Закохатися в проблему, а не в рішення. Посібник для підприємців

Співзасновник Apple Стів Возняк стверджує, що ця книжка змінить життя підприємця, який її прочитає

Автор книжки – один із найуспішніших підприємців світу

Книжку рекомендує Марк Рендолф, співзасновник Netflix

У передмові Стів Возняк, співзасновник компанії Apple, стверджує, що ця книжка змінить життя підприємця та стане його «Біблією». Її написав творець застосунку Waze Урі Левін, розповівши і про те, як будувати успішні стартапи, і про те, як їх продавати. У травні 2013 року до Левіна звернулася компанія Google і запропонувала придбати застосунок за $1,15 млрд. Угоду завершили за рекордні 10 днів, при цьому Waze зберегла свою місію. Як же їй вдалося стати стартапом-єдинорогом?

Проблема для стартапу

Ідея Waze виникла у автора в той момент, коли він повертався з родиною з відпустки. Усе відбувалося в Ізраїлі у 2006 році, й тоді не було жодного способу дізнатися, який маршрут варто обирати. На відпочинок зібралася велика група родичів, які їхали на десятьох машинах, а автор із дружиною та дітьми вирушали останніми. Він запам’ятав момент, коли в голові промайнула думка: «Якби ж хтось їхав попереду і міг сказати нам, які дороги вільні, а на яких затори». 

Утім отримати таку інформацію у той момент було цілком можливо, адже його родичі їхали попереду. Левін почав телефонувати їм та з’ясовувати ситуацію. Ось так і народилася ідея Waze – із проблеми, з якою стикнувся сам автор. Він стверджує, що те ж саме ставалося з кількома іншими його стартапами. 

«Саме фрустрація завжди приводила мене до усвідомлення, що тут існує проблема, – пише автор. – Потім я намагаюся зрозуміти, чи це велика проблема, чи є вона проблемою, вартою вирішення». Отже, саме проблема запускає процес створення цінності й дає шанс знайти рішення та досягнути успіху.

Для Левіна побудова стартапу схожа на кохання. Спочатку ти маєш багато ідей, за які можна зачепитися, але згодом зупиняєшся на одній. Ти проводиш із нею багато часу наодинці: думаєш про користувачів, бізнес-модель тощо. А коли відчуваєш упевненість, що ця ідея – «та сама», починаєш розповідати про неї друзям. Інколи у відповідь можна почути: «Це найдурніша ідея, яку я чув!» або «Це ніколи не спрацює!». Автор запевняє, що таке відбувалося з ним неодноразово, особливо на початку підприємницької кар'єри. Проте якщо ти «закоханий» у свою ідею, то не слухатимеш нікого.

Отже, з одного боку, ця «закоханість» змушує нас ігнорувати увесь скептицизм оточуючих. Але з іншого, – надає нам сил, щоб втілити ідею попри всі можливі негаразди. Створення стартапу схоже на американські гірки, і щоб витримати цю нелегку подорож, потрібні справжні почуття.

Після того як ви знайшли проблему, яка варта вирішення, потрібно зробити наступний крок: подумати, хто ще має цю проблему? Їх має бути багато, щоб вашу ідею був сенс реалізовувати. Потрібно дізнатися, як вони сприймають цю проблему? Лише після цього можна переходити до побудови рішення. Якщо ж відразу розпочати з рішення, то ви ризикуєте витратити багато часу та зусиль і створити щось, що потрібне лише вам. 

Власне, як пише автор, більшість стартапів гине, тому що не може знайти PMF (product-market fit), бо фокусуються на рішенні, а не на проблемі. Крім того, якщо починати з проблеми, то історія, яку ви розповідатимете споживачам, буде їм ближчою і цікавішою.

Левін радить визначити місце вашої проблеми у матриці з двома осями: загальний ринок і біль. Для цього варто запитати себе:

1. Наскільки великий ринок для цієї проблеми? Скільки людей її мають? Скільки компаній потерпають від неї?

2. Наскільки болюча ця проблема? Тут можна враховувати і ступінь болючості, і частоту виникнення.

