навичкам.

«Якщо мета не змушує вас почуватися дискомфортно, вона не досить агресивна, і хтось інший, ймовірно, підірве вас», – пишуть автори. Найбільші цілі часто починаються зі слів «усе» або «нуль» і вимагають мислити категоріями великої цілісної системи, а не окремих її елементів. Ці слова, наприклад, часто фігурують у плані USLP. Самі собою вони не зроблять компанію «позитивною», але допомагають руйнувати ментальні обмеження.

Також важливо шукати додаткові переваги, тобто думати не про «або», а про «і». Скажімо, заводи з нульовими відходами зазвичай мають кращі показники безпеки праці, водночас працівники там мотивованіші.

Отже, порада авторів: не боятися цілей, де фігурують цифри 0 або 100%, віддавати їм перевагу перед звичними, на зразок «скоротити викиди на 60% до певної дати». Адже це означає, що 40% викидів продовжуватимуть отруювати планету.

Цілі «позитивних» компаній не повинні обмежуватися лише її діяльністю. Вони мають розширюватися: спочатку на клієнтів та постачальників, потім – на увесь ланцюжок створення цінності, на усю сферу. І тоді ваші амбітні цілі зможуть стати позитивним прикладом для інших бізнесів.

Що далі?

У книжці детально розкривається кожен аспект «позитивної» компанії та змін, які вона здатна спричинити у суспільстві. Однак, на думку авторів, це лише початок. У майбутньому такі бізнеси вирішуватимуть дедалі складніші проблеми (і вже починають за них братися). Йдеться, зокрема, про переосмислення ролі корпорації та метрик успіху (наприклад, ВВП), зміни у глобальному споживанні тощо.

«Кожне покоління в історії відчувало, що живе у найважливіший час, – пишуть автори наприкінці книжки. – Але, можливо, саме зараз це правда». Швидкість змін світу, появи нових технологій надає нам незліченні можливості. Людство настільки взаємопов’язане (у двох третин є мобільні телефони), що починає нагадувати один глобальний організм.

Водночас перед нами постають екзистенційні проблеми. Ми не знаємо, що буде далі, проте ще можемо обирати свою долю разом. Питання у тому, чи нам не все одно? Чи є у нас сила волі? Чи вистачить морального лідерства, щоб зробити те, що потрібно? Стаючи на шлях «чистого позитиву», компанія має бути готовою до помилок і труднощів. Але винагорода за її зусилля буде незрівнянно більшою: і для бізнесу, і для світу поза ним.