Виконання: Система досягнення цілей

Одна з топ-100 бізнес-книг всіх часів

Бестселер за версією Amazon

Книжку радить Джек Велч, найкращий топменеджер XX століття

Мистецтво виконання є саме тим, що відрізняє успішні компанії від бізнес-аутсайдерів. Ба більше, саме вміння впроваджувати плани відрізняє хорошого управлінця від поганого.

Серцем бізнесу, який працює, є три взаємопов’язані бізнес-процеси: управління персоналом, стратегічне планування та основна діяльність. Керівник зобов’язаний вміти управляти кожним із цих бізнес-процесів окремо й збирати їх в одне ціле. Вони є фундаментом системи виконання, ключем до створення та результативного впровадження стратегії.

Зміни у глобальній економіці відбуваються швидко та драматично, і до них потрібно бути готовими. Багато економістів прогнозують уповільнення темпів зростання. Рецесія після кризи буде важкою та довгою, можливості нарощування частки позикових коштів — обмеженими, а пошук джерел прибуткового зростання надзвичайно ускладниться. Але ефективна система виконання завдань та планів дозволить компанії діяти впевнено та зберігати репутацію надійного партнера.

У майбутньому конкуренція посилиться. Компанії активізують пошук нових переваг в усіх змінних бізнесу: у продуктах, технологіях, менеджменті, цінах, регіонах продажів. Результативність компаній значною мірою залежатиме від уміння гнучко та швидко перерозподіляти ресурси, а налагоджена система виконання дозволить швидше знаходити недоліки застарілих стратегій.

Уряди окремих країн відіграватимуть нову роль у національній економіці та діловому середовищі. Стане помітним тренд до посилення глобального регулювання на противагу національному, що (з урахуванням різноманіття культур та політичних систем) може перешкодити бізнесу. Однак ефективне досягнення поставленої мети допоможе адаптуватися до мінливих правил гри.

Керівникам усіх рівнів доведеться приділяти більше уваги управлінню ризиками у всіх сферах бізнесу. Продовжуються суперечки про те, що очікує світову економіку: інфляція чи дефляція? Однакова готовність до будь-якого з варіантів — основний принцип ризик-менеджменту. Грамотно організована система виконання дозволить уважно відстежувати зміни довкілля та потенційні ризики.

• Залучити до бізнес-планування всіх співробітників, які реалізовуватимуть плани.

• Зробити добір, оцінку та вдосконалення кадрів головним пріоритетом компанії.

• Викласти стратегію простими словами та максимально лаконічно.

Управління персоналом, стратегічне планування та основна діяльність є базисом гарної системи виконання. Проте зовнішні метаморфози змінюють і методи запуску цих бізнес-процесів у дію.

Управління персоналом. В епоху бурхливого зростання змінене бізнес-середовище оголює неспроможність менеджерів, які ще вчора вважалися грамотними. Слід ростити керівні кадри з розрахунку на перспективу, оцінюючи здатність кожного співробітника досягати результату за нових умов.

Стратегічне планування. 2008 рік показав, що при розробці стратегічних планів не можна спиратися тільки на конкурентний аналіз галузі. Необхідно враховувати і те, що середовище глобального бізнесу постійно змінюється. Ризики зросли на всіх рівнях, і в ході розробки стратегічних планів це слід брати до уваги.

Основна діяльність. Керівники повинні вміти розробляти гнучкі виробничі плани. Хороша стратегія передбачає її регулярну критичну оцінку. У міру зміни стратегічних планів змінюватимуться як процес управління персоналом, так і основна діяльність.

Виконання за умов сучасних реалій спирається на критично важливий взаємозв’язок усіх трьох бізнес-процесів, з яких складається система виконання.

• Чи ви демонструєте особистий приклад культури виконання?

• Як можна покращити вашу систему оцінки виконання?

• Ви винагороджуєте своїх співробітників за чудове виконання?

Знати своїх людей та власний бізнес. Щоб досконально розумітися на процесах, що відбуваються в компанії, недостатньо просто володіти інформацією про прибуток і збитки. Вам необхідно розуміти своїх співробітників, а їм — свого керівника.

Наполягати на реалізмі. Потрібно усвідомлювати, що ми живемо в умовах невизначеності, тому важливо розуміти картину навколишньої реальності та вміти донести її до персоналу.

Чітко визначати цілі та пріоритети. Правильне визначення мети — перший крок; після цього необхідно точно виконувати заплановане. Наступний крок — аналіз ризиків та створення стратегії.

Систематичний контроль за виконанням. Виконання планів та завдань, зокрема визначення контрольних точок на шляху до поставленої мети, є обов’язковим етапом. Без цього виконавці не мають чіткого розуміння своєї ролі в майбутньому. За аналізом ситуації мають йти дії.