Матриця, про яку йдеться у книжці, має чотири квадранти: «переможці», «ніша», «невдахи», «мрії та кошмари». Waze належить до першого квадранту.

Про важливість поразок

Автор упевнений, що побудова стартапу – це не просто складний шлях, але й дорога, сповнена падінь та невдач. І це не тільки не страшно, але й корисно. Приймаючи невдачу, ви збільшуєте шанси на подальший успіх. Що насправді важливо – то це швидкість вашого відновлення після поразки.

Підприємець намагається побудувати щось нове – те, що ніхто до нього не створював. І навіть якщо він вважає, що знає, що робить, це не так. Отже, потрібно намагатися знову й знову, доки не знайдеться правильний спосіб реалізувати ідею. Левін стверджує: усвідомлення, що ваш шлях є шляхом поразок – найважливіший крок для підготовки до володіння стартапом .

Якщо ви спіймаєте себе на думці «це треба було зробити інакше», то це саме час зробити інакше. «Наступного разу» – це зараз!

Застосунок Waze також мав багато поразок. Його алгоритми працюють сьогодні так добре, бо їм передували два роки помилок майже у кожному рядку коду. На думку автора, одна із запорук успіху компанії – це її спроможність виявляти затори швидше, ніж будь-хто. Це дуже складна функція, що базується на збиранні даних у режимі реального часу, і стартап неодноразово намагався її втілити, проте нічого не працювало. Зрештою, виграшне рішення виникло тоді, коли компанія зібрала цілу низку речей, що не діють, і зрозуміла, чому вони не діють.

Коли щось іде не так, автор застерігає від пошуку винуватих. Він упевнений, що не варто запитувати: «Хто відповідальний за цю невдачу?», адже це лише вбудує у ДНК вашого стартапу страх перед поразкою. Натомість варто поміркувати: що сталося й чому це може нас навчити?

Фази стартапу

Компанія, що неспроможна знайти PMF, неодмінно загине. Компанія, яка не може залучити капітал, не буде життєздатною. У компанію, яка не має бізнес-моделі, ніхто не вкладе грошей. А навіщо шукати PMF, якщо ви не можете залучити користувачів? Отже, проблем у стартапу багато, але важливо мати справу з ними по черзі, рухаючись від одного етапу до іншого.

Першою є фаза «все й усюди». Коли підприємець «закохується» в проблему, то думає про новий бізнес із різноманітних перспектив: рішення, ринок, фінансування тощо. Він організує інформацію у своєму мозку, щоб скласти план дій. Але потім починає говорити з людьми та, отримуючи порцію скептицизму, шукає аргументи на кожне заперечення. На цьому етапі підприємці часто вважають себе вже готовими до зустрічі з інвесторами. Але саме ці зустрічі нерідко розхитують човен упевненості власника стартапу. Інвестори запевняють: «Ми не думаємо, що ця бізнес-модель спрацює!» і відмовляються вкладати у неї кошти.

І тут є ризик: підприємець може почути не те, що мали на увазі потенційні інвестори. Він може вважати, що вони сказали щось на кшталт «щойно ви розберетесь із бізнес-моделлю, ми погодимося». Але насправді вони лише відмовились. Отже, найважливіше тут – не побачити у словах інвесторів те, чого там немає.

Ще одна пастка цього етапу – втрата впевненості у тому, що саме потрібно робити далі. Скажімо, чи варто вам стояти на своєму й доводити, що ваша бізнес-модель спрацює? 

До речі, не краща ситуація, коли ви таки отримали кошти і тепер працюєте над PMF, збираєте зворотний зв'язок від інвесторів щодо бізнес-моделі, конкуренції, зростання тощо і думаєте, що маєте задовольняти їхні вимоги. Автор запевняє, що ви не повинні це робити. Ваше завдання – отримати результат, тобто створену цінність, а не ощасливити інвесторів.

Цей етап закінчується, коли ви маєте чіткі переконання щодо свого плану, включно з послідовністю і таймінгом його фаз. Це гарантує, що ніхто не зможе збити вас зі шляху. Автор стверджує, що одна з найголовніших речей для підприємця – це фокусування. Який етап у побудові компанії найважливіший? Його відповідь: кожен, поки він триває. А фокус – це про те, щоб робити одну справу в один момент часу. 

