Від хорошого до величного. Чому одні компанії роблять прорив, а інші ні

Одна з найпопулярніших книг останніх 20 років 

Входить до топ-100 найкращих бізнес-книг усіх часів 

Джим Коллінз —  один із топ-20 бізнес-мислителів світового масштабу

Група дослідників на чолі з гуру менеджменту Джимом Коллінзом п’ять років працювала над питаннями: чим відрізняються великі компанії від хороших і чи хороші компанії можуть стати великими? Вони впоралися і знайшли відповіді.

У світі багато хороших компаній. Вони працюють, одержують посередні результати і перебувають у якійсь «зоні комфорту». І це головна проблема. Їхня пересічність заважає їм створити щось більше —  велику компанію. 

Джим Коллінз із групою дослідників вирішили вивчити досвід компаній, що пройшли шлях від хорошої до великої. Були відібрані фірми, які не демонстрували видатних результатів протягом 15 років, але за наступні 15 років після перетворення досягли сукупної прибутковості за акціями щонайменше втричі вище, ніж у середньому по ринку. Чому за орієнтир взяли триразове зростання? Тому що ця цифра перевершує середній показник зростання підприємств, які вважають великими. Наприклад, акції Coca-Cola, General Electric, Walt Disney з 1985 по 2000 рік перевищили динаміку ринку у 2,5 рази. Дослідники поставили собі завдання виявити справді видатні компанії. 

З компаній, що увійшли до списку Fortune 500 за 1965— 1999 роки, було обрано 11, які здійснили перехід від хорошої до великої. При цьому з розгляду були виключені компанії, зростання яких було зумовлене розвитком усієї галузі. 

На загальний подив, в отриманому списку опинилися тільки дві-три відомі всім компанії. Це був перший із численних сюрпризів, що змусив переосмислити уявлення про «корпоративну велич». 

Однак важливішим є те, що для порівняння з великими в тих самих галузях було знайдено дві групи компаній, аналогічні їм за фінансовими та іншими показниками. Перша група —  ті, які змогли здійснити перехід (11 компаній). Їхні дослідники назвали «компаніями прямого порівняння». Друга група —  «великі, що не відбулися», тобто ті, які досягли визначних результатів, але не змогли їх утримати (6 компаній). 

Потім детально вивчався досвід кожного бренду. Було зібрано матеріали за останні 50 років про кожного з них, опитано більшість генеральних директорів великих компаній, які здійснили трансформацію, опрацьовано понад 2 тис. сторінок стенограм інтерв’ю. Робота зайняла 10,5 людино-років. І лише після цього на підставі фактів вдалося виділити та систематизувати фактори успішного переходу від хорошого до великого, які лягли в основу послідовної системи.

1. Дисципліновані люди 

• Керівники п’ятого рівня —  лідери, які мають рідкісне поєднання скромності та професійної волі. 
• Спершу «хто», потім «що». Спочатку лідери великих компаній відбирали потрібних людей, позбавляючись непотрібних, і тільки потім вирішували, куди йти. 

2. Дисципліноване мислення 

• Дивитись суворим фактам в обличчя, але не втрачати віри. Кожна велика компанія продовжувала вірити в перемогу всупереч негараздам, проте мужньо дивилася в обличчя дійсності, якою б суворою вона не була. 
• «Концепція їжака». Організації знайшли правильні відповіді на три запитання: що ми робимо найкраще у світі? що нас справді надихає? як на цьому можна заробити? 

3. Дисципліновані дії 

• Культура дисципліни. Якщо створити культуру дисципліни з підприємницькою етикою, то відпаде потреба у надмірному контролі та ієрархії. 
• Технології як акселератори. Самі собою технології не були причиною успіху, але вони допомогли компанії прискоритися. 

4. Маховик 

Перехід від хорошого до великого не відбувається миттєво. Цей процес нагадує обертання маховика: він повільно розкручується та досягає моменту, коли його потенціал починає працювати на вас.