Винагороджувати успішних співробітників. Важливо, щоб компенсаційні плани не збільшилися та не перевищили всі розумні межі. Потрібно визначитися, кого вважати успішним, узгодити короткострокові та довгострокові цілі та винагороджувати співробітників лише за їхні досягнення (частину винагороди можна виплачувати авансом, у міру досягнення проміжних цілей). В основі системи винагороди успішних працівників повинні лежати правильно вибрані критерії. При цьому варто пам’ятати, що зростання акціонерної вартості є результатом, а не метою діяльності компанії.

Розвивати здібності та навички співробітників. Оцінка персоналу має бути точною та неупередженою. Потрібно виявляти якості, які необхідні саме в дуже мінливому середовищі. Навіть у важкі часи можна знайти способи інвестувати у майбутнє компанії.

Пізнати самого себе. Це потрібно як топменеджеру, так і звичайному співробітнику. Практика показує: якщо керівник, який обійняв високу посаду, припиняє працювати над собою і вдосконалюватися, для компанії все може закінчитися трагічно.

Керівники всіх рівнів повинні наполягати на виконанні намічених планів, бо інакше компанія ніколи не досягне поставленої мети і не зможе адаптуватися до змін. Система виконання — обов’язкова частина стратегії компанії і необхідна ланка між обіцянками та результатами. Якщо ви не знаєте, як ефективно виконати плани, то сумарний результат керівних зусиль виявиться меншим, ніж результат його складових.

Поняття «виконання» має три значення:

• самостійна прикладна дисципліна, обов’язкова частина стратегії;
• основна функція та робота керівника компанії;
• ключовий елемент корпоративної культури.

Результативне управління має увійти до корпоративної культури. Єдиний спосіб досягти відчутних перетворень — розуміння та прийняття корпоративної культури як лідером компанії, так і рядовими співробітниками. Виконання планів стане неможливим, якщо відсутні фахівці, які в потрібний час зможуть зосередити увагу на необхідних деталях. Керівництво організації без розробленої системи виконання позбавлене повноти та ефективності.

Базовий елемент №1: сім навичок ефективного керівника

Знайте своїх людей та власний бізнес. Особиста участь керівника особливо важлива тоді, коли він береться за щось нове. Історія бізнесу знає безліч ініціатив, які зазнали краху. Особиста участь керівника та його відданість інтересам справи необхідні, щоб подолати опір починанням. Слід не просто оголосити про чергову ініціативу, а дати їй чітке визначення та роз’яснити її важливість. А потім відстежувати виконання проєкту.

Наполягайте на реалізмі. Станьте реалістом і подбайте про те, щоб виявлення справжнього стану справ було метою всіх нарад в організації.

Встановлюйте ясні цілі та пріоритети. Зосередьтеся на кількох пріоритетних задачах, які зрозумілі всім.

Систематично контролюйте виконання. Чітко і ясно поставлені цілі майже нічого не варті, якщо ніхто не сприймає їх серйозно. Однією з найпоширеніших причин провалів у бізнесі є недостатній контроль за виконанням.

Винагороджуйте успішних співробітників. Банальна порада: якщо ви хочете, щоб ваші співробітники досягали конкретних результатів, необхідно заохочувати їх відповідним чином.

Розвивайте навички та здібності співробітників за допомогою навчання та наставництва. «Дай людині рибу — і забезпечиш її їжею сьогодні; навчи його рибалити — і він буде ситий все життя». У цьому полягає сенс наставництва. Наставництво не як роздача вказівок, а як навчання підлеглих результативному виконанню цих вказівок. Сила наставника — в умінні ставити запитання. Точно поставлені запитання змушують людей думати, шукати та робити винаходи. Питання покликані допомогти побачити реальність, а за необхідності — скоригувати проблему.

Пам’ятайте, що 80 % знань ми отримуємо не за партою. Кожен керівник має стати наставником. Навчальні класи потрібні лише для того, щоб дати людям необхідний інструментарій.

Пізнавайте самого себе. Сила духу дає можливість бути толерантним до різних точок зору, способів мислення та моральних установок співробітників. У великій організації це є неодмінним і навіть необхідним, інакше вона перетвориться на замкнену самодостатню систему. Успішний керівник повинен уміти давати раду емоційній блокаді, яка перешкоджає прийняттю непопулярних рішень. Автори виділили чотири обов’язкові якості лідера, які дозволяють говорити про високий рівень емоційного інтелекту.

Автентичність — уміння проявляти себе таким, яким лідер є насправді. Довіряють саме через автентичність, оскільки вдавана поведінка рано чи пізно стає очевидною.

Самопізнання — уміння використовувати свої сильні сторони і не страждати від власних слабкостей. Завдяки самопізнанню люди здатні вчитися на своїх помилках і невдачах. Людина, яка не може визнати, що їй чогось бракує, ніколи не зможе здійснити задумане.

