Альянс: управління талантами в добу нетворкінгу

• Бестселер New York Times
• Видання входить до топ-10 книг про креативне лідерство за версією Forbes
• Книгу рекомендує автор бізнес-бестселерів Деніел Пінк

Відносини між компаніями та співробітниками в сучасному корпоративному світі пошкоджені. Стара модель гарантованої довгострокової зайнятості більше не працює, як і система, де кожна людина діє як вільний агент. Вирішення цієї проблеми полягає в тому, щоб перестати думати про співробітників як членів сім’ї, а натомість розглядати їх як союзників. Зробивши альянс основою стратегії управління талантами, компанія зможе відновити довіру між керівниками та підлеглими.

Сучасні відносини між співробітником і роботодавцем далекі від досконалості. Керівники постійно втрачають цінних людей, не вміючи їх утримувати. А співробітники майже не вкладають свої сили в компанію, бо постійно сканують ринок щодо нових можливостей. Таким відносинам не вистачає довіри та взаємних довгострокових інвестицій. Співробітникам, менеджерам і роботодавцям потрібні нові моделі взаємин. Ця книга саме про них.

Стара модель взаємовідносин була гарною в епоху стабільності, коли бізнес-гіганти могли запропонувати довічне працевлаштування. Усе було зумовлено, і відносини між працівником і компанією були схожі на заміжжя.

Але світ змінився як у філософському, так і в технологічному сенсі. Розвиток фінансових бірж спричинив те, що компанії та менеджери стали більше сфокусовані на короткострокових фінансових показниках. І це означає постійні оптимізації, тобто масові звільнення. У той же час розвиток технологій призвів до комунікаційної революції та глобалізації. Як наслідок, стабільність на ринку праці закінчилася. Адаптивність і підприємництво стали ключовими для досягнення успіху в бізнесі.

Зміни призвели до того, що зв’язок між роботодавцями та співробітниками став набагато слабшим. Компанії заявляють, що люди – найбільша цінність, але цього не видно, коли починається криза на Волл-стріт. Співробітники почали сприймати себе як вільними агентами. Фраза «це лише бізнес» стала домінантною філософією.

Автори впевнені: не можна продовжувати будувати відносини між співробітником і роботодавцем на такому високому рівні недовіри. Бізнес без довіри – це бізнес без довгострокового мислення. Без нього компанія не може інвестувати в майбутнє.

Організація, яка не моделює своє майбутнє, уже перебуває на стадії смерті.

Світу потрібна нова модель працевлаштування, заснована на взаємній довірі, взаємних інвестиціях і взаємних вигодах. Цього не можна досягти, покращуючи стару модель співробітництва. Потрібно будувати нову модель альянсу. Це перехід від логіки транзакцій до логіки взаємин.

В альянсі співробітник і роботодавець розвивають довгострокові відносини, які базуються на тому, як вони створюють додаткову цінність один для одного. Люди інвестують в успіх компанії, вона інвестує в ринкову цінність співробітників. При цьому, створюючи взаємовигідні альянси, а не просто обмінюючи час на гроші. Такі принципи можуть фокусувати компанію на середньо- та довгострокових цілях.

Часто менеджери кажуть: «Ми не просто команда, ми сім’я». Але це навряд чи правда, бо дитину не можна звільнити. А в компанії це можна, а іноді й треба робити. Здорові стосунки в бізнесі можна порівняти не із сім’єю, а зі спортивною командою. Її місія – перемогти, і гравці поєднуються навколо цієї ідеї. Учасники можуть змінюватися, але виграти чемпіонат може лише добре інтегрована команда, в якій є довіра, взаємні інвестиції та вигоди. У такому разі загальний інтерес перевищує індивідуальні.

Парадоксально, але перемога команди – це найкращий шлях до максимізації своєї індивідуальної вигоди.

Усі три автори книги працюють у Кремнієвій Долині. Вони впевнені, що справжній секрет цього місця – у людях. У тому, як динамічні компанії та заповзятливі співробітники створюють альянси. Сьогодні мислити та діяти як підприємець – найважливіші характеристики, які потрібні компаніям від персоналу.

Наприклад, з таким принципом згодна Amazon, яка стала лідером у сфері онлайн-зберігання інформації та хмарних технологій. Компанія створила Amazon Web Services (AWS) – сервіс, який надає послуги оренди комп’ютерних потужностей. Ним користуються тисячі компаній, від гігантів до стартапів. А ідея прийшла не керівнику Джеффу Безосу, а підприємливому менеджеру-розробнику Бенджаміну Блеку. Amazon зуміла створити альянс зі своїми співробітниками та забезпечити підприємливість не лише на рівні вищого керівництва.