У 1971 році Дарвін Сміт став головою Kimberly-Clark —  старого підприємства з виробництва паперу, акції якого за попередні 20 років впали на 36 % нижче за середній показник по ринку. Він раніше працював у цій компанії юристом і сам не був упевнений, що правління зробило правильний вибір. Однак Сміт пропрацював на своїй посаді 20 років, перетворивши за цей час компанію на світового лідера з виробництва споживчих товарів з паперу: прибутковість за акціями перевищила середньоринковий показник у 4,1 раза. 

Однак ім’я Дарвіна Сміта мало кому знайоме —  він і не намагався створити собі імідж героя чи видатного корпоративного лідера. Але при цьому він приймав дуже сміливі рішення —  наприклад, продати паперові комбінати та інвестувати усі кошти у Huggies та Kleenex. Бізнес-преса назвала цей крок дурним, але Сміт не здригнувся. А через 25 років компанія випередила Procter & Gamble у шести з восьми товарних категоріях. 

Керівник п’ятого рівня —  людина, що поєднує в собі видатні особисті якості та сильну професійну волю. Лідери такого типу стояли біля витоків кожної великої компанії під час її перетворення. Як і Дарвін Сміт, вони скромні, але надзвичайно рішучі, коли справа стосується інтересів розвитку організації. 

Для компаній прямого порівняння, навпаки, характерною є відсутність керівників п’ятого рівня. Їхні топ-менеджери були більше зайняті власним звеличенням, багато з них не змогли створити умови для успішної роботи компанії після свого відходу. Адже найкращий спосіб перевірити «великого» лідера —  подивитися, чи не розвалиться його будова, як тільки він залишить організацію.

Цікаво, що керівників великих компаній висунули зі співробітників, тоді як у компаніях прямого порівняння їх часто запрошували ззовні —  як «довгоочікуваних рятівників». Як показало дослідження, залучення з боку висококваліфікованих та визнаних менеджерів для здійснення змін негативно позначається на переході компанії від хорошої до великої. У 10 з 11 великих компаній керівники були призначені з-поміж співробітників, у той час як у компаніях прямого порівняння топ-менеджерів з боку залучали вшестеро частіше. 

Ще одне важливе спостереження. Керівники п’ятого рівня пояснюють успіх не своїми заслугами, а факторами, які не мають відношення до них самих. Якщо ж вони не можуть знайти таких, то списують все на везіння. Водночас у проблемах та невдачах звинувачують саме себе. А лідери компаній прямого порівняння роблять навпаки: всі успіхи приписують собі, а провали списують на будь-кого іншого.

На шляху від хорошого до великого керівника, здавалося б, логічніше спочатку вибрати стратегію, а потім підбирати кадри, які зможуть її здійснити. Але виявляється, що керівники великих компаній чинили саме навпаки. Спочатку вони формували команду, переконувалися, що на борту знаходяться всі потрібні люди (а всі непотрібні —  за бортом), і лише потім вирішували, куди їм пливти. 

Лідери великих компаній знають три прості істини. По-перше, якщо ви почнете з питання «хто», а не «що», вам буде легше пристосуватися до навколишньої дійсності. По-друге, якщо на борту потрібні люди, то проблема мотивації та управління в принципі зникає сама собою. У таких співробітників достатньо самомотивації, зумовленої внутрішнім бажанням брати участь у створенні чогось великого. І, по-третє, якщо у вас на борту не ті люди, то вже не так важливо, чи зможете ви вибрати правильний напрямок. Велика стратегія без визначних людей марна. 

Банк Wells Fargo розпочав свій розвиток у 1983 році, але основи зростання були закладені ще у 1970-х, коли компанією керував Дік Клуні. Він розумів, що галузь зазнає серйозних змін, тому зосередився здебільшого на створенні талановитої команди управлінців, ніж на стратегії. Часто талановитих менеджерів приймали працювати, навіть якщо для них не було конкретної вакансії. Це дозволило компанії створити «найкращу команду» — саме так охарактеризував її Уоррен Баффет. 

