П'ята дисципліна. Мистецтво та практика самонавчальної організації

Входить до топ-25 бізнес-книг усіх часів за версією Business Pundit.

Одна з 30 книг, які має прочитати кожен топменеджер, за версією Inc.com.

Автор входить у десятку мислителів, які мали найбільше вплив на бізнес-стратегію за останні 100 років.

Нас змалку вчать: щоб вирішувати проблеми, потрібно ділити світ на частини. Нам здається, що так легше впоратися зі складними завданнями. Але при цьому ми перестаємо бачити наслідки наших дій і втрачаємо внутрішній зв’язок із цілим.

Книга Пітера Сенґе спростовує ідею про те, що світ складається з окремих незалежних блоків. Все у світі взаємопов’язане, і, як наслідок, складнішим і динамічнішим стає бізнес. В управлінні сьогодні відбуваються фундаментальні зміни. Одна людина не може забезпечити просування вперед усієї компанії. У майбутньому будуть досягати успіху організації, які на всіх рівнях управління навчаться використовувати відданість людей справі та їхнє бажання вчитися. У довгостроковій перспективі стійку перевагу матимуть ті компанії, які зможуть навчатися швидше, ніж розвивається конкуренція.

На думку автора, дисципліна — це сукупність теорій та методів, які потрібно опанувати та використати. Саме слово «дисципліна» (від латинського disciplina) означає шлях розвитку, спрямований на набуття певних навичок чи знань.

Принципи організації, яка навчається, уже сформульовані в менеджменті, але ще не запущені в «масове виробництво». Ще остаточно не окреслені контури п’яти інноваційних дисциплін, які формують комплекс для створення організацій, що навчаються.

Майстерність — самовдосконалення. Людина з високим рівнем особистісної майстерності підходить до свого життя як художник до власного твору, і саме тому вона все життя навчається. Особиста майстерність — це дисципліна, яка сприяє безперервному проясненню та поглибленню особистої візії, фокусуванню енергії, вихованню терпіння та вміння об’єктивно дивитися на речі. Це наріжний камінь організації, що самонавчається.

Інтелектуальні моделі — це приховані глибоко у свідомості припущення, узагальнення і навіть образи, які впливають на наше розуміння світу й обраний спосіб дії. Найчастіше ми не усвідомлюємо існування цих моделей та їхнього впливу на нашу поведінку. Потрібно навчитися виявляти такі інтелектуальні штампи.

У цьому може допомогти погляд усередину себе та вдумливий діалог, що дає учасникам можливість зрозуміти власні думки.

Побудова спільної візії. Організації необхідна картина майбутнього, якого вона прагне. Якщо існує справжня візія компанії, люди навчаються і досягають нових вершин тому, що вони самі цього хочуть, а не через те, що їм наказали.

Навчання команд. Відомі дивовижні випадки, коли загальний інтелект команди виявлявся вищим, ніж інтелект кожного з її членів. Якщо команда навчається, вона досягає визначних результатів. Командне навчання як дисципліна починається з діалогу (з давньогрецького «діалог» — «вільний обмін думками»). Такий обмін призводить до прозрінь, які недоступні окремим членам групи.

Групове навчання є надзвичайно важливим для організації, оскільки в сучасному бізнесі важливішими є зусилля групи, а не окремої людини. Якщо групи неспроможні навчатися, цього не зможе й організація загалом.

Системне мислення. Бізнес — це теж система, в якій все взаємопов’язано, хоча багато зв’язків видно не відразу. Ми самі є частиною цієї системи, що ще більше ускладнює цілісне розуміння розвитку бізнесу. Системне мислення — це концепція, яка допомагає сприймати явища цілісними та знаходити неочевидні взаємозв’язки. Вона створена всього 50 років тому і заснована на інтуїтивному світогляді, закладеному в природі людини.

Дуже важливо, щоб усі п’ять дисциплін розвивалися в комплексі. Така інтеграція можлива завдяки п’ятій дисципліні — системному мисленню. Саме воно постійно нагадує про те, що ціле може виявитися чимось більшим, ніж проста сума доданків.