В армії є таке поняття, як чергування. Солдати зазвичай проходять багато різних чергувань упродовж своєї служби. Це може бути метафорою для різних проєктів та ініціатив для співробітників компанії. Звісно, порівняння умовне, адже між армією та бізнесом багато відмінностей. Але є й дещо спільне, наприклад, фокусування на досягненні чіткої мети.

У контексті альянсу чергування – це етичне зобов’язання компанії та співробітника для досягнення конкретної місії. Це поняття об’єднує як довіру і взаємні інвестиції, так і гнучкість, яка потрібна обом сторонам у світі, що швидко змінюється. Принцип «чергування» допомагає наймати найкращих людей. Вони отримують окреслену місію та критерії для оцінки її досягнення.

Парадоксально, але новина про те, що співробітник обмірковує звільнення з компанії, може стати найкращим приводом для побудови довіри. Якщо організація не припиняє інвестувати в нього, якщо вона пропонує альтернативні проєкти, які відкривають перед ним нові можливості – він часто залишається. І цінує свого роботодавця значно вище.

Як каже Річ Лессер, керівник The Boston Consulting Group, «завдання компанії не в тому, щоб зобов’язати співробітника залишитися. Потрібно наймати найкращих людей, яких тільки можна знайти. І далі створювати таке середовище, де вони самі вирішують залишатися та інвестувати свій час».

Лідери створюють для своїх співробітників програми ротації. Наприклад, Google пропонує новим людям спробувати себе в трьох різних ролях і проєктах, тривалість кожного – дев’ять місяців. Схожі ротації є у Facebook та LinkedIn. Це дозволяє створити довгострокові відносини між співробітником і компанією. Ще один підхід – це план трансформації підлеглого, тобто проєкт із кар’єрного та професійного розвитку, який моделюється на два-п’ять років. Це посилює внутрішню мобільність і динаміку зростання співробітників.

У наш час зустрічаються люди, які асоціюються з іменами компаній. Найчастіше це відомі керівники, які працюють у бізнесі до закінчення своєї кар’єри і стають базою корпорації. Такі люди ототожнюють свою місію з місією компанії та беруть на себе основне «чергування». Бажано, щоб більшість топ-менеджерів перебували саме на такому рівні взаємодії з організацією.

Головне – це довгострокові відносини між співробітником і компанією. Людина може розвиватися всередині організації, якщо вона може забезпечити реалізацію її талантів. Як каже керівництво компанії SAS: «Ми переконані, що наші співробітники матимуть три-чотири кар’єри за своє життя. Ми хочемо, щоб вони пройшли всі ці кар’єри в SAS».

На користь такої логіки говорить і той факт, що індустрії вимагають довгострокових інвестицій у співробітників. Наприклад, Boeing визнав, що потрібно 10 років вкладати гроші, щоб інженер вийшов на свою повну продуктивність.

У наш час цілі компанії не стають єдиними професійними цілями працівника. Він хоче реалізувати себе і поза організацією. Найзаповзятіші співробітники створюють свій персональний бренд. Це раціональні дії за доби, коли довічне працевлаштування більше не гарантується.

Сьогодні важлива не повна відповідність між персональними та корпоративними цілями, а їх узгодження. Компанія та співробітник допомагають один одному досягати своїх цілей. Вони не конфліктують, а, навпаки, перебувають у синергії.

Процес узгодження цінностей може бути тривалим і потребує створення глибокої довіри. Для цього знадобиться провести цілу серію розмов із підлеглими. Автори пропонують кілька порад, як вести такі розмови:

1. Виявіть цінності бізнесу, спілкуючись у групі. Кожна компанія декларує свої цінності, пише про них на сайті. Але варто поговорити із співробітниками про внутрішні цінності організації «з чистого аркуша».
2. Виявіть індивідуальні цінності у розмовах тет-а-тет. Поговоріть про особисті цінності з кожним підлеглим окремо.
3. Вибудовуйте довіру через відкритість. Психолог Артур Арон у своєму експерименті визначив, що якщо учасники групи діляться своїми глибинними переживаннями та переконаннями протягом однієї години, це створює такий самий рівень довіри, як після тижнів і місяців традиційної взаємодії. Тому нехай усі учасники групи разом із менеджерами дають свої відповіді на важливі для всіх запитання.

Автори пропонують послідовність кроків, які допоможуть менеджеру створити план трансформації разом зі співробітником.