Наступний керівник Wells Fargo пояснював успіх компанії саме наявністю висококласних фахівців, більшість із яких дісталася йому від Діка Клуні. І успіх справді був відчутним: у той час як дохідність за акціями компаній банківської галузі була на 59 % нижчою за середню по ринку, дохідність за акціями Wells Fargo перевищувала середньоринкову більш ніж утричі.

Компанія прямого порівняння Bank of America діяла інакше. Співробітники чекали вказівок згори. Командної роботи не було. Один із керівників, що пішли у відставку, сказав: «Вище керівництво банку —  манекени, яких навчили покірно підкорятися диктату президента компанії». 

На відміну від великих компаній, які приділяли велику увагу створенню сильної команди менеджерів, великі компанії, що не відбулися, часто використовували модель «Геній і 1000 помічників». Організація ставала полем для реалізації таланту однієї екстраординарної особи. Однак коли ця особа йде, помічники не знають, що робити, і починають наслідувати свого наставника. Як показує практика, це в них виходить погано. 

Ще один важливий момент —  система винагороди. Не було виявлено жодного зв’язку між зарплатою вищого керівництва та досягненням виняткових результатів. Немає жодної істотної різниці в системі оплати праці керівників великих компаній та компаній прямого порівняння. Єдина відмінність —  у великих компаніях керівництво дещо менше отримувало у вигляді зарплати та більше —  у вигляді акцій. 

Так, система винагороди та стимулювання важлива, але мотивація у великих компаніях дещо інша —  не змушувати поводитися правильно людей, які не відповідають своїм посадам, а зібрати хорошу команду і зробити так, щоб люди не йшли. Тому у великих компаніях найважливішими стають критерії підбору людей. Тут більше цінують особистість людини, а чи не її освіту чи досвід —  їх можна розвинути з часом. Риси характеру та цінності набагато важливіші. Одного разу керівник однієї з великих компаній взяв на роботу менеджера, який не мав галузевого досвіду, але під час війни двічі тікав із полону. Керівник вирішив, що людина, яка вчинила таке, не матиме особливих труднощів у бізнесі.

Однак підбір потрібних людей — лише половина справи. Потрібно ще зробити так, щоб вас не тягли вниз зайві люди. У цьому допоможуть три принципи. По-перше, якщо сумніваєтеся у людині, не беріть її на роботу, продовжуйте шукати. По-друге, якщо ви зрозуміли, що співробітників потрібно міняти, не зволікайте. Поставте собі два запитання: якби вам знову треба було вирішити, чи наймати цього співробітника, найняли б його знову? якби цей співробітник прийшов до вас і сказав, що йде, чи стали б ви його утримувати чи таємно відчули полегшення? І, по-третє, надайте своїм співробітникам шанс працювати у сфері найбільших можливостей, а не найбільших проблем. 

У ході дослідження виявили ще один парадокс команди великих компаній. У пошуках кращого рішення співробітники можуть запекло сперечатися, але при втіленні рішень виступають єдиною командою, незважаючи на розбіжності думок та власні інтереси. Члени команди не просто поважають одна одну —  вони є соратниками та побратимами.

Бізнес компанії Kroger у 1960-х на 100 % складався із продовольчих магазинів. Компанія почала експериментувати із супермаркетами, які на той час були новинкою. Вона зрозуміла, що люди вже оговталися від повоєнної кризи і хочуть ходити до великих магазинів із широким асортиментом. Це несло загрозу для бізнесу. Компанія зуміла критично оцінити ситуацію та почала повністю перебудовувати свої магазини. На початку 1990-х крок за кроком було перебудовано всю систему. Компанія Kroger поставила собі за мету стати найбільшою мережею продовольчих магазинів у США, чого і досягла в 1999 році. 

Компанія прямого порівняння A&P не зуміла побачити зміни на ринку та всіма силами намагалася зберегти статус-кво. Більше половини її магазинів було організовано на зразок 1950-х, і A&P перетворилася на жалюгідний залишок колись великого американського підприємства. 