Наприклад, коли ви опікуєтеся залученням коштів, немає нічого важливішого до того дня, коли гроші опиняються на вашому рахунку. Після цього на перший план виходить наступний крок. Левін порівнює такий спосіб існування бізнесу з керуванням машиною з ручною коробкою передач.

Наступна фаза – product-market fit (PМF). Ключове тут – створити цінність для свого споживача. Якщо цього зробити не вдасться , то стартап загине. За словами автора, PМF вимірюється за допомогою основної метрики – утримання. Тому на цьому етапі потрібно сконцентруватися на створенні цінності та забезпеченні утримання споживачів, а решту справ (бізнес-розвиток тощо) поки відкласти.

Що потрібно стартапу, аби стати єдинорогом? Потрібно правильно зібрати «зірочки», кожна з яких уособлює певну фазу: 

• продукт потрібен та використовується;
• ринок великий;
• LTV (life-time value, пожиттєва цінність клієнта, тобто скільки грошей він приносить вашому бізнесу загалом) висока, тобто бізнес-модель працює;
• ви зрозуміли, як відбувається ваше зростання (у кількості клієнтів);
• наявний «х-фактор» (те, що робить вас класними).

Досягнення успіху приходить, коли підприємець крок за кроком збирає ці «зірочки»: спочатку отримує одну, потім стабілізує ситуацію й переходить до наступної, і так далі. У якій послідовності це робити? Першим, звичайно, є знаходження PMF. Зростання – наступний крок для багатьох сервісних стартапів, бо це дозволить їм залучити фінансування. А ось B2B-компаніям спочатку потрібно розібратися з бізнес-моделлю, а потім переходити до зростання.

Залучаємо фінансування

Левін має великий досвід переговорів з інвесторами. Якось він запитав у одного з них про те, наскільки швидко той приймає рішення, зустрічаючись з підприємцями. Інвестор подивився на Левіна, потім – на двері, потім – знову на Левіна, потім – знову на двері. «Ось так швидко», – була його відповідь. Отже, саме стільки часу є у засновника стартапу, щоб сформувати перше враження про себе. На практиці це означає, що потрібно починати зі свого найсильнішого аргументу.

Коли Левін питав у інших інвесторів, чому вони вирішили вкладати гроші у певні компанії, ті відповідали, що або вже знали СЕО (з інших його стартапів), або їм сподобалась його історія, або сподобався він сам. Отже, вам потрібно:

• навчитися розповідати якісну історію (а це більше про емоційне залучення, ніж про факти);
• йти на першу зустріч на самоті, щоб уся увага інвесторів фокусувалася на СЕО.

Приклад хорошої історії продемонстрував СЕО стартапу Refundit. Цей бізнес допомагає отримати повернення VAT, на яке можуть розраховувати люди з-поза меж ЄС, купуючи товари всередині ЄС. Утім 90% покупців цього не роблять через певні складнощі (черги на митниці тощо). А застосунок Refundit дозволяє сканувати чеки, паспорт і посадковий талон, щоб отримати гроші. Інвестори, які чують історію цього бізнесу, відразу починають згадувати власні історії й автоматично стають залученими. А щоб посилити ефект, автор радить звертати увагу на те, що говорять співрозмовники, і реагувати.

Наймання і звільнення

Один із найскладніших викликів для стартапу – це побудова правильної команди з правильною ДНК. Автор розповідає, що колись опитував різних підприємців щодо того, чому їхні бізнеси зазнали невдачі, і поширеною відповіддю було «неправильна команда». Найчастіше власники розуміли під цим те, що мали певні очікування стосовно працівників, а ті їх не виправдали. Ще однією частою проблемою стартапів є комунікаційні складнощі (під чим керівники часто мають на увазі те, що до них замало дослухаються).

Найчастіше стартап – це маленька компанія, тому більшість рішень у ній приймає СЕО. І якщо найпершою причиною поразки бізнесу є невдача у пошуку PMF, то другою – неспроможність СЕО ухвалювати складні рішення. Зокрема, щодо наймання працівників та їх звільнення.