Вміння володіти собою — прямий шлях до справжньої впевненості. Внутрішній спокій стає інструментом, який дозволяє сприймати нову інформацію та дивитися на неї з позиції вирішення поставлених завдань.

Скромність допомагає вам визнавати свої помилки. Гарні керівники їх визнають та роблять висновки, тому можуть з часом шляхом спроб і помилок виробити особливий процес прийняття рішень.

Базовий елемент № 2: розробка схеми культурних перетворень

«Тонкі матерії» — переконання та звична поведінка людей — не менш важливі, ніж «суворі інструкції» організаційної культури. Базова конструкція (стратегія та організаційна структура) марна без програмного забезпечення (переконання та поведінки). Культурні перетворення стають реальними, якщо вони орієнтовані на виконання планів. Зміна поведінки людей необхідна для досягнення результатів.

Введення в дію нової корпоративної культури. Будь-яке нове мислення породжує новий образ дій, і навпаки. Поведінка — це переконання у дії.

Залежність винагороди від результатів. Корпоративна культура визначає, що в організації цінується, користується повагою та, відповідно, винагороджується. Система має забезпечувати справедливу оплату залежно від результатів роботи. Винагороджувати потрібно не лише високі показники, а й бажані моделі поведінки, які людина опанувала та практикує.

«Суспільне програмне забезпечення» культури виконання. Як і комп’ютер, будь-яка організація складається з апаратного забезпечення («заліза») та програмного забезпечення, яке уможливлює його використання. Загальноприйняті установки корпорації автори називають «суспільним програмним забезпеченням». Під «апаратним забезпеченням» вони розуміють такі складові, як організаційну структуру, систему винагород, компенсаційні пакети та санкції, схему фінансової звітності тощо. До «суспільного програмного забезпечення» належать цінності, переконання, норми поведінки та все те, що не можна віднести до «апаратного забезпечення». Саме «суспільне програмне забезпечення» пожвавлює «залізо» і змушує його функціонувати.

Ключові елементи «суспільного програмного забезпечення» — це не лише наради, а й усі види службових контактів. Суспільні робочі механізми дають можливість постійної та невідступної практики моделей поведінки та переконань. Сукупність усіх громадських робочих механізмів та систем виміру ефективності та винагород утворює «суспільну операційну систему» ​​корпорації. Вона, у свою чергу, забезпечує нову корпоративну культуру.

Важливість здорового діалогу. Корпоративна культура організації, орієнтована на виконання, неможлива без здорового діалогу. «Для забезпечення об’єктивності необхідне неформальне ведення діалогу», — стверджував Джек Уелч. У неформальній суперечці народжується істина, обговорюються найнесподіваніші ідеї (включно з тими, які на перший погляд здаються абсурдними, але потім дозволяють зробити величезний крок уперед).

Співробітники засвоюють ті моделі поведінки, які демонструють та дозволяють керівники. Топменеджер, який не бере участі в повсякденному житті компанії, не може змінити або зберегти її корпоративну культуру. Корпоративна культура компанії — це поведінка її керівників.

Базовий елемент № 3: підбір и призначення потрібних людей на потрібні місця

Результати продуманої кадрової політики позначаться на бізнесі не так швидко, як придбання великого підприємства. Але з часом саме правильно підібрані фахівці визначатимуть вашу конкурентну перевагу.

Часто керівники запрошують на роботу людей, з якими почуваються комфортно, замість тих, хто краще розуміється на роботі. У результаті керівник не вважає себе відповідальним за процес підбору та розстановки кадрів і не залучений до нього особисто.

Більшості з нас знайома ситуація, коли співробітника, котрий систематично не може впоратися зі своїми обов’язками, роками не зміщують з посади. А відбувається це тому, що його начальнику не вистачає сили духу вжити рішучих заходів.

При підборі співробітників на перший план найчастіше виноситься вимога їхньої лояльності та відданості. Але якщо подібна відданість будується на хибних засновках і завдає лише шкоди: «лояльні співробітники» не ставлять дії свого шефа під сумнів і уникають конфліктів.

Керівник повинен присвячувати не менше 40 % свого часу та душевної енергії добору, оцінці та вдосконаленню кадрів. Відмітною ознакою гарної компанії є вміння готувати кадри. Якщо на підготовку кадрів ви витрачаєте стільки ж часу, скільки на складання бюджету, стратегічне планування та відстеження фінансових показників, це неодмінно отримаєте стійку конкурентну перевагу.

Які люди вам потрібні? Якщо людина на чільне місце ставить беззастережне прагнення успіху, йому вдається знайти потрібних людей. Саме індивідууми, сконцентровані на результаті, здатні заряджати інших своєю енергією, виявляти рішучість у складних ситуаціях, досягати успіху в колективній роботі та систематично контролювати виконання.