1. Розпочати розмову та виявити мету складання плану. Потрібно разом із підлеглим відповісти на такі запитання: яка головна мета плану? за якими результатами можна буде оцінити успішність плану як з боку компанії, так і з боку співробітника?
2. Встановити регулярні контрольні точки для двостороннього зворотного зв’язку. Традиційний корпоративний підхід – це перегляд результатів за підсумками календарного року. Для плану трансформації працівника одного обговорення на рік буде замало. Потрібні регулярні виміри щонайменше раз на квартал.
3. Складати план наступної трансформації ще до закінчення цього плану. Це забезпечує співробітнику довгостроковий підхід до формування свого майбутнього. Він може бачити свої перспективи як усередині компанії, так і поза нею. Так, втратити цінну людину – один із найсильніших страхів менеджера. Але це відбувається з багатьох причин, які іноді не залежать від компанії. І, в будь-якому випадку, заплановане звільнення співробітника – це завжди краще, ніж раптові погані новини.
4. Змінювати план, якщо потрібно. План трансформації співробітника – це контракт. Альянс створюється в етичному, а не в правовому полі. Завдання плану – створити довіру та максимізувати вигоди для співробітника та компанії. Якщо потрібні зміни під час виконання плану – їх потрібно вносити. Наприклад, проєкти компанії можуть змінюватись. Або співробітник може не досягати поставленої мети в одній ролі, але є можливість запропонувати йому іншу. Для плану трансформації важлива гнучкість.

Автори дають кілька практичних порад менеджерам для ефективного створення плану трансформації:

• Будьте готові брати активну участь у розмовах – це потрібно, щоб створити довгострокову довіру
• Слідкуйте за балансом сил. Розмова менеджера зі співробітником має відбуватися на рівних. Найчастіше роботодавець має більше влади, ніж підлеглий. Але іноді буває навпаки. У цих випадках потрібно вести розмову з тих позицій, за яких виграють обидві сторони.
• Виберіть індикатори, щоб оцінити план трансформації. Як казав Пітер Друкер: «Можна керувати тим, що можна виміряти».
• Взаємодіяти на основі етичних, а не правових принципів.
• Регулярно відстежуйте, як співробітники рухаються за своїм планом трансформації.
• Створюйте базу для довіри завдяки відкритості та прозорості.
• Дайте співробітникам зрозуміти, що розмова про цілі та цінності – це не сигнал про швидке звільнення. Деякі люди саме так сприймають ситуацію, коли менеджери починають із ними щирі бесіди.

Стара модель мотивувала керівників і співробітників фокусуватися на тому, що відбувається всередині компанії. Менеджери дбали, щоб зробити підлеглого найефективнішим під час виконання своїх завдань. А працівники дбали про отримання підвищення.

Сьогодні і менеджерам, і персоналу потрібно фокусуватися на зовнішньому середовищі, з яким працює компанія. Особливо в епоху нетворкінгу. Так працює альянс: розширення професійних мереж співробітника допомагає йому трансформувати свою кар’єру, і ця мережа допомагає трансформуватися організації.

Професійні мережі дуже цінні для компанії. По-перше, як джерело інформації, зокрема тієї, якої немає у відкритому доступі. По-друге, для пошуку талантів. І, по-третє, для розвитку організаційної інтуїції.

Менеджер повинен завжди пам’ятати: поза компанією завжди більше розумних людей, ніж усередині. І якщо ваші співробітники входять у професійні мережі, бізнес має можливість отримати знання та рішення з цього джерела. Питання лише в тому, чи достатньо довіри в організації, щоб співробітники використовували свої мережі як для своєї користі, так і для користі корпорації?

Запитайте себе: чи користуються підлеглі соцмережами в офісі? Вони ходять на обід із представниками конкурентів? Це грає компанії на руку, якщо вона робить ставку на індивідуальні мережі своїх співробітників. Звичайно, є ризик втратити людину, але насправді цей підхід відкриває значно більше можливостей, ніж потенційних загроз.

Немає нічого видатного в тому, щоб бути найрозумнішим у кімнаті, якщо ви знаходитесь у коморі. Професійні мережі розширюють вашу «кімнату» до стадіону. А це допомагає вирішувати проблеми швидше й отримувати доступ до цінної інформації, знань, талантів.

Автори пропонують конкретні кроки по роботи з професійними мережами співробітників.