Системне мислення вчить бачити ціле. Воно орієнтоване на виявлення зв’язків між фактами чи явищами, і навіть закономірностей, а чи не миттєвих станів.

Сьогодні системне мислення стає дедалі необхіднішим, тому що складність буквально тяжіє над нами. Мета цього мислення — змінити свідомість, навчити наш розум бачити не частини, а ціле. Розуміння основних взаємозв’язків у цілісній системі дає ключ до вирішення проблем.

Системне мислення дозволить людям побачити:

• взаємозв’язки, а не лінійні ланцюжки причинно-наслідкових зв’язків;

• процеси змін, а не статичні стани.

Ми уявляємо світ лінійним, але реальність циклічна. Ця помилка обмежує нашу здатність мислити системно. Нам потрібно бачити не лише події, а й сили, які визначають зміни. Будь-яке явище є і причиною, і результатом.

Десять основних принципів системного мислення:

1. Сьогоднішні проблеми — результат вчорашніх рішень. Найчастіше ми шукаємо джерело наших проблем замість того, щоб згадати, як ми вирішували їх у минулому. Саме в цьому слід шукати причини своїх невдач.

2. Сила дії дорівнює силі протидії. Найчастіше наше втручання в роботу системи, нехай навіть із найдобрішими намірами, викликає негативну реакцію у відповідь, яка переважує позитивний ефект. Наприклад, покращення ситуації з продовольством у відсталих країнах знизило смертність, але зрештою голодуючих побільшало.

3. Перед тривалим погіршенням настає незначне поліпшення. Для створення «ефекту доміно» потрібен час, щоб «плитки» штовхнули одна одну. Через подібну затримку в часі багато системних проблем бувають надзвичайно складними для розуміння. При типовому вирішенні проблем визначають симптоми, а не фундаментальні причини.

4. Найчастіше легкий шлях — це дорога назад. Ми любимо застосовувати знайомі рішення та робити те, що у нас виходить простіше та краще. Але це і є симптомом несистемного підходу, адже застосування знайомих рішень лише погіршує ситуацію.

5. Іноді ліки шкідливіші за хворобу. При довготривалому застосуванні несистемних рішень ми ризикуємо впасти у залежність від них. Створюється оманливе відчуття, що такі рішення полегшують проблему. Але короткочасне покращення обертається довготривалою залежністю, і згодом ми повністю перекладаємо відповідальність на того, хто нам допомагає.

6. Тихіше їдеш — далі будеш. Для кожної природної системи та організації існують свої оптимальні темпи зростання, і вони значно нижчі за максимально можливі. Тому за дуже швидкого зростання сама система починає гальмувати події.

7. Причини й наслідки рознесені в часі та просторі. У дитячих іграх проблеми та рішення розташовані поруч. Ми виростаємо, стаємо менеджерами, але чомусь не змінюємо своє сприйняття світу. Якщо відділ збуту не виконав плану, ми починаємо додатково стимулювати його. Якщо виникають проблеми на виробництві, то причини шукаємо саме там. Але в такій складній системі, як організація, між причинами та наслідками може бути розрив у роки та кілометри.

8. Результати малих змін бувають дуже значними, але складно знайти відповідну точку впливу. Це називається принципом важеля. Найчастіше для вирішення складної проблеми достатньо знайти, де розташований важіль, і тоді мінімальний вплив на нього забезпечить тривале та значне покращення. Єдина проблема в тому, що такі малі дії геть не очевидні.

9. Звинувачувати інших. Ви та причина ваших проблем — частини однієї системи. Вихід — припинення пошуку зовнішнього ворога.

10. Розділивши слона навпіл, не отримаєш двох слоненят. Системі властива цілісність. Щоб розуміти найскладніші питання управління, слід бачити організацію повністю.

Насправді, більшість організацій навчаються погано. Структура компанії, ієрархія, система управління, посадові обов’язки, повноваження та спосіб мислення працівників — усе це створює перешкоди для навчання.

Пітер Сенґе  пропонує перший крок до зцілення — навчитися визначати сім симптомів нездатності до навчання.