Керівники надають людям сили. Керівники зобов’язані приходити вранці на роботу привітними, бадьорими, готовими взятися за головне завдання дня, місяця чи року. Вони повинні випромінювати енергію, заряджати нею оточуючих та брати на роботу таких самих співробітників. Лідери, яким вдається втілювати цілі в реальність, вміють надавати людям сили та підтримувати їхній ентузіазм. Вони приземляють і спрощують надхмарні цілі, привертають увагу оточуючих до короткострокових завдань. Тоді співробітники відчувають смак маленьких щоденних здобутків на шляху до великої перемоги, і в крові у них грає адреналін.

Керівники виявляють рішучість у складних ситуаціях. Рішучість є здатністю швидко приймати непрості рішення та ефективно діяти відповідно до них.

Керівники досягають успіху за допомогою колективної роботи. Це фундаментальна якість лідера. Якщо ви не вмієте організовувати колективну роботу, ви фактично не керуєте. Люди, які не вміють працювати разом із оточуючими, звужують можливості своїх організацій. Вони не використовують таланти співробітників повною мірою, а лише марно витрачають і їхній, і свій час.

Керівники систематично контролюють виконання планів. Це дає змогу переконатися, що співробітники виконують доручені їм завдання відповідно до графіка. Ніколи не закінчуйте наради, не уточнивши, за якими показниками ви контролюватимете роботу: хто, як і в які терміни виконає завдання. Ніколи не починайте проєкт, якщо ви не готові особисто в ньому брати участі і відстежувати його виконання, доки він не ввійде до плоті та крові організації.

Розставити правильних людей на потрібні місця. Під час традиційної співбесіди з кандидатами на посаду, необхідно побачити нову людину з різних сторін: зрозуміти її спосіб мислення, розгадати, які амбіції нею рухають.

«Гола правда». Відвертий діалог ніде не цінується так високо, як у бізнес-процесі управління персоналом. На жаль, більшість із нас ніколи не проходила чесної атестації. Щоб дати людині відверту оцінку, потрібна велика сміливість і сила духу. Якщо ваш бос викликав вас до себе і нічого не сказав про ваші слабкості, не йдіть з кабінету — інакше ви нічого не навчитеся.

Управління персоналом: зв’язок між плануванням та діями

Управління персоналом важливіше, ніж бізнес-процеси стратегічного планування та основної діяльності. Здоровий бізнес-процес управління персоналом націлений на виконання трьох завдань:

• точно та глибоко оцінити кваліфікацію та якості фахівців;
• створити програму виявлення та виховання талантів на всіх рівнях;
• сформувати сильний керівний кадровий резерв, який забезпечить спадкоємність традицій управління.

Один із найсерйозніших недоліків традиційного управління персоналом — орієнтація на оцінку сьогоднішньої роботи співробітників. Однак набагато важливіше, чи впораються вони з тими завданнями, які вони вирішуватимуть завтра.

Правильний бізнес-процес управління персоналом складається з таких базових елементів:

• комплектація штату з урахуванням особливостей стратегічного плану, його коротко-, середньо- та довгострокових показників;
• побудова системи з підготовки керівного резерву шляхом безперервного вдосконалення знань та навичок співробітників;
• забезпечення наступності керівництва та зниження ризику кадрових втрат;
• прийняття рішень про долю менеджерів, які не можуть впоратися зі своїми обов’язками;
• трансформація цілей та системи діяльності служби персоналу.

Головна мета будь-якої стратегії досить проста — домогтися прихильності клієнтів і створити потужну конкурентну перевагу, одночасно виплачуючи гарні гроші акціонерам. Стратегія визначає шлях розвитку бізнесу та методи руху у зворотному напрямку. Гарна стратегія — це не набір цифр, а система висновків тих людей, які найближче стоять до реальної справи та усвідомлюють свої сильні та слабкі сторони.

Щоб стратегія була реалістичною, необхідно узгодити її з бізнес-процесом управління персоналом, відповівши на запитання: чи є у вас потрібні люди для ефективної реалізації вашої стратегії? Якщо таких людей недостатньо, як ви збираєтесь їх залучити та підготувати? Окремі деталі стратегічного плану необхідно узгодити з виробничим планом, щоб дії численних підрозділів були узгодженими та призвели вас до бажаного результату. Якщо стратегія не відповідає на питання «як?», ймовірність її провалу дуже велика.

Стратегія на рівні самостійного підрозділу компанії має чітко і конкретно описувати напрямок його руху: де він зараз, чого має досягти в майбутньому і як саме просуватиметься на цьому шляху. Ця стратегія має бути викладена зрозумілою мовою на щонайбільше 10 сторінках. Будь-яку найскладнішу стратегію потрібно спростити до кількох постулатів.

Гарний стратегічний план — це набір