Засновники. Історія PayPal та підприємців, які створювали Кремнієву долину

• Журнал New Yorker назвав це видання найкращою книжкою 2022 року
• Національний бестселер у США
• Книжка – вибір редактора The New York Times

Якщо придивитися, то стане зрозуміло: компанія PayPal – це цікавий феномен, і не лише через свою діяльність. Річ у тім, що її перші працівники стали засновниками YouTube, Tesla, Yelp, LinkedIn та інших бізнесів. Деякі з них є управлінцями у Google, Facebook та інших корпораціях Кремнієвої долини. Як пише Джиммі Соні, з PayPal вийшли декілька мільярдерів і багато мультимільйонерів. Якщо порахувати їхній загальний капітал, то сума буде більшою за ВВП Нової Зеландії. Ймовірно, усі вихідці з PayPal, у якій би царині вони не працювали, досягають успіхів завдяки певним підходам до лідерства, стратегії, технологій тощо. У чому ж вони полягають? Що особливого було у PayPal?

PayPal народився завдяки злиттю двох компаній. У 1998 році Макс Левчин та Пітер Тіль заснували бізнес Fieldlink (пізніше – Confinity). Ця компанія і створила послугу під назвою PayPal, яку почали застосовувати користувачі онлайн-аукціону eBay, адже їм потрібно було робити платежі в мережі Інтернет.

Паралельно з цим Ілон Маск також розробляв онлайн-платежі через електронну пошту. З цією метою було засновано компанію X.com. І хоча спочатку Маск прагнув створити багато фінансових послуг та продуктів для нової цифрової доби, але згодом його позиціонування стало схожим на Confinity, й бізнеси почали конкурувати за користувачів eBay.

Закінчилося все злиттям, яке, за словами автора, було «неспокійним». Та й ранні роки існування PayPal не були легкими, натомість сповненими судових позовів, критики й боротьби з шахрайством. «Усього за чотири роки компанія пережила лускання інтернет-бульбашки, розслідування генеральних прокурорів і підробку продукту одним з її інвесторів», – пише Соні. Конкуренція також ставала дедалі запеклішою. Навіть eBay зрештою випустила власну платіжну систему, щоб не дати PayPal заробляти на комісії.

За таких умов компанія й існувала, й зміцнювалася. Вона переживала проблему за проблемою, за перші два роки побачила трьох генеральних директорів. Усередині було так само неспокійно, як і зовні. Як зазначає автор, навіть для Кремнієвої долини 1990-х років PayPal була незвичним явищем. У ній працювала переважно молодь, причому дуже різноманітна: колишні студенти, які лишили навчання, шахісти й багато ексцентричних особистостей. Компанія була схожа на магніт для тих, хто вирізнявся серед більшості.

Якими були шанси на успіх цієї команди з урахуванням того, що на той момент лише 10% продажів онлайн використовували цифрові платежі (люди продовжували розраховуватися чеками)? Навряд чи високими. PayPal потрібно було не просто створити якісний продукт, а й переконати ринок, що він є безпечним. Водночас преса писала про те, що цифрові платежі – це шлях до відмивання грошей злочинцями.

Але й наче всього цього було замало! У 2001 році, коли PayPal збиралася виходити на ІРО, сталася трагедія 11 вересня, й фінансові ринки впали. Та компанії було не звикати до труднощів, тож вона стала першою з тих, хто оголосив про продаж акцій після катастрофи. І попри всі негаразди досягла успіху. Продаж виявився дуже активним, а eBay придбала акцій на $1,5 млрд.

Сьогодні PayPal коштує майже $300 млрд і є одним із найбільших бізнесів у світі. Ця історія успіху унікальна, адже від моменту злиття до виходу на біржу минуло тільки два роки. Можна лише уявити, як пережили той час працівники PayPal: не спали ночами, не приходили додому увечері, були втомленими й застресованими. А один із них двічі розбив автівку, повертаючись з офісу вночі.

Утім вони все одно пишаються тим, що були дотичні до видатного бізнесу. Що ж стосується автора, то він вважає, що всі працівники PayPal стали частиною колективного генія й створили успіх цієї компанії. У багатьох відомих бізнесах легко виокремити головного героя, навколо якого обертається вся історія. Проте PayPal – це результат командних зусиль.