У видатних фірм дисципліноване мислення: вони дивляться серйозним фактам в обличчя. Як і компанія Kroger, потрібно починати з ретельного та тверезого аналізу ситуації. Не можна приймати правильні рішення, незважаючи на реальність. 

Проблема компаній прямого порівняння полягала в тому, що ними керували харизматичні особи, сила яких призводила до того, що співробітники починали приховувати деякі факти. Тому сильний домінантний характер —  це палиця з двома кінцями. Головне —  не придушити в організації обговорення негативу. Це важливіше, ніж говорити про успіхи. 

Керівник має створити атмосферу, в якій правда буде почута. Тут є кілька підказок. По-перше, керуйте за допомогою запитань, а не відповідей. Ви не можете знати всього, і добрі питання змусять думати всю команду. По-друге, залучаючи до діалогу чи суперечки, уникайте примусу. Важливо, щоб співробітники не просто висловили свою згоду, а й добровільно взяли участь у суперечці, яка має на меті знайти найкращу відповідь. По-третє, говорячи про проблеми, не з’ясовуйте, хто винний. Так ви зробите важливий крок на шляху створення такого клімату в компанії, в якому правду не приховують.

Однак, незважаючи на жодні труднощі, потрібно зберігати віру в перемогу. Хоч якими безнадійними були ситуації в 11 великих компаніях, вони зберігали віру в те, що зможуть не просто вижити, а й перемогти, ставши видатними.

Наслідуючи давньогрецьку притчу, усіх людей можна розділити на «лисиць» і «їжаків». Лисиця —  хитра тварина, здатна винайти мільйон складних стратегій, щоб тишком-нишком атакувати їжака. Але на всі вибрики лисиці їжак відповідає тим самим —  просто згортається і стає клубком з гострими голками. Лисиця ухиляється від атаки, вигадує новий план, але щоразу все закінчується однаково. Не важливо, наскільки складний світ, —  їжак все зводить до примітивної, йому зрозумілої ідеї. Усе, що не вписується у його власну концепцію, не має значення. 

Творці великих компаній були такими ж, як їжаки. Вони вели компанії до того, що можна назвати «концепцією їжака». А керівники компаній прямого порівняння були «лисицями», діючи непослідовно. 

Візьмемо, наприклад, компанію Walgreens. Вона виробила просту концепцію —  найкраща, найзручніша аптека з високою прибутковістю від кожного візиту покупця. І ця компанія досягла виняткового результату —  дохідність її акцій перевищила середній показник ринку в 15 разів. 

Компанія прямого порівняння Eckerd теж мала стратегію. Немає жодних доказів, що великі компанії витрачали на стратегію більше часу. Але відмінність полягає в одному: у великих компаній була «концепція їжака» —  проста, ясна, представлена у вигляді трьох кіл, що перетинаються і дає відповіді на три запитання.

1. У чому ви можете бути кращими за інших (і, що так само важливо, у чому не можете бути кращими)? 

Це ширше поняття ключової компетенції; до того ж, часто те, в чому ви можете стати кращими, може виявитися не тим, чим ви займаєтеся в даний час. 

2. Що вас справді надихає? 

Великі компанії віддавали всі сили тим видам діяльності, яких мали справжню пристрасть. 

3. Як на цьому можна заробити? 

Усі великі компанії мали виняткове розуміння того, як підвищити рентабельність і збільшити грошові потоки. І всі вони використали свій ключовий показник, «загальний дільник» —  прибуток на «ікс», зміна якого справляла вирішальний вплив на всі інші економічні показники. 

Хоча перелічені питання здаються простими, але у великих компаніях йшло в середньому чотири роки на створення «концепції їжака». Варіант «поїхати на корпоратив та за пару днів накреслити концепцію» не пройде. Вироблення «концепції їжака» — не поодинока випадковість, а постійний внутрішній процес.