1. Моя спеціальність — це я. Думки більшості співробітників лежать лише в площині їхньої спеціальності та компетенції, а про цілі компанії вони не замислюються. Обмежені рамками посадових інструкцій, працівники втрачають почуття відповідальності за загальний результат, а провал пояснюють тим, що «хтось десь напартолив».

2. Зовнішній ворог. Коли справи йдуть погано, ми схильні шукати винних на стороні. Якщо результати рикошетом потрапляють у нас, ми звинувачуємо будь-кого, тільки не себе.

3. Ілюзія відповідальності. Часто агресивна позиція заважає компанії. Просте посилення боротьби із зовнішніми ворогами — це лише реакція на них. Справжня активність починається з усвідомлення власного внеску у вирішення своїх особистих проблем.

4. Фокусування на подіях. У компаніях завжди говорять про факти та події. Але сьогодні головною загрозою виживанню є не несподіванки, а процеси, які поступово розвиваються: розвал системи освіти, падіння якості продукції, екологічна криза тощо. Поки в наших головах панують короткострокові події, ми не навчимося творити.

5. Нездатність бачити повільні зміни. Компанії погано пристосовані до боротьби з погрозами, які наростають повільно і поступово.

6. Ілюзія того, що ми вчимося на практиці. Проблема в тому, що наші вчорашні рішення в цілому виявлять себе не сьогодні, а набагато пізніше. Наслідки найважливіших рішень мають загальносистемне значення, і на їхнє виявлення йдуть роки й десятиліття.

7. Міф про команду менеджерів. Занадто часто команди управлінців сфокусовані на боротьбі за престиж. Задля підтримки іміджу вони придушують внутрішні розбіжності, тому спільні рішення найчастіше виявляються слабкими та компромісними. У такому разі колективного навчання немає.

Необхідною умовою організації, яка навчається, є навчання окремих людей. Але наші традиційні ієрархії не розраховані на задоволення вищих потреб людини у самоповазі і самореалізації.

Менеджери повинні розуміти свої завдання по-новому. Необхідно відмовитися від старих догм планування, організації, контролю та усвідомити свою відповідальність за життя багатьох людей. Управлінці повинні створювати умови, які дозволять людям всіляко збагачувати своє життя.

Удосконалення особистості пов’язане з підходом до власного життя як до творчої праці, яка докорінно відрізняється від простого реагування на те, що відбувається. Творчий імпульс необхідний кожній справі. Бажання творити може пронизувати все наше життя — від повсякденних до найглибших його аспектів.

Коли вдосконалення особистості перетворюється на дисципліну, відбуваються два процеси. По-перше, стає виднішим те, що є по-справжньому важливим. По-друге, ми безперервно вчимося ясніше бачити те, що відбувається. Ці два процеси створюють те, що Пітер Сенґе називає «творчою напругою». 

Удосконалювати особистість означає вчитися створювати і підтримувати у своєму житті творчу напругу. І тут навчання є не придбанням додаткової інформації, а розширенням здатності отримувати результати, яких ми дійсно прагнемо.

Люди в процесі самовдосконалення набувають певних якостей. Це особливе почуття мети, яке допомагає їм формувати візію та конкретні завдання. Їхня мрія — це покликання, а не просто ідея. Таким людям властивий дослідницький дух, прагнення глибше сприймати дійсність.

Вдосконалення особистості має стосунок і до інших тонких аспектів: поєднання раціонального знання та інтуїції, співчуття, накопичувальне розуміння нашого зв’язку зі світом, прагнення до цілого. Досвідчені керівники на додачу до раціонального аналізу багато в чому покладаються на інтуїцію. Вони усвідомлюють, що вони не є центром Всесвіту, а є лише елементом складної системи, тісно взаємопов’язаним з іншими її частинами. Вони розуміють, що не потрібно шукати винних, тому що всі ми «піймані» структурами, які «виростають» із нашого способу мислення та зв’язків із суспільством.

Самовдосконалення — це особистий вибір. Цим шляхом не можна вести людину силою, інакше неприємності неминучі. Найефективніша стратегія розвитку самовдосконалення організації — особистий приклад керівника. Безумовно, говорити про це теж корисно, але дії переконливіші за слова. Ставтеся серйозно до власного самовдосконалення, і це надихне інших наслідувати ваш приклад.