Як пише Соні, багато досягнень компанії народилися з «продуктивного тертя», тобто стану напруженості між продуктовою, інженерною і бізнес-командами. Можливо, це й означало конфлікти й хаос, однак замість руйнування породжувало інновації.

У першій частині книжки автор розповідає історії про засновників Fieldlink та X.com. Перший розділ починається з теми Чорнобилю, адже на момент катастрофи на ЧАЕС Максу Левчину було 10 років, мешкав він у Києві.

Його мати працювала в Інституті харчових технологій, де перевіряла безпеку продуктів. Після Чорнобильської трагедії роботи їй додалося. А ще потрібно було розбиратися з комп'ютерами, які керівництво виділило їй для виконання обов'язків. Саме тут, у маминій лабораторії, Макс і познайомився з цифровим світом. Він навіть навчився програмувати на Pascal, і його захопила ідея про те, що можна надати машині команди зробити щось, про що не все знаєш сам. «Відтоді мені не потрібно було все знати, щоб отримати результат. Я міг просто почати писати, і все відбувалося потім саме», – пізніше скаже він.

Макс був частиною єврейської родини, а значить, стикався з проблемами антисемітизму, властивими Радянському Союзу. Зрештою, сім’ї вдалося знайти спосіб іммігрувати до США, і 18 липня 1991 року Левчини прибули до Чикаго.

Макс вступив до Іллінойського університету в Урбана-Шампейн і потрапив в середовище бурхливого розвитку технологій. Зокрема, при університеті функціонував Національний центр суперкомп'ютерних технологій, який щойно представив браузер Mosaic.

Макс став членом Асоціації обчислювальних машин і познайомився з багатьма талановитими студентами. Деякі з них, як-от Люк Носек та Скотт Беністер, згодом стали важливою частиною PayPal. Коли друзі перебралися в Каліфорнію, Левчин подумував кинути навчання й зробити те саме, але батьки були категорично проти. Тож він залишився в університеті й паралельно займався підприємницькими експериментами.

Він запускав проєкт за проєктом, і хоч перші зазнавали поразки, Макс навчався на помилках. А стартап NetMeridian, який допомагав відстежувати позицію сайту в рейтингу пошуковиків, став успішним, хоча й загнав свого автора у борги й зіпсував йому кредитну історію. Але, зрештою, Максу вдалося втілити свою мрію – продати NetMeridian та переїхати до Каліфорнії.

Історія Пітера Тіля радикально відрізняється від шляху іммігранта Левчина. З дитинства йому все вдавалося, він легко перемагав у конкуренції з однолітками й звик до цього. Пітер отримав хорошу юридичну освіту у Стенфорді й обійняв посаду в апеляційному суді. Аж тут його спіткала перша серйозна невдача – провалена співбесіда до Верховного Суду. Це дуже вплинуло на нього, змусило сумніватися в обраному шляху й, зрештою, кинути юриспруденцію.

Тіль зайнявся фінансами. У 1996 році він переїхав до Каліфорнії та надумав створити власний хеджфонд Thiel Capital, а через два роки його бізнес почав інвестувати у технологічні стартапи. Одним із них стала компанія, створена Люком Носеком. Вона називалася Smart Calendar і, попри цікаву ідею (цифрове оновлення календаря), не змогла вижити.

Носек переживав, адже дружив із Тілем, а крах бізнесу означав втрату грошей. Проте для Тіля ця історія стала наче «прискореним курсом вивчення стартапів». Тепер він набагато краще розумів як створюються і занепадають бізнеси у Кремнієвій долині. А Носек побачив, що тут крах стартапу не був катастрофою. Виявляється, у Кремнієвій долині «ти заробляв бали за спробу, а не лише за результат».

Тіль познайомився із Левчином на своїй лекції з фінансових ринків у Стенфорді. Макс був вражений Пітером, зокрема його хваткою, і домовився про зустріч. Левчин якраз продав свій проєкт NetMeridian і міркував над ідеями для нового. Одна з ідей, пов’язана з шифруванням для портативних пристроїв, сподобалася Тілю, й він висловив готовність інвестувати.

Утім взаємодія між двома юнаками була набагато цікавішою, ніж між підприємцем та інвестором. Наприклад, вони могли годинами обмінюватися задачками, перевіряючи інтелектуальний потенціал один одного. Саме це згодом стало важливим складником оцінювання кандидатів на роботу у PayPal. Та й стиль зустрічей – дружня конкуренція – ймовірно, визначив атмосферу в майбутній компанії.

