Джек. Мої роки в GE. Історія видатного менеджера XX сторіччя

• Джека Велча визнано найкращим топ-менеджером XX століття.
• Книжка року за версією The New York Times та The Wall Street Journal.
• Одна з найкращих бізнес-біографій усіх часів.

Джек Велч прийшов до General Electric (GE) у віці 24 років на посаду молодшого інженера з окладом $10,5 тис. на рік. Він пропрацював у компанії 41 рік, 20 з яких — на посаді голови правління. Коли в 2001 році він пішов на заслужений відпочинок, General Electric посідала перше місце з капіталізації у світі. Історії злетів і падінь Джека Велча, викладені в цій книзі, доводять: якщо у вас є велика мрія, то перешкоди неминучі. Головне — не зупинятися, рухатися вперед, наштовхуючись на  перепони та долаючи їх.

Джек Велч обіймав посаду голови правління та генерального директора компанії General Electric з 1981 по 2001 рік. За цей час її ринкова вартість збільшилася на $400 млрд, що перетворило General Electric на найдорожчу корпорацію.

Після звільнення з General Electric Велч заснував власну консалтингову компанію і надавав дорадчі послуги керівникам компаній зі списку Fortune 500, а також ділився досвідом із бізнесменами та студентами.

Джон Бірн є керівником та головним редактором C-Change Media — мережі вебсайтів для світової бізнес-спільноти. До листопада 2009 був головним редактором сайту BusinessWeek.com.

Написав кілька бізнес-книг у співавторстві із відомими топменеджерами. Найуспішнішою стала спільна робота з Джеком Велчем, яка 26 тижнів очолювала список бестселерів.

Змалечку мати виховувала у Джекові важливу рису — впевненість у своїх силах. Можливо, саме тому пізніше він наполягав на тому, що розвивати в людях впевненість у власних силах — найважливіший обов’язок керівника. Мати вчила Джека, що все залежить від його бажання, і він може стати ким захоче.

У 1957 році Велч закінчив коледж при Массачусетському університеті, став одним із двох найкращих випускників року за спеціальністю «Хімічне машинобудування».

На той час це був досить популярний напрямок. Після коледжу Джек продовжив навчання в університеті Іллінойсу.

Він був контактною людиною, віддавав перевагу живому спілкуванню і дійсно любив хімічну промисловість. Уже тоді Джек зрозумів, що отримані навички та досвід допоможуть побудувати міст між світом лабораторій та світом комерції.

Він отримав кілька запрошень на роботу від великих американських компаній, але найбільше зацікавився пропозицією GE, яка розвивала новий напрямок хімічних розробок у місті Піттсфілді (штат Массачусетс). Джек стартував із позиції молодшого інженера. Так розпочалася кар’єра найвидатнішого управлінця XX століття.

Спочатку не все йшло гладко. Бюрократизм і скнарість великої компанії були Джеку не до душі. Коли настав час перегляду зарплати, йому додали лише $1 тис. на рік. Це стало останньою краплею, і він вирішив звільнитися.

Але вже тоді керівництво помітило його комерційну хватку. Найчастіше він робив більше, ніж вимагав бос чи інструкція, тому отримав підвищення ще на $2 тис. та розширення повноважень. Велч вирішив залишитися — і не помилився.

Джек почав своє сходження кар’єрними сходами. Один із перших його великих проєктів — завод із виробництва полімеру «норіл» із бюджетом $10 млн. Завод побудували, продукція успішно продавався, і в 1968 році Джек отримав ще одне підвищення — він очолив відділення полімерів із оборотом $26 млн. У свої 32 роки він став наймолодшим співробітником у GE, який обіймає подібну посаду. Це був перехід до вищої ліги зі щорічним запрошенням на збори керівництва та першими опціонами.

Джек Велч вміло змінив роль інженера на роль бізнесмена — менш ніж за три роки напрямок полімерів зріс у 2,5 рази. Проте не всім колегам подобався стиль роботи Джека, який не приховував своїх думок, практикуючи «конструктивні конфлікти». Він міг сказати співробітникові досить прикрі слова, якщо той не виконав завдання належним чином. Але, з іншого боку, ті, хто досягав потрібних результатів, отримували вагомі надбавки до зарплати та моральне заохочення.