Кожен менеджер знає, що найчастіше яскраві стратегії залишаються нереалізованими. Уявлення про світ, які глибоко вкоренилися в нашій свідомості, не випускають нас за рамки звичних думок і дій. Тому при створенні самонавчальних організацій для серйозного прориву необхідний перегляд моделей мислення.

Наші інтелектуальні моделі визначають як розуміння світу, так і манеру поведінки. Вони можуть бути простими узагальненнями («нікому не вір») або складними міркуваннями («чому моя сім’я така дивна?»). Будь-яка модель є спрощенням.

Головне — усвідомити для себе та своєї організації, що ці моделі формують наші дії, оскільки визначають, на що ми звертаємо увагу. Людська спостережливість вибіркова. Проблеми виникають тоді, коли ми вважаємо рівними інтелектуальні моделі та об’єктивну реальність.

Компанії повинні розвивати здатність виявляти та перевіряти свої інтелектуальні моделі. Довгостроковий успіх компанії залежить від того, як команди менеджерів змінюють свої загальні інтелектуальні моделі, пов’язані з уявленнями про компанію, ринки та конкурентів. Необхідно уникати штампів.

Для будь-якої організації важливі інтелектуальні моделі, які сповідують топменеджери. Якщо їх не проаналізувати, вони гальмують розвиток компанії. Тому самі керівники повинні розвивати навички самоаналізу та навчання в процесі прямого особистого спілкування. Інакше всі зусилля вплинути на реальні рішення та дії будуть безплідними.

Системне мислення, яке нехтує інтелектуальними моделями, втрачає значну частину своїх можливостей. Задубілі інтелектуальні моделі здатні звести нанівець всі зусилля, спрямовані на системну зміну. Ці дві дисципліни природним чином доповнюють одна одну, оскільки одна націлена на виявлення прихованих гіпотез, а інша — на зміну гіпотез та виявлення причин серйозних проблем.

Більшість наших інтелектуальних моделей містять системні вади. Вони не враховують найважливіших взаємозв’язків, неправильно оцінюють затримки в часі між причиною та наслідком, і нерідко фокусуються на другорядних показниках, які не дають кращого важеля змін. Необхідний перехід від інтелектуальних моделей, що визначаються подіями, до інтелектуальних моделей, що розпізнають довгострокові закономірності змін.

Загальна візія - це не просто ідея, а дуже потужна сила, що йде від серця.

У житті суспільства мало сил, які можна порівняти зі спільною мрією. Мрія стає дійсно спільною, коли виникають дві речі: видимий образ бажаного майбутнього і особливий зв’язок між людьми, які прагнуть цього образу. Ця сила життєво важлива для організацій, які навчаються, оскільки загальна візія надає процесу навчання цілеспрямованість та енергію. Якщо мета навчання — розширення творчих здібностей, потрібна сила, заснована на світогляді, особистій та колективній мрії.

Великі ідеї повинні містити три основні аспекти:

• візію — картину реальності, яку ми намагаємося створити;

• завдання чи місію — відповідь на запитання «навіщо ми існуємо?»;

• ключові цінності — як ми маємо діяти задля реалізації мети та виконання поставлених завдань.

Найчастіше цілі, створювані спільною візією, мають відносний характер, як-от випередити конкурента. Але це проміжний етап, який згодом може перерости в оборонну позицію зберегти досягнуте. Подібним цілям дуже важко стати джерелом творчої енергії та натхнення, як це відбувається при створенні чогось принципово нового. У довгостроковій перспективі прагнення виключно перемоги над конкурентами може послабити організацію.

Створення спільної візії стає дисципліною, з’являються інструменти практичної роботи з нею. Так, цілі, які об’єднують людей, спочатку виникають як глибоко особисті. У цьому джерело їхньої енергії та впливу. Багато керівників не розуміють цієї простої істини і вимагають, щоб на ранок вся організація перейнялася прагненням великої мети.

Для створення спільної візії дуже важлива творча напруга. Найбільший внесок у досягнення високих цілей можуть зробити ті, хто здатний переносити таку напругу, тобто зберігати ясність погляду на те, що відбувається, і продовжувати його аналізувати. Зазвичай це люди, які мають глибоку, засновану на особистому досвіді віру в здатність творити власне майбутнє.