Часто молоді успішні компанії страждають від того, що неправильно реагують на успіх. У міру розвитку компанії відносини всередині неї стають все складнішими, і вона спотикається на своєму зростанні. Починається наймання професійних менеджерів, що вбиває підприємницький дух. Але є альтернатива ієрархії та бюрократизму —  це культура дисципліни, яка у поєднанні з етикою підприємництва створює чудову суміш.

Великі компанії створювали послідовні системи з чіткими обмеженнями, але вони також надавали людям свободу та відповідальність у межах цих систем. Вони наймали дисциплінованих людей, які не потребували суворого керівництва, і концентрували свою увагу на управлінні системою, а не людьми. Культура дисципліни формується раніше —  коли відбувається відбір співробітників до компанії. Культура дисципліни особливо потрібна для того, щоб компанія дотримувалася «концепції їжака». Саме вона тримає організацію у просторі, окресленому трьома колами, оскільки проблема полягає не стільки у пошуку можливостей, скільки в їхньому найефективнішому виборі. Великі компанії не робили нічого, що суперечило б їхній «концепції їжака». Вони не відволікалися на те, що не мало нічого спільного з повсякденною діяльністю і за таким же принципом купували нові активи. Кен Іверсон, колишній генеральний директор компанії Nucor, зазначив, що в цьому практично і полягає успіх його організації — перетворити просту концепцію на дисципліновані дії, що відповідають їй. Творці великих компаній поряд із списками необхідних справ становили переліки того, чим треба припинити займатися. Наприклад, Kimberly-Clark вийшла з усіх асоціацій виробників паперу лише для того, щоб усі засвоїли: вона займається виробництвом споживчих товарів, а не паперу. Тож запитайте себе: якщо ви знаєте, що робити, чи достатньо у вас дисципліни, щоб втілити задумане і при цьому перестати робити те, чого не слід робити?

Інтернет-аптека Drugstore.com у 1999 році продала частину своїх акцій. Це було дуже успішне розміщення, і вартість компанії, що налічує лише 500 співробітників, зросла до $3,5 млрд. Усі кричали, що настала ера інтернету, що нові технології змінять усі інші. Ця компанія вирішила кинути виклик Walgreens, що увійшла до списку великих компаній. І справді, остання за кілька місяців втратила майже $15 млрд своєї вартості.

Як на це відреагувала Walgreens? Генеральний директор Ден Джорнд відповів: «Ми спочатку повземо, потім йдемо і тільки потім біжимо». Спочатку вони почали експериментувати з вебсайтом, обговорюючи, як його краще використовувати відповідно до «концепції їжака». Потім компанія пов’язала інтернет зі своєю складною системою управління складами та дистрибуцією. Клієнти могли заповнити онлайн-заявку і під’їхати за ліками в найближчу аптеку або замовити доставку додому. І лише після цього дуже швидко Walgreens запустила великий сайт на рівні Amazon.com. Компанія вийшла на новий виток розвитку, за рік її акції подвоїлися в ціні. А як же Drugstore.com? Її акції впали у 26 разів. 

Розвиток нових технологій відбувається регулярно. На початку 2000-х це був інтернет. Раніше — залізниці, електрика, персональні комп’ютери. Незважаючи на всі зміни, великі компанії пристосувалися та вижили завдяки тому, що їхній підхід до застосування технологій відрізнявся від підходів, які використовуються іншими організаціями.

За правильного застосування, технології стають акселератором (прискорювачем) зростання компанії, а не її творцем. Великі компанії ніколи не розпочинали перетворення з впровадження нових технологій, доки не усвідомлювали, які саме технології їм потрібні. А це тільки ті, які безпосередньо пов’язані з «концепцією їжака». 

Так, великі компанії —  піонери у своїх технологіях. Чого тільки вартий приклад Gillette, яка для створення леза Sensor витратила $200 млн та отримала 29 патентів! Але новаторське використання технологій лише черговий спосіб, за допомогою якого великі компанії залишаються вірними своїм «концепціям їжака».

