Менталітет засновника: як подолати передбачувані кризи зростання

• Книга базується на десятирічних дослідженнях компаній з 40 країн
• Бестселер за версією Washington Post
• Видання рекомендує Management Today
• Рекомендовано Києво-Могилянською Бізнес-Школою

Що допомагає компанії досягти сталого розвитку? Як успішно подолати кризи зростання? Провівши серйозне дослідження, автори дійшли висновку, що відповідь на ці запитання знаходиться всередині самої компанії. Вони розповідають про те, що таке менталітет засновника і як він допомагає зробити організацію стійкою та успішною.

Випробування зростанням здатна витримати лише одна компанія з дев’яти. При цьому 85% керівників вірять, що причина невдач знаходиться всередині організації, а не в зовнішньому середовищі, яке неможливо контролювати.

Якщо уважно подивитися на історію будь-якого бізнесу, то часто можна побачити дві переплетені сюжетні лінії. Перша розповідає про цифри – прибуток, ROI, зміну ринкової частки тощо, – і цю частину історії легко відстежити. Її сюжет – про те, як компанія перемагає, задовольняючи потреби клієнтів краще, ніж конкуренти.

Друга частина історії стосується того, що відбувається всередині організації. Вона не така помітна, але не менш важлива. Вона оповідає про те, як створювався бізнес, як шукали працівників, як зміцнювалася культура, накопичувався досвід, удосконалювалася бізнес-модель…

Деякі компанії цілком успішні з точки зору першого сюжету, проте мають проблеми з другим. У інших – все навпаки. Проте щоб забезпечити собі справжнє процвітання, потрібно досягти успіху як у зовнішньому світі, так і всередині організації. Два сюжети повинні зійтися разом. Неможливо довго залишатися на конкурентному ринку, якщо всередині бізнесу є проблеми. І нереально підтримувати високоефективну культуру, якщо немає ринкових перемог. Про те, як досягти успіху в зовнішньому світі, написано чимало книг. У цьому виданні автори вирішили сфокусуватися на тому, як організаціям подолати три внутрішні кризи зростання.

Багато компаній, що досягли стійкого зростання, мають дещо спільне – набір цінностей і поведінкових шаблонів. Якщо простежити, звідки вони з’явилися, то стане очевидним, що джерело – засновник бізнесу.

Скажімо, у таких компаній є чітке розуміння своєї місії. Кожен працівник підтримує і сприяє реалізації її місії, цінностей, цілей і завдань. Такі організації вміють зростити в людях відчуття персональної відповідальності за те, що відбувається в компанії. Для порівняння: у середній компанії тільки 2 з 5 працівників знають, навіщо вона існує, і тільки 13% персоналу емоційно залучені в її діяльність (результати недавнього дослідження Gallup).

Надмірна складність, бюрократія і все, що заважає чіткому дотриманню стратегії, нещадно викорінюється в організаціях зі стійким зростанням. Багато уваги в них приділяють дрібницям, а працівників, які спілкуються безпосередньо з клієнтами, дуже поважають.

Усі ці елементи поведінки та культури разом складають певний образ мислення, який автори назвали менталітетом засновника. Вони переконані, що саме він є основним джерелом конкурентної переваги для молодих компаній, що починають боротьбу з великими організаціями.

Твердження авторів є обґрунтованими: воно базується на багаторічному дослідженні й глибокому аналізі отриманої інформації. Спочатку вони переглянули базу даних Bain&Company, вибравши всі публічні компанії, що працюють на глобальних ринках. А потім проаналізували ті з них, які були найбільш успішними з точки зору прибуткового зростання протягом тривалого часу. У багатьох з них був живий дух засновника: він, як і раніше, керував компанією, або входив до ради директорів та активно долучався до її роботи, або ж правила, які він ввів, активно підтримувалися.

Автори провели сотні інтерв’ю з управлінцями в усьому світі, розпитуючи їх про основні бар’єри, що заважають зростанню бізнесу. І дуже часто вони говорили про те, що причини провалів і помилок були внутрішніми, а не зовнішніми.

Якщо узагальнити висновки авторів, то можна звести менталітет засновника до трьох характерних рис:

1. Бунтівна місія. Це може здатися дивним, але багатьом власникам успішних компаній найбільше подобалася стадія стартапу. У цей період вони могли кинути виклик усталеним в їхній сфері бізнесу правилам, кардинально змінити способи задоволення потреб клієнтів.