Кар’єра Велча швидко розвивалася. Незважаючи на бунтарський характер, 1971 року його призначили керівником хіміко-металургійного підрозділу. Підвищення передбачало складні завдання — роботу з новими галузями та новими людьми.

1973 року його знову підвищили, довіривши групу зі щорічним доходом понад $2 млрд, широким діапазоном продукції, 44 фабриками та 46 тис. співробітників. Велч став набувати ваги у вищих ешелонах компанії.

Наприкінці 1977 року Редж Джонс, тодішній голова правління GE, доручив Джеку управління сектором споживчих товарів. Ставши одним із п’яти керівників секторів GE, Джек автоматично увійшов до списку претендентів на місце Реджа. 1979 року кількість кандидатів скоротили до трьох осіб. Після всіх відбіркових турів та оцінки результатів роботи, Редж та Рада директорів одноголосно підтримали кандидатуру Джека на посаду голови правління.

1 квітня 1981 року Джек Велч офіційно обійняв посаду голови правління GE. У той час деякі співробітники називали потужну компанію, яка впевнено трималася на плаву та мала прибуток $1,5 млрд на рік, «супертанкером». Але Джеку хотілося, щоб вона була швидкісним катером, здатним миттєво змінювати курс і лавірувати. Для цього потрібно було якнайшвидше позбутися бюрократичних кайданів і, відокремивши гарні підрозділи від поганих, залишити лише ті, які вибороли перше та друге місця на своїх ринках.

Командно-адміністративна система, яка десятиліттями формувала культуру GE, давно пасла задніх. Багато чого треба було міняти саме в керівництві, у ставленні до роботи. Більшість менеджерів розглядали свої посади не як нові можливості, а лише як винагороду за службу в компанії. Вони вважали, що клієнти повинні бути вдячними, що їм пощастило стати замовниками GE. Такий підхід призвів до низької ефективності роботи та недостатньої залученості до неї персоналу.

На першій зустрічі з аналітиками Уолл-стріт Джек Велч розповів, як він планує трансформувати компанію. Від нього чекали конкретних цифр, але Джек стисло виклав дані про фінансові показники і одразу перейшов до якісного опису того, якою він бачить компанію. Він заявив, що GE боротиметься за перше-друге місце в кожній галузі. У майбутньому виживуть лише найефективніші компанії, які поставлятимуть якісну продукцію за найоптимальніших витрат. А ті, хто чіпляється за невдалі напрямки, не протримаються і десятиліття. Коли ж він заговорив про важливість нематеріальних цінностей та корпоративної культури, більшість аналітиків не надали цьому належного значення.

На той час вважалося, що для утримання підрозділу достатньо, щоб він приносив прибуток. Мета Джека Велча зайняти перше чи друге місце у галузі багатьом здавалась дивною. Однак сьогодні стало зрозуміло: якщо підрозділ не має довгострокової конкурентної переваги, згодом він припинить своє існування.

Стратегію першого чи другого місця — «поліпшити, продати чи закрити» — Джек Велч зумів донести до колег. Але на практиці все було значно складнішим і драматичнішим, адже справа стосувалась закриття заводів і звільнення працівників. За перші два роки GE продала 71 відділення, але натомість уклала 118 інших угод, щоб в інших напрямках вибороти перше або друге місце в галузі. У перші роки мало хто в GE розумів стратегію Джека Велча — журналісти навіть дали йому прізвисько Нейтронний Джек. За п’ять років кожен четвертий співробітник був змушений залишити GE (близько 118 тисяч осіб). Але Велч хотів змінити правила гри, вимагаючи більшого від меншої кількості людей. Він наполягав на тому, щоб у компанії працювали лише найкращі з найкращих співробітників, гідні поліпшення умов праці. А жорсткі рішення стосовно персоналу і заводів — передумова для того, щоб говорити про «софтові» цінності, наприклад, «високу майстерність» або «організацію, яка навчається». Такі цінності не дають ефекту, якщо не йдуть за демонстрацією жорсткості. Вони можуть працювати лише в атмосфері відповідальності за результат.