Автор дає таку рекомендацію: кожен раз, коли ви наймаєте когось, давайте собі 30 днів, а потім запитайте: «Знаючи те, що я знаю сьогодні, чи узяв би я на роботу цю людину?». Якщо відповідь негативна, то наступного дня звільняйте цього працівника. Якщо ж позитивна, то запропонуйте йому якесь невеличке підвищення (зарплати тощо).

Взагалі Левін вважає, що звільнення важливіші, ніж наймання, але ми уникаємо звільнень людей, бо це важко. Скажімо, тому що не хочемо нашкодити людині або проходити довгий процес повторного підбору працівника. Проте, як вже згадувалося вище, робити помилки – не трагедія для стартапу. Наймання неправильної людини, а потім її звільнення – це можливість зробити ДНК компанії сильнішою.

Що стосується найму працівників, то автор радить поміркувати про таке:

• Коли наймати? Багато компаній роблять це зарано, наприклад, набирають на роботу продавців ще до того, як знайдено PMF. Насправді найкращий час для наймання – тоді, коли ви знаєте, що саме новий працівник має робити упродовж наступних 90 днів.
• Кого наймати? На ранніх етапах розвитку компанії важливі генералісти, а пізніше – спеціалісти. Але у будь-якому разі вам необхідні люди, яким не потрібно постійно вказувати, що робити. Ви маєте лише розповісти їм, чого намагаєтеся досягнути, якими є їхні цільові показники та чого робити не треба.
• Як наймати? Тут автор радить не вдаватися до численних інтерв'ю, як це робить багато бізнесів, а спробувати отримати зворотний зв'язок про людину ще до того, як її наймете. Тобто поспілкуватися з тими, хто радить кандидата, або з тими, кому ви довіряєте й хто його знає. А під час інтерв’ю з самим кандидатом варто бути уважним до власних упереджень, скажімо, подивитися на перше враження про нього і спробувати його спростувати.

Наскільки швидко потрібно зростати?

Зростання, на думку Левіна, це не про якусь разову подію, а про постійні дії та повторювані результати. Це про спроможність бізнесу довести, що він може рости упродовж часу.

У січні 2009 року Waze мав 34 417 клієнтів (усі в Ізраїлі), у січні 2010-го – вже 538 077 (також виключно в Ізраїлі). Отже, зростання між нульовим та першим роком становило 15 разів! У січні 2011-го Waze мав вже 2,6 млн користувачів (приблизно половина – в Ізраїлі), тобто зростання становило п’ять разів. Автор запевняє, що дивитися на показники зростання необхідно, бо це дозволяє проаналізувати, чи зрозуміли ви, що приводить ваш бізнес у рух. 

Доки стартап не сягне певного рівня зрілості, тобто не перетвориться на стабільну, прибуткову велику компанію, він має демонструвати дуже різну швидкість зростання. Скажімо, у перші роки це можуть бути показники у 10, 5, 4, 3, 2 рази.

У січні 2012 року Waze мав 11,9 млн користувачів по всьому світі, тобто бізнес виріс у 4,5 рази порівняно з попереднім роком (це був момент, коли компанія досягла свого PMF). І упродовж наступних двох років темпи зростання становили 3,1 та 2,2.

На етапі, коли компанія зростає, на перший план виходить роль маркетингу. Він має створити систему для прискорення досягнення PMF, а для цього потрібно пройти дві фази:

1. Дослідити потреби, щоб визначити продукт та ринок (хто наші користувачі та де вони), а також ціну.
2. Промотувати використання продукту клієнтами.

Цікаво те, що ці завдання виконують різні типи людей, і перший зустрічається набагато рідше, ніж другий. Вам потрібно розуміти це, щоб не найняти кандидата другого типу для виконання завдання першого типу, бо це практично гарантована невдача. У книжці автор розповідає про цілісний шлях свого бізнесу – від народження ідеї до продажу й виходу зі стартапу. І наприкінці закликає підприємців братися до справи, адже світ потребує багато успішних стартаперів із місією вирішувати проблеми та робити нашу планету кращим місцем для життя