Деякі з власників, яких інтерв’ювали автори, так і визначали своє покликання – змінити правила гри. Інші говорили про створення абсолютно нових ринків (наприклад, так діє SpaceX, перетворюючи космічний туризм на реальність).

Бунтівна місія, як правило, бере початок від власника, однак на ньому не закінчується. У багатьох успішних бізнесах місія продовжує існувати довгі роки після того, як власник відходить від справ.

Гарний приклад компанії, яка має подібну місію, – IKEA. Заснована у 1943 році, вона досі є сімейним бізнесом: нею керує вже третє покоління власників. За цей час компанія виросла до 150 тис. працівників, але так і не відійшла від початкової місії – пропонувати широкий асортимент красивих та функціональних меблів для дому за досить низькою ціною, щоб якомога більше людей могли дозволити собі її купити.

«Урок простий, – пишуть автори. – Залишайтеся вірними своїй місії у всьому, що ви робите, незалежно від розміру компанії, і, найімовірніше, ви досягнете успіху. Якщо ж втратите зв’язок із місією, то ви, з великою ймовірністю, програєте».

2. Одержимість роботою з клієнтами. Більшість засновників були поміж перших продавців у своїх компаніях, а також самі розробляли продукт. Їх цікавила кожна дрібниця клієнтського досвіду, кожен аспект бізнесу.

На думку авторів, подібна одержимість є фундаментальною для менталітету засновника. Вона обов’язково супроводжується глибоким інтересом до того, як саме функціонує клієнтська підтримка, як відбувається продаж, з чого складається досвід покупців. Наприклад, дуже часто власники продовжують заглиблюватися у подробиці навіть після того, як компанія розростається. Автори розповідають про власника мережі готелів, який відвідував свої готелі в усьому світі. Він наполягав, щоб шеф-кухар особисто вибирав продукти на ринку, а з менеджерами обговорював ремонт водогону.

Може здатися, що одержимість роботою з клієнтами та увага до дрібниць потрібні тільки для постачальників послуг, тому що це є частиною їхньої конкурентної переваги. Проте насправді ту саму рису можна побачити в багатьох видатних компаніях з різних сфер бізнесу. Варто згадати Стіва Джобса, який фокусувався на простому й елегантному дизайні материнських плат, встановлених всередині продуктів Apple, хоча клієнти їх навіть не бачили.

3. Стиль мислення, як у власника. У маленьких компаній є одна незаперечна перевага. Як правило, в них працівник будь-якого рівня досягає цілей і приймає рішення так, наче бізнес належить йому. Набагато простіше відчути емоційний зв’язок з компанією, в якій ти знаєш кожну людину й можеш побачити результат своїх дій, ніж з тією, де ти є лише маленьким гвинтиком у величезному механізмі.

Що лежить в основі мислення, як у власника? На думку авторів, перший складник – це фокус на витратах. Працівники, які мають таке мислення, ставляться до витрат та інвестицій з корпоративних грошей, як до власних.

Другий елемент – це готовність до дій. У таких компаніях рішення приймаються і виконуються швидше, ніж у конкурентів.

Третій складник – неприйняття бюрократії, тобто багаторівневих структур, складних процедур і всього, що може уповільнити рух крові артеріями бізнесу.

Чимало компаній, які спочатку володіють мисленням власника, втрачають його зі зростанням. Вони стають занадто складними, змінюється структура власності, приходять наймані управлінці тощо. За статистикою, типовий генеральний директор публічної компанії обіймає свою посаду лише упродовж п’яти років. І це дуже небезпечно, адже саме стиль мислення, на думку багатьох власників, є їхньою головною конкурентною перевагою.

Упродовж свого розвитку компанія може зіткнутися з трьома закономірними кризами. Щоб упоратися з ними, потрібно розуміти природу проблем, що виникають.

1. Перевантаження: криза серйозного зростання. Ця криза охоплює організацію, коли вона починає агресивно масштабувати бізнес.

Щоб збільшити оборот компанії зі $100 млн до $1 млрд, потрібно змінити звичний спосіб дій. Недостатньо робити те саме, але в десять разів швидше. Потрібно побудувати нові системи, які дозволять впоратися зі зростаючою складністю бізнесу і адаптувати його до ринку.

З’явиться необхідність у значному збільшенні чисельності персоналу: наприклад, замість одного технічного фахівця потрібно буде створити цілий відділ. Працівники-новачки будуть недосвідченими, їх потрібно буде навчати. Приходитимуть вони з компаній з іншою культурою, відмінною від вашої. Зрештою, ускладниться процес прийняття рішень. Якщо раніше ви могли зібратися з командою, обговорити цілі та спланувати дії, то в період зростання рішення частіше приймають нагорі й спускають працівникам.