У грудні 1998 року Левчин отримав від Thiel Capital $100 тис. Тепер він мав інвестора, а також ідеальну кандидатуру для СЕО – Джона Паверса, з яким вони колись познайомилися на конференції. Саме Паверс запропонував назву нового бізнесу – Fieldlink. Тіль, Левчин та Паверс стали командою, але згодом Паверсу довелося відійти від виконання своїх обов’язків. Він не хотів переїжджати до Паль-Альто, а стартап потребував місцевого генерального директора. Тому партнери розійшлися мирно, й на Fieldlink чекала зміна керівника.

Ним став Пітер Тіль. Спочатку він планував відмовитися від пропозиції стати СЕО, адже його більше цікавили ринки. Але зрештою подумав, що операційний досвід може бути корисним. Під його керівництвом Fieldlink почала наймати нових працівників і змінила назву на Confinity, а ще почала міркувати про новий стратегічний курс.

Коли Ілону було 19 років, він став стажером у Банку Нової Скотії. Зробив він це незвичним шляхом: прочитав статтю про одного з керівників банку Пітера Ніколсона, попросив у автора контакт героя матеріалу й зателефонував йому. Ніколсон був здивований та погодився на зустріч, а потім, вражений юнаком, взяв до себе.

Ця робота допомогла Маску зрозуміти, що банки мають серйозну проблему з інноваціями, а значить, їх можна перемогти – вони просто не встигнуть відреагувати на появу швидкого новачка на ринку.

Проте сам він не поспішав ризикувати. Маска прийняли до аспірантури у Стенфорді, він мав розпочати навчання восени 1995-го. Проте Ілона не лишали думки про заснування власного бізнесу. Та й Ніколсон, який залишився його наставником і після стажування говорив, що зараз якраз час доєднатися до тренду доткомів, а науковий ступінь можна й відкласти. Так Маск і вчинив: узяв відстрочку в Стенфорді на пів року та разом із братом почав працювати на себе.

Компанія отримала назву Global Link Information Network, а потім її змінили на Zip2. Хоча брати Маски й продовжували шукати своє позиціонування, вони просувалися вперед. Зрештою, за кілька років вони стали гравцями на рекламному ринку й розробили багато інновацій (бронювання столиків у ресторанах факсом, локальні каталоги, онлайн-мапи тощо).

Історія Zip2 закінчилася на початку 1999 року продажем компанії Compaq Computer за $307 млн. Із цих грошей $21 млн отримав Ілон, якому на той момент було 27 років. Маск хоч і став багатієм і придбав автівку за мільйон, проте не був повністю задоволеним. На його думку, Zip2 не зробила все, що могла. Він прагнув більшого впливу й хотів запускати наступний проєкт.

Тут стали у пригоді знання про фінансовий ринок. У перших презентаціях потенційним інвесторам Маск розповідав про новий стартап як про «Amazon фінансових послуг», тобто компанію, яка інтегрує все фінансове життя людини: від іпотеки до страхування. Він прагнув змінити всю фінансову інфраструктуру, адже вважав наявну неефективною й застарілою. І бачив себе тим, хто зможе це зробити.

Так постала компанія X.com. Маск вважав це посилання «найкрутішим в інтернеті». Х, вважав він, це аналог хрестика, яким позначали скарби на мапах у давнину.

Не можна сказати, що шлях X.com був легким: усередині компанії існували суперечності. Стиль лідерства Ілона не надто влаштовував його партнерів, проте він володів контрольним пакетом акцій, тому за ним було останнє слово. І він його сказав, звільнивши свого співзасновника. Велика частина команди також пішла з X.com, але Маска в його прагненнях змінити уявлення світу про банки це не зупинило.

Новою стратегією Confinity стало створення мобільного гаманця для портативних девайсів, за допомогою якого можна робити покупки й надсилати гроші. Ринок кишенькових комп'ютерів зростав, тож існували чіткі перспективи створення великої клієнтської мережі.

Для втілення цієї стратегії потрібна була сильна команда, і Confinity обрала цікавий підхід до її створення. Він був практичним: наймати друзів, адже більше ніхто б не погодився на роботу в маловідомому стартапі. Але згодом стало зрозуміло, що таке наймання було розумним: люди, які знали один одного, мали вищий ступінь довіри. Крім того, кожен із них був талановитим у своїй сфері. В умовах відсутності надмірного контролю люди могли повністю розкрити свій потенціал.