1. Запрошуйте працювати соціально активних людей. Пам’ятайте про це під час пошуку нових співробітників. Але при цьому головне – адекватно оцінити якість мережі. Це не кількість друзів у Facebook. Перевірте, які в людини реальні, а не віртуальні соціальні зв’язки у професійному середовищі. Найчастіше кандидати згадують про свої професійні мережі під час співбесіди.
2. Вчіть співробітників, як здобувати знання з їхніх мереж. Багато компаній забороняють персоналу говорити про запуск нових продуктів, корпоративну стратегію і взагалі якось коментувати життя компанії назовні. У кожному бізнесі є секретна та непублічна інформація. Автори не закликають навчати співробітників видавати секрети компанії. Але можна ділитися непублічною інформацією, так званими прихованими, неявними знаннями – про тренди, зміну бізнес-моделей на ринку, клієнта, індустрію взагалі. Потрібно дати зрозуміти співробітникам, що вони можуть говорити про це. А потім створити майданчик, на якому співробітники зможуть викладати інформацію, яку вони видобули у своїх мережах. Для цього підходять колективні зустрічі та Інтернет.
3. Заохочуйте співробітників бути активними у соціальних мережах. Головне, щоб їхня активність узгоджувалась із тим, що вони є представниками вашої компанії. Побудова персонального бренду співробітника – це зиск і для корпорації.
4. Створіть фонд для розвитку професійних мереж. Наприклад, нехай співробітники мають можливість розпоряджатися корпоративними грошима для проведення спільних обідів із цікавими людьми з їхніх мереж. Важливо дати зрозуміти підлеглому, що він має ділитися отриманою інформацією після таких зустрічей.
5. Проводьте професійні конференції та зустрічі у себе в офісі. Не обов’язково йдеться про офіційні заходи. Дозвольте співробітникам створювати свої клуби на основі вашої компанії.

Що спільного мають компанії LinkedIn, Tesla, YouTube, Yelp, Yammer, SpaceX? Усі вони були створені екс-співробітниками однієї компанії – PayPal.

Довічне працевлаштування більше не працює, але цього не можна сказати про довічні соціальні зв’язки. Альянси можуть і повинні зберігатись навіть після того, як співробітники залишають компанію. Для цього варто створити мережу «випускників» корпорації.

У LinkedIn існують 118 000 корпоративних угруповань «випускників». Проблема в тому, що лише 15 % із них створено компаніями. Решта – це просто об’єднання співробітників, які раніше працювали в одній фірмі. Сама корпорація не отримує жодної цінності від таких груп. І насправді втрачає дуже потужний ресурс. Це давним-давно зрозуміли університети та коледжі, зараз прийшла черга й бізнесу.

Першопрохідниками у створенні корпоративних мереж випускників були консалтингові компанії. McKinsey усвідомлено опікується цим із 1960-х років, а в Bain&Company дев’ять осіб працюють виключно над співпрацею з екс-співробітниками.

Автори виділяють чотири головні причини, чому варто інвестувати в корпоративні мережі випускників:

1. Мережі випускників допомагають наймати найкращих людей.
2. Випускники – носії корисних професійних і галузевих знань.
3. Мережі залучають нових клієнтів.
4. Випускники – адвокати бренду.

Автори пропонують чотири послідовні кроки для запуску такої мережі:

1. Вирішіть, кого ви хочете включити до вашої мережі «випускників». Найпростіший підхід – залучати всіх екс-співробітників. Але він ризикований, адже одна частина людей пішла до конкурентів, інша залишила компанію зі скандалом. Тому організація може вигадати свої принципи, хто може входити до її мережі.
2. Точно окресліть свої очікування. Мережа має надавати людям реальну цінність і переваги. Пропонуйте бонуси за рекомендації талановитих кандидатів, лояльні умови для придбання послуг або товарів компанії, організуйте регулярні зустрічі, інформуйте випускників про важливі для них новини.
3. Комплексно підійдіть до звільнення співробітника з організації. По-перше, не розривайте стосунки миттєво, якщо ви деякий час інвестували в довіру. Запросіть людину до мережі випускників. Створіть її повний профіль, з усіма контактами та адресами у соціальних мережах. Опитайте інших співробітників про суперсили цієї людини.
4. Створюйте зв’язки між співробітниками та «випускниками». Це не відбувається автоматично. Можна створити клуб «випускників-менторів», організовувати регулярні зустрічі, щоб нинішні співробітники перетиналися зі своїми екс-колегами.

Альянси створюють модель, за якої компанії та люди інвестують одне в одне. Уявіть собі світ, у якому менеджери та співробітники ведуть відкриті розмови про взаємні цілі, де керівники допомагають підлеглим виявити той вид діяльності, який відповідає їхнім бажанням і цінностям. Тоді співробітники залишаються в довірчих відносинах із компанією навіть після звільнення. Така культура вже зароджується в Кремнієвій Долині. І автори вірять, що невдовзі цей тренд стане глобальним.