Якщо раніше керівник міг демонструвати приклад поведінки всім в компанії, то тепер це неможливо. Якщо колись він знав усіх ключових клієнтів на ім’я, то тепер він бачить хіба що слайди з сегментацією цільової аудиторії. Якщо раніше всі знали, якою є місія бізнесу і що робить її особливою, то зараз ситуація змінилася не на краще.

Дуже часто в умовах швидкого зростання лідер бізнесу робить помилку, сприймаючи менталітет засновника як належне і не роблячи ніяких кроків, щоб його зберегти. Наслідком може стати втрата унікальності компанії, того, що робило її особливою.

2. Зупинка: криза уповільнення зростання. Вона охоплює бізнеси, які успішно зросли за масштабом і зіткнулися з новим викликом – збільшенням складності структури компанії й процесів у ній.

В організації стає дедалі більше бюрократії, а лідери дізнаються, що інструменти, якими вони користувалися в період бурхливого зростання, перестали працювати. Керівники розуміють: щось змінилося, але через високий рівень складності в компанії не можуть розібратися, що саме.

Ця криза передбачувана, але дуже небезпечна. За даними авторів, з нею стикаються дві третини бізнесів, зокрема випробування пройшли відомі компанії: Panasonic, Sony, Time Warner, Philips, Mazda.

Небезпечно й те, що ця криза охоплює компанію швидко і несподівано, що відбивається на її кількісних показниках. Наприклад, може статися, що декілька років тому бізнес зростав на 13% на рік, а зараз зіткнувся з негативним показником зростання.

3. Вільне падіння: криза старіння й занепаду. Вона може початися у будь-якій точці життєвого циклу компанії. Однак дуже часто цей момент настає, коли зрілий бізнес починають атакувати юні конкуренти або коли суттєво змінюється сам ринок.

Цю кризу успішно проходять небагато бізнесів (автори наводять цифри 10-15%), і очевидці кажуть: вона сприймається як втрата контролю, наближення катастрофи. Інструменти, якими користувалися керівники, остаточно перестають працювати, а часу на обмірковування наступних кроків немає. Ті компанії, яким вдалося пройти цю кризу, найчастіше переосмислюють свою місію і змінюють хоча б частину ключового бізнесу.

Спочатку здається, що причини цієї кризи (на відміну від двох попередніх) – виключно зовнішні. Скажімо, світова фінансова криза, колапс банківської системи, поява на ринку нової бізнес-моделі або технології тощо. Але автори запевняють: зовнішні обставини можуть бути тригером вільного падіння, однак справжня його причина знаходиться всередині компанії. Сама організація не була готова до виникнення проблем і турбулентності, не навчилася досить швидко адаптуватися до змін.

Менталітет засновника дозволяє впоратися з усіма трьома кризами, однак дії відрізнятимуться залежно від того, на якому етапі розвитку знаходиться бізнес. Щоб подолати першу кризу, зберігши свою місію під час бурхливого зростання, автори радять виконати такі кроки:

• Чітко визначити свою місію, сформулювати, що робить компанію особливою, і не забувати про це. Лідеру необхідно постійно знаходити час, щоб спілкуватися з працівниками і перевіряти, чи відчувають вони зв’язок із місією. Крім того, варто залучати людей до процесу її остаточного формування.
• Поставити роботу з клієнтами на перше місце. Одним з найсерйозніших бар’єрів, що перешкоджають зростанню, лідери вважають складність найму та утримання компетентних працівників, які взаємодіють з клієнтами.

Вирішити цю проблему можна декількома способами, наприклад, як це роблять в мережі готелів Oberoi Hotels. Там наймають людей не на конкретну посаду, а за певними критеріями, зокрема за здатністю зрости більш ніж на два рівня всередині компанії. Вже на самому початку керівник уявляє, якою може бути кар’єра новачка, а значить, готовий інвестувати в його розвиток. Працівник, зі свого боку, відповідальніше ставиться до роботи, тому що бачить перспективу.

• Збалансувати героїв і системи. У компаніях, що мають бунтівну місією, люблять історії про героїв (наприклад, про те, як засновник забезпечив прорив і надав споживачам те, про що вони не могли й мріяти). Проте у міру зростання бізнесу роль історій зменшується, а на перший план виходять досвід, професіоналізм, структура і системи. Керівнику дуже важливо стежити за тим, щоб ці дві сторони перебували в гармонії. Адже одна крайність призводить до того, що страждає компетентність, а інша – до надмірної бюрократизації.