Велчу все ж таки вдалося змінити правила гри, і GE почала пропонувати місця працівникам, готовим до конкурентної боротьби. ЗМІ приділяли основну увагу скороченням персоналу, а Джек Велч — співробітникам, яких потрібно було утримати. І коли вдалося призначити потрібних людей на всі ключові позиції, махове колесо почало розкручуватися. Перетворення відбуваються тоді, коли фірма призначає при цьому необхідних керівників. На першому місці — люди, а вже потім стратегія та решта.

• Як ви розвиваєте своїх підлеглих?
• Наскільки ваші співробітники захоплені своєю роботою?
• Чи займаються найперспективнішими напрямками в компанії ваші найкращі працівники?

Головною особливістю системи управління GE є дуже уважне ставлення до людей. У цьому є сенс: щоб розробляти першокласні продукти та послуги, потрібні першокласні фахівці. У системній роботі з персоналом диференційований підхід — це все.

Випробувавши безліч критеріїв оцінки персоналу, GE зупинилася на методиці «Крива життєздатності». Вона полягає в тому, що керівники щорічно оцінюють своїх підлеглих з метою визначити, кого в організації вони відносять до кращих 20 % (клас А), кого — до життєво-важливих середніх 70 % (клас В) і, нарешті, кого — до гірших 10 % (клас З).

«Криву життєздатності» має підтримувати система винагород: збільшення зарплати, опціони на акції та підвищення на посаді. Збільшення зарплати в класі А має бути у кілька разів більше, ніж у класі В, а співробітникам класу С підвищувати зарплату не слід зовсім.

Щоправда, така система може працювати лише там, де культура ґрунтується на щирості та відкритості. Якщо цього немає, краще не використовувати систему GE.

Джек Велч розумів, що йому потрібно постійно пояснювати причини змін якнайширшій аудиторії співробітників. І для цього найкраще підходив «Кротонвіль» — центр підвищення кваліфікації керівників GE, який було вирішено зробити центром поширення ідей та вільного обміну думками.

На той момент «Кротонвіль» морально застарів насамперед у плані інфраструктури. Мало хто з команди топменеджерів відвідував його. Ба більше, ніхто й не боровся за право потрапити туди — на заняття міг записатися будь-хто.

Джек Велч планував змінити там усе. Він вважав за потрібне змістити акцент із викладання конкретних функціональних дисциплін на розвиток лідерських якостей. Джек хотів, щоб у «Кротонвілі» компанія мала вплив на уми та серця найкращих співробітників, адже тільки так можна гарантувати її цілісність у процесі перетворень.

Тоді в «Кротонвілі» була розроблена методика навчання дією — пошук вирішення реальних проблем бізнесу, які постали перед великим підрозділом GE. Багато курсів вели топменеджери компанії, зокрема й сам Велч. На початку 2000-х років близько 85 % викладачів у «Кротонвілі» були керівниками GE.

Курси в «Кротонвілі» стали формою визнання досягнень співробітників: відтепер до груп брали лише тих, хто показав найкращі результати. Інтерес учасників зріс, а якість діалогів на заняттях постійно підвищувалася. «Кротонвіль» став джерелом енергії, стимулом для обміну ідеями.

До речі, завдяки тому, що Джек Велч викладав у «Кротонвілі» чотири години один-два рази на місяць, йому вдалося безпосередньо поспілкуватися з 18 тис. керівників різних рівнів. Усі зустрічі були у форматі вільних дискусій. На кожному занятті Велч ділився ідеями, які доповнювалися та розвивалися під час обговорення. Джек хотів, щоб усі кидали один одному виклик.