Просуваючись до вміння перетворювати цілі та прагнення на загальні, потрібно відмовитися від традиційного уявлення про те, що рішення завжди спускаються зверху. Ієрархічна система управління вимагає від людей суворої покори. Але офіційні заходи не можуть пробудити у співробітниках енергію та відданість ідеї. Потрібен час, щоб візія стала спільною. Вона зростає як наслідок взаємодії індивідуальних життєвих планів. Виникнення спільної візії вимагає постійного діалогу, у якому кожен говорить про свої устремління, але слухає інших. Саме у процесі такого спілкування народжується порозуміння — фундамент майбутньої великої ідеї.

В останні роки багато керівників поспішили опанувати методи управління за допомогою візії, проте очікуваного зльоту не досягли. Проблема криється не в загальному баченні як такому, а в нашій схильності діяти, підкоряючись реакціям на події. Мрія перетворюється на життєдайну силу лише тоді, коли люди вірять, що вони здатні формувати власне майбутнє. Але більшість менеджерів лише пливуть за течією, не відчуваючи своєї проактивної участі у створенні навколишньої реальності. Вони не уявляють, якою силою наділені насправді. Коли людина усвідомлює свої можливості, перед нею відкриваються нові перспективи. Один управлінець сказав: «Я виявив, що реальність, в якій ми живемо, — лише одна з можливих».

Відстежити в організації інтелектуальні моделі, що заважають розвитку.

Стати прикладом учня для працівників.

Переглянути свої погляди на лідерство.

У більшості команд енергія окремих її членів різноспрямована. Це означає, що більшість її витрачається марно. Кожен член команди може працювати щосили, але загальний результат не буде надто високим. І навпаки, що вища злагодженість, то ефективніше використовується енергія. Виникає спільність цілей, що є продовженням особистої візії кожного.

У певному сенсі, особисте навчання не має значення для навчання команди. Людина все життя чомусь навчається, але це може і не позначитися на колективних результатах. Але якщо навчається вся команда, вона перетворюється на мінівсесвіт навчання. Вражаючий потенціал колективного навчання в тому, що разом ми здатні стати проникливішими та розумнішими, ніж кожен з нас окремо. До того ж прозріння негайно перетворюються на дії.

Для командного навчання потрібний діалог. У діалозі група отримує доступ до широкого загального змісту, а кожен набуває можливості споглядання власної думки.

У команді, яка регулярно веде діалоги, виникають унікальні особисті стосунки: глибока довіра та розуміння. Члени такої групи зауважують: що м’якше і чемніше відстоюють свою позицію, то більше розуміння вона знаходить. Вони навчаються вмінню займати позицію, а не «ставати в позу».

Попри поширений міф, в успішних командах конфлікти теж трапляються. Однак у видатних колективах конфлікт продуктивний. Вільний потік конфліктуючих ідей має важливе значення для творчого творення та виникнення інноваційних рішень.

По суті, продуктивний конфлікт є частиною діалогу.

Організації, що навчаються, черпають натхнення з такої ідеї: існує людяніший, продуктивний і, врешті-решт, творчий спосіб спільної роботи. Справжня прихильність до розвитку співробітників — це акт віри. У душі управлінець повинен вірити, що люди хочуть слідувати цікавому та важливому задуму, брати участь у його здійсненні та відповідати за результати.

Створення середовища, в якому люди можуть розвиватися, починається з великої мети, і це не просто максимізація прибутку. Багато років тому Пітер Друкер сказав, що отримання грошей для компанії — як кисень для людини. Наше життя не зводиться до дихання, хоча воно життєво необхідне. Ба більше, численні дослідження доводять: організації, які ототожнюють мету з прибутком, прирікають себе на посередні фінансові результати.

Керівники дивляться на організацію не як на механізм, а як на організм. Протягом останніх ста років менеджмент розглядав бізнес як машину, а отже, до нього потрібно було застосовувати контроль та управління. Але насправді є альтернативи такому світогляду. До речі, слово «компанія» походить від французького виразу, що означає «спільне заломлення хліба». Організації замислювалися як людські спільноти, і нам варто відродити цей світогляд.