У 1999 році офіси компаній Confinity та X.com розташовувалися в одній будівлі в Пало-Альто. Вони не конкурували: перша фокусувалася на безпечних грошових переказах, а друга прагнула об'єднати всі фінансові послуги в одному місці.

У тому-таки 1999 році Confinity вирішила придумати назву для свого продукту, яка б легко запам’ятовувалася й передавала сутність. Серед багатьох варіантів і неодностайно обрали PayPal. До речі, Тіль спочатку був проти, йому більше подобався варіант Cachet.

Ще до однієї доленосної зміни доклав зусиль Рід Гоффман, сьогодні відомий як засновник LinkedIn. Він був другом Тіля зі Стенфорду й став одним із перших членів ради директорів Confinity. Спочатку PayPal планувався як технологія для переказу грошей між двома портативними комп'ютерами PalmPilot. Проте Гоффман поставив перед колегами запитання: а що, як власник девайсу забуде його вдома? Це підштовхнуло Левчина до ідеї про переказ грошей через електронну пошту. І хоча ніхто тоді цього не усвідомлював, саме це було вирішальним для успіху PayPal.

Тим часом у X.com справи теж йшли активно. Маск залучив інвестиції, нарощував штат, домовлявся про нові партнерства. І восени 1999 року, на День подяки, запрацював сайт компанії. Через п’ять тижнів X.com мала тисячі клієнтів.

Зростання кількості користувачів – це те, що поєднувало Confinity та X.com у той період. З одного боку, це було уособлення успішності їхніх ідей, а з іншого, – кидало багато викликів керівникам. У той період вони робили різноманітні відкриття стосовно мистецтва управління, зокрема:

• щоб успішно керувати продуктом, потрібно говорити «ні» поганим ідеям та уникати відволікань. Інакше бізнес ризикує марно витрачати цінний потенціал працівників;
• розв'язання проблеми користувачів, про яку не здогадувалися засновники, може виявитися ціннішим за розв'язання проблеми, через яку вони створили бізнес. Так сталося, коли послуги і PayPal, і X.com масово почали використовувати на eBay. Творці обох продуктів не були цим задоволені, адже зовсім інакше бачили майбутнє своїх бізнесів. Проте ринок вирішив інакше;
• конкуренція може підштовхнути бізнес до вдосконалення, якщо вона якісна. Так сталося з Confinity та X.com: несподівано ці дві компанії стали запеклими суперниками й почали боротися за панування на eBay. Вони надзвичайно швидко писали код і розгортали нові віджети, намагаючись «убити» конкурента. Водночас Маск, Левчин та Тіль поважали один одного й розуміли, що натрапили на рівного суперника;
• не можеш перемогти – об'єднай зусилля. Коли бізнесмени зрозуміли, що дві компанії приблизно одного розміру швидше знищать одна одну, ніж досягнуть мети, вони почали розглядати варіант злиття (хоча Маск спочатку хотів просто придбати Confinity). Зрештою, вони домовилися про справедливі умови: 50х50, і Маск був змушений погодитися, бо його генеральний директор погрожував звільнитися, якщо угода провалиться;
• злиття – це більше, ніж об'єднання двох бізнесів. Це схоже на одночасне наймання купи працівників наосліп. А ще злиття породжує багато криз. Для PayPal це були проблеми, пов'язані з шахрайством, обслуговуванням клієнтів тощо;
• спільні ритуали допомагають команді ґуртуватися й виживати навіть у складні часи. Об'єднана компанія, генеральним директором якої став Ілон Маск, працювала дуже багато. Люди залишалися в офісі до глибокої ночі, й це вважалося нормою. А щоб якось виживати, вони придумували опівнічні ритуали. Скажімо, влаштовували змагання на кшталт «хто довше просидить на м'ячі» або гучний колективний спів. Усе це створювало атмосферу водночас виснажливу й привабливу.

Історія PayPal не схожа на пряму висхідну лінію, а швидше на звивистий складний шлях. Злети і падіння, внутрішні конфлікти і судові позови, зміна генеральних директорів і величезні зусилля із залучення інвестицій – книжка детально все це описує. Вона часом схожа на захопливий пригодницький роман, у головних ролях якого підприємці Кремнієвої долини. Тільки вони є не глянсовими героями, а справжніми людьми зі своїми сильними й слабкими сторонами. І це робить їх ще цікавішими.