Хай там як, але «Кротонвіль» був лише початком. Джек прагнув досягти відкритості та щирості не тільки в освітньому центрі, а й у місцях. Із цим були проблеми, адже підлеглому непросто висловлювати критичні зауваження щодо свого безпосереднього начальника. Згодом було підготовлено цікавий проєкт «Тренування».

«Тренуванням» називали збори групи з 40–100 співробітників, які діляться своїми поглядами на бізнес і бюрократизм, який заважав їм у роботі. Зазвичай таке обговорення тривало два-три дні і розпочиналося з презентації менеджера: він ставив завдання, а потім йшов. Ведучий (не співробітник компанії) модерував дискусію та пошук вирішення управлінського завдання. І коли після «тренувань» рішення одразу втілювалися, робітники з подвоєною силою продовжували боротися з бюрократизмом.

Такі збори підтвердили відомий факт: роботу найкраще знають ті, хто її безпосередньо виконує. «Тренування» справді розв’язали людям руки. Так з’явилася культура, в якій набуває ваги ідея кожного співробітника. Один із ветеранів GE під час «тренування» зауважив: «Компанія 25 років платила за мої руки, а могла б скористатися і моїми думками, причому безкоштовно».

Зрештою, «Кротонвіль» та «тренування» забезпечили цикл безперервного самонавчання в GE. Власне, центр підвищення кваліфікації став для компанії найважливішою фабрикою розвитку кращих талантів GE.

Джек Велч був задоволений успіхом «Кротонвіля» та «тренувань», але хотів підняти обмін ідеями на новий рівень. Річ у тім, щоб зробити інтелектуальні ресурси 300 тис. співробітників GE доступними кожному з них. Якось Джека осяяла думка створити «компанію без кордонів», в якій би не існувало бар’єрів між функціями: R&D, маркетингом, виробництвом тощо. Також передбачалося стерти межу між роботою на внутрішньому та міжнародному ринках.

GE розуміла, що для побудови «компанії без кордонів» від менеджера потрібні як результативність, так і відданість цінностям компанії. І якщо GE давала шанс працівникові з невисокою результативністю, то в разі розбіжності цінностей компанія звільняла будь-кого без вагань. Так, у рік становлення програми «Без кордонів» саме з цієї причини чотири керівники вищої ланки залишили GE. Джек Велч упевнений: не можна говорити про відкритість, глобалізацію, відсутність кордонів, швидкість, розширення можливостей співробітників і при цьому терпіти людей, які не поділяють цих цінностей. Потрібно підкріплювати свої слова діями.

Джек Велч прагнув, щоб усі ключові працівники відчували відповідальність за розвиток компанії. І тому розпочав зміну системи оплати праці, збільшивши частку опціонів. У 1980-х лише 500 співробітників мали опціони, а 2000-го — вже 32 тис. осіб із загальною сумою опціонів понад $12 млрд. Люди стали усвідомлювати, що їхній саморозвиток може згодом капіталізуватися.

Крім зміни системи оплати праці, було запущено комплексну операційну систему оцінки та фільтрації нових ідей співробітників. Це ще більше прискорило розвиток компанії. Наприклад, серед ідей було об’єднати в одній аудиторії керівників GE та полковників з військового коледжу (тоді армія США також перебувала у стадії реформування). Цей експеримент дозволив дійти важливого висновку: стратегія першого чи другого місця на ринку суттєво пригнічує можливості зростання. «Мудрий» керівник може штучно звузити визначення ринку. Один із полковників запропонував принципово іншу ідею — наново визначити всі ринки, щоб частка кожного відділення не перевищувала 10 %. Джек Велч уже 15 років прищеплював усім необхідність заняття першого чи другого місця, але новий підхід він оцінив як чудову ідею. Це стало яскравим прикладом роботи компанії без кордонів.

Такі системні кроки дозволили прискорити темпи розвитку GE: 1995 року дохід компанії становив $70 млрд, а 2000-го — вже $130 млрд, при цьому прибуток зріс з 11,5 до 18,9 %.