Як досягати нових висот у самовдосконаленні?

Чи навчається ваша команда справді спільно?

Чому варто освоїти системне мислення?

Понад 25 століть тому Конфуцій сказав: «Щоб стати лідером, необхідно спочатку стати людиною». На жаль, таке ставлення до лідерства сьогодні майже зникло. Це поняття найчастіше асоціюється з владою та, що особливо небезпечно, з вищим керівництвом. Такий підхід передбачає, що й інші працівники підприємства, які обіймають вищі посади, не мають влади і сил для здійснення змін.

Лідери у «західному» розумінні — це герої, які виходять наперед у дні криз та випробувань. Такі міфи фокусують нашу свідомість на короткострокових подіях і харизматичних героях, а не на системних силах і колективному навчанні. Надзвичайно небезпечно думати, що рятівниками виявляються такі рідкісні «видатні особистості». У організаціях, які навчаються, нове уявлення про лідерство фокусується на тонкіших і важливіших завданнях. Там лідери є конструкторами, вчителями та служителями.

Немає сенсу бути лідером погано сконструйованої організації. Звичайно, потрібно делікатно перенести цю роль із суто інженерного контексту до соціального. Ми не так «зовнішні конструктори» компанії, як її учасники. Тут важливо не вести, не контролювати процес. Потрібно створювати керівні ідеї, формулювати цілі, задуми та ключові цінності, відповідно до яких діятимуть люди. Лао-цзи ще 2,5 тис. років тому написав про такий тип лідерства: «Там, де великі мудреці мають владу, піддані не помічають їхнього існування. Там, де панують невеликі мудреці, народ прив’язаний до них і хвалить їх. Там, де панують ще менші мудреці, народ боїться їх, а там, де ще менші, народ їх зневажає».

Великі наставники створюють навколо себе сприятливий для навчання простір і запрошують до нього людей. Вони допомагають іншим зрозуміти не так короткострокові події, як глибинні системні структури та інтелектуальні моделі. Хороші лідери розуміють, що розвиток системного мислення в оточуючих потребує тривалого часу.

Щоб стати справжнім наставником, потрібно спочатку стати учнем. Власна пристрасть вчителів до навчання впливає на учнів так само, як і знання, якими вони володіють.

Місія лідера як служителя починається з бажання служити, і лише потім вибір призводить до прагнення стати лідером. Цей підхід відрізняється від прагнення вирватися в лідери, наслідуючи сильний владний інстинкт.

Концепція лідерства як служіння може здатися ідеалістичною, але Пітер Сенґе переконаний у її прагматичності. Наприклад, вона дуже популярна у морській піхоті США. Адже коли виникає загроза життю, люди коряться тим командирам, які найбільше дбають про підлеглих.

Більшість видатних лідерів, про яких пише Пітер Сенґе, не володіли ні примітною зовнішністю, ні винятковою силою волі. Відмінні риси таких людей: ясність, переконливість ідей та високий рівень готовності засвоювати нові знання. Ми розвиваємось як справжні лідери лише тоді, коли стаємо самими собою.

Кожен лідер, який бере на себе керівництво глибокими змінами, має подолати три рубежі: розкриття інтелекту, розкриття душі, розкриття волі. Подолання другого порога означає здатність бачити серцем, розкрити душу розуміння навколишнього світу. А подолання третього позбавляє залишків свого маленького «Я». Переступаючи через цей поріг, ми встановлюємо зв’язок із майбутнім, яке надходить у світ через нас. Саме подолання останнього рубежу призводить до раптового вирішення питання про сенс життя.

1. Мета системного мислення — змінити свідомість, навчити розум бачити не частини, а ціле.
2. Ви та причина ваших проблем — частини однієї системи. Вихід — припинення пошуку зовнішнього ворога.
3. Проблеми виникають тоді, коли ми прирівнюємо інтелектуальні моделі до об’єктивної дійсності.
4. Реальність, в якій ми живемо, — лише одна з можливих.
5. Щоб стати справжнім наставником, потрібно спочатку стати учнем.