Інструмент, який буде корисний лідеру, – понеділкові зустрічі. Ідея полягає в тому, щоб раз на тиждень керівники зібралися і працювали стільки, скільки буде потрібно, над усуненням перешкод, які заважають ключовим гравцям в компанії діяти ефективно. Цим щотижневим інструментом користуються в компанії L Brands.

Для успішного проходження другої кризи зростання автори дають наступні поради:

• Згадати про свою місію, про одержимість роботою з клієнтами та про те, що для працівників важливо відчувати себе власниками. І спробувати повернути втрачені ефективні методи, які діяли, поки бізнес був маленьким.
• Запустити масштабну кампанію проти бюрократії. В її межах потрібно знищувати як мінімум один зайвий процес, процедуру або правило на місяць упродовж року.
• Визначити нових героїв – тих працівників, які роблять усе, щоб задовольнити клієнтів. Цих людей повинні знати в компанії.
• Регулярно питати працівників, чи порадили б вони своєму другу прийти до вас на роботу. Якщо відповідь негативна, докладіть зусиль, щоб зрозуміти, що можна виправити, і зробіть це.

Подолати кризу вільного падіння найскладніше: це вимагає негайних і радикальних дій. Автори вважають обов’язковими наступні кроки:

• Створити команду, яка займатиметься перебудовою бізнесу. З 50 компаній, які подолали подібну кризу і чиї історії вивчали автори, 43 втілили серйозні зміни в управлінській команді, почавши зі зміни генерального директора.

У компанію, яка переживає сильний стрес, потрібно влити нову енергію. Найменше їй будуть корисні менеджери, які кажуть: ми звикли діяти тільки так і більш ніяк. Якщо вони захищають минуле замість того, щоб дивитися в майбутнє, якщо вони не готові до трансформацій, потрібно підшукати їм заміну. І зробити це варто швидко, інакше можна втратити час.

• Сфокусуватися на основі основ. Іншими словами, на тому, в чому полягає головна цінність компанії. Лідери організацій, які пережили вільне падіння, без сумнівів позбавлялися непрофільних активів і бізнесів, зупиняли кампанії, які не давали результатів, спрощували асортимент продукції тощо.

Яскравий приклад – компанія Lego. Вона була заснована в 1930-х роках, а до 1993-го її прибуток зріс до $1,3 млрд. У 2000 році Lego назвали найкращою іграшкою минулого століття за версією Fortune.

Незважаючи на всі успіхи, починаючи з 1993 року, компанія стала розпорошувати зусилля. Гроші йшли на створення тематичних парків і телевізійних програм, наручних годинників, відеоігор та іграшок, які не були пов’язані з конструкторами, тощо. Практично всі ці напрямки не були успішними, але забирали кошти від ключового бізнесу. Внаслідок цього рентабельність у 1993 році знизилася на 15%, а в 2003-му – вже на 21%.

У 2004 році в компанію прийшов новий генеральний директор Йорген Віг Кнудсторп. Він прийняв рішення – повернути компанію до її ядра, допомогти їй перевизначити свою місію. Зрештою, залишився єдиний ключовий продукт – конструктори. Нова управлінська команда переглянула всі наявні активи, продала частку власності на тематичний парк Legoland, зупинила вже заплановані придбання тощо.

Ба більше, Lego переглянула навіть кількість унікальних елементів у конструкторі. У 1997 році їх було 6 тис., а в 2004-му – понад 14 тис. Кількість кольорів за цей час зросла з 6 до 50. Виявилося, що 90% цих елементів можна використовувати одноразово. Таким чином, знайшовся ще один спосіб повернутися до зростання, зменшивши кількість унікальних елементів удвічі. А щоб уникнути повторення помилки, команда Lego сформувала правила: в яких випадках можна запускати нові продукти або створювати нові елементи конструкторів.

Автори кажуть, що компанії, яка знаходиться у вільному падінні, також доведеться перевизначити свою місію і перебудувати роботу з клієнтами. І хоча перелічені кроки є досить трудомісткими, без них організація, найімовірніше, не виживе.

Звичайно, найкраще – не допускати виникнення трьох описаних криз. Тим більше, що часто їх можна передбачити і попередити. Головне – відстежувати перші симптоми появи «вбивць зростання» і зберігати той стиль мислення, який привів вашу компанію до успіху.