• Розлучитися зі співробітниками, цінності яких не збігаються з цінностями компанії. 
• Диференціювати працівників, визначаючи найсильніших та найслабших. 
• Враховувати у своїй стратегії всі можливі кроки конкурентів.

1985 року GE купила інвестиційний банк Kidder Peabody. Рішення з цього питання не було одноголосним. Однак це послужило початком нового напряму, якому судилося істотно вплинути на перетворення компанії. Згодом саме напрям GE Capital став одним із найприбутковіших: у 2000 році він приніс $5,2 млрд, тобто 41 % від загального прибутку компанії.

Історія успіху GE Capital почалася з переманювання до себе найкращих співробітників GE. Потім була низка успішних придбань. Пізніше — перехід до глобального рівня після укладання низки операцій із іноземними партнерами. У 2000 році цей підрозділ вже працював у 24 різних напрямках інвестиційно-банківського бізнесу, мав представництва в 48 країнах, а сумарні активи сягали $370 млрд.

Безперечно, історія трансформації GE складається не тільки з успіхів. Були й неприємності — наприклад, коли уряд США звинуватив компанію у ціновій змові на ринку промислових алмазів. Але після довгих судових розглядів GE виграла справу. Інший випадок, навколо якого підняли галас ЗМІ, коли виявилося, що один із співробітників авіапромислового підрозділу GE має у швейцарському банку спільний рахунок із генералом ВПС Ізраїлю. Ця справа була закрита лише через 19 місяців. Через махінації одного працівника компанії довелося звільнити 11 осіб (вони були недостатньо уважні, контролюючи фінансові операції), а також заплатити штраф у розмірі $69 млн.

Робота СЕО — це безумство, де змішані бурхливі емоції, постійний рух, обмін думками, кризи та тиск, захват від перемоги та біль поразки. У цій роботі немає готових шаблонів, і Джек Велч теж не мав чарівної формули успіху. Але він все ж таки виокремив кілька важливих принципів.

Чесність. Репутація чесної людини допомагала Джеку як у добрі, так і у важкі часи. Він завжди йшов одним шляхом — прямим і чесним, що досить вигідно в довгостроковій перспективі.

Корпорація та суспільство. Соціальна відповідальність бізнесу починається з побудови сильної конкурентоспроможної компанії. Тільки така організація може покращити життя людей та суспільства. Вона сплачує податки, інвестує у розвиток та безпеку співробітників.

Необхідність задавати тон. Організація бере приклад зі свого лідера, і про це повинен пам’ятати кожен менеджер.

Максимальне використання інтелекту організації. Пошуки ефективніших методів роботи та активний обмін новими знаннями — невід’ємна частина роботи GE. Потрібно виявляти найкращі ідеї співробітників та ділитися ними з рештою.

Спершу люди, потім стратегія. Найкращі стратегії у світі не виправдають себе, якщо їх не розвиватимуть і не втілюватимуть правильно підібрані керівники.

Неформальна ситуація. Бюрократизм душить та відгороджує від реальності, а неформальна обстановка дає свободу та перевагу.

Впевненість у собі. Дуже важлива риса керівника, але важливо, щоб вона не переросла у зарозумілість. По-справжньому впевнений у собі лідер завжди готовий сприймати все нове.

Стратегія. Успіх у бізнесі залежить не так від грандіозних планів, як від здатності швидко реагувати на реальні зміни. Тому стратегія має бути динамічною та випереджальною. Джек часто ставив собі п’ять питань, які допомагали йому застосувати стратегічне мислення на практиці:

1. Яка сьогодні глобальна позиція компанії та конкурентів (частки ринку, сильні сторони з лінійок продукції та регіонів)?

2. Які дії конкурентів за останні два роки змінили умови конкуренції?

3. Що компанія зробила протягом останніх двох років, щоб змінити ці умови?

4. Які дії конкурентів щодо зміни умов конкуренції в найближчі два роки варто побоюватися найбільше?

5. Що компанія збирається зробити протягом найближчих двох років, щоб передбачити будь-які дії конкурентів?

Конкуренти. При розробці кожного нового продукту GE прагне врахувати можливі дії у відповідь найрозумніших конкурентів. Не слід їх недооцінювати.

Бек-офіс є фронт-офісом іншої компанії. Не потрібно організовувати їдальню чи прибирання офісів самотужки — нехай це роблять підрядники. Варто розуміти, де саме компанія створює додаткову цінність і направляти туди своїх людей та ресурси.

Швидкість. Джек Велч майже ніколи не казав собі: «Шкода, що я не почекав з ухваленням цього рішення ще пів року, щоб глибше вивчити питання». В управлінських рішеннях дуже важливою є швидкість.

Захоплення. Усі переможці захоплені своєю справою більше за інших. Організації високого класу вміють надихати людей роботою.

Винагорода за необхідні результати. Якщо компанія вимірює одне, а винагороджує за інше, вона ризикує не отримати бажаних результатів.

Прагнення більшого. Завжди потрібно намагатися здійснити те, що раніше було неможливим.

У 2000 році Джек Велч і рада директорів GE прийняли рішення про призначення нового голови правління — Джеффа Іммельта. Процес вибору тривав сім років.

Щоб повідомити Джеффу новину, Джек запросив його додому і зустрів словами: «Вітаю, пане голова ради директорів». Так закінчилася більш ніж 40-річна історія Джека Велча в GE, результат якої — найдорожча на той момент корпорація у світі та фундаментальні інновації управлінських підходів.

Життєво-важливі співробітники

Співробітники, які є серцем компанії. Саме на роботу з цією категорією персоналу GE спрямовує найбільше енергії. Головна мета представників цієї групи — потрапити до класу А.

Клас А 20%

Клас В 70%

Клас С 10%

У 1990-х GE здійснила чотири основні ініціативи, які визначили її майбутнє.

Глобалізація

Результат: глобальні продажі зросли з $9 млрд у 1987 р. (19 % загальних доходів) до $53 млрд у 2001 р.

(40 % загальних доходів).

Етапи глобалізації GE:

1. Освоєння ринків інших держав.

2. Виробництво продуктів і компонентів.

3. Використання інтелектуального капіталу країни.

Купівля та розвиток активів за кордоном, зокрема в Індії, стали для GE проривом.

Розвиток послуг

Результат: зростання кількості замовлень на довгострокове обслуговування вдесятеро: з $6 млрд у 1995 р. до $62 млрд у 2001 р.

1. Зроблено ставку на розвиток не тільки виробництва, а й обслуговування.

2. Були придбані профільні сервісні підприємства.

Тепер, окрім виробництва 50-60 турбін щороку, GE обслуговувала десятки тисяч працюючих.

Електронний бізнес

Результат: скорочення витрат, спрощення документообігу, покращення сервісу.

Використання інтернетудозволило GE:

1. Залучити більше постачальників і скоротити витрати, частково перемістивши тренди із закупівлі в мережу.

2. Спростити документообіг і комунікацію в процесі виробництва.

3. Поліпшити обслуговування продажів.

Програма «Шість сигм»

Результат: зростання прибутку із 14,8 % у 1996 р. до 18,9 % у 2000 р.

1. 35 тис. дефектів на мільйон операцій — стандарт виробництва більшості підприємств у 1995 р.

2. У програмі «Шість сигм» цей показник у 10 тис. разів менший. Впровадження програми у GE допомогло заощадити $7-10 млрд.

Ідея «Шість сигм» полягає в тому, щоб змусити компанію орієнтуватися на клієнта, а не на внутрішні процеси.

1. Головне завдання керівника — розвивати своїх працівників.
2. Першокласні продукти та послуги з’являються лише тоді, коли ними займаються першокласні спеціалісти.
3. Найголовніше у роботі з персоналом — диференційований підхід до кожного співробітника.
4. Нематеріальні цінності спрацьовують лише в атмосфері чіткої відповідальності за результат.
5. Соціальна відповідальність бізнесу — це насамперед побудова сильної конкурентоспроможної компанії, оплата податків та інвестиції у розвиток і безпеку співробітників.