Технології власними силами не можуть бути причиною ні виняткових результатів, ні занепаду компанії. Незначні результати —  насамперед наслідок поганого керівництва, а чи не поганий технології. 

Може скластися враження, що технології потрібні для того, щоб не відстати від інших. Частково це так. Але був помічений один феномен великих компаній: вони ніколи не визначали свою стратегію як відповідь на дії інших учасників ринку. Вони порівнювали себе з абсолютними стандартами досконалості. А ті, хто досягли невеликих результатів, навпаки, керувалися страхом залишитися позаду. 

Маховик

Уявіть собі величезний важкий маховик —  масивний диск, встановлений перпендикулярно до осі. Спочатку потрібно докласти чималих зусиль, щоб зрушити його з місця. Але з кожним поштовхом він починає рухатися все швидше. Далі, докладаючи ті ж зусилля, ви розкручує маховик настільки, що його інерція починає працювати на вас. 

Коли був переломний момент —  на першому, п’ятому чи п’ятдесятому поштовху? Насправді важливими є всі сукупні зусилля у певному напрямку. Так само і перетворення хороших компаній на великі ніколи не відбувалося в одну мить. Не було суперпрограми, яка шокує інновації чи вирішальної зустрічі. Компанії досягали визначних результатів завдяки тривалому процесу —  крок за кроком. 

«Розкручування маховика» може відбуватися роками. У Gillette на це пішло п’ять років, у Nucor —  цілих десять. Наше уявлення про трансформацію всередині компанії ґрунтується на спостереженнях ззовні. З боку це виглядає як радикальні перетворення, а компанії в цьому бачать поступальний процес розвитку.

У послідовності поліпшень міститься величезна сила. Спочатку потрібно показати реальні результати, навіть якщо вони незначні. Далі продемонструйте, як досягнуте вкладається у загальну концепцію розвитку бізнесу. Тоді співробітники відчують, що потенціал зростає і зустрінуть ваші зусилля з ентузіазмом. Якщо показувати результати, не треба нічого пояснювати —  співробітники зроблять висновки самі. Вони хочуть працювати в компанії переможців і брати участь у створенні чогось, що справді працює. 

Головний задум книги «Від хорошого до величного» полягає в тому, щоб зрозуміти, що багато наших справ —  марна трата часу та сил. Якщо перестати робити зайве, наше життя стане простішим, а результати —  кращими. Так, перейти від хорошого до величного нелегко, але зусилля, що додаються, дозволяють накопичити потенціал, який з певного моменту починає давати більше енергії, ніж було вкладено спочатку. Займіться тим, що вас дійсно надихає, що ви хочете робити найкраще. І не заради того, що це обіцяє у майбутньому, а просто тому, що ви хочете цим займатися. Це дозволить зробити визначною не тільки вашу роботу, а й життя. Душевний спокій досягається через усвідомлення того, що ви брали участь у створенні чогось чудового, що зробили свій внесок у гідну справу.

Що буде з компанією, якщо ви звільнетеся через місяць? Чи є гідний наступник?

Із чим можна порівняти вашу компанію?

Чи підходять ваші співробітники для переходу компанії від хорошої до великої?

Спробуйте задавати співробітникам більше запитань, ніж відповідати

Не зволікайте зі звільненням людей, які не підходять для роботи у вашій компанії

Складіть перелік справ, якими потрібно перестати займатися

1. Спочатку лідеру великої компанії необхідно відібрати потрібних людей, позбавляючись непотрібних, і тільки потім вирішувати, куди йти.
2. Найкращий спосіб перевірити «великого» лідера —  подивитися, чи не розвалиться його будова, щойно він залишить організацію.
3. Велика стратегія без визначних людей марна.
4. Великі компанії ніколи не визначають своєї стратегії як відповідь на дії інших учасників ринку. Вони порівнюють себе з абсолютними стандартами досконалості.
5. Займіться тим, що вас дійсно надихає, що ви хочете робити краще за всіх. І не заради того, що це обіцяє у майбутньому, а просто тому, що ви хочете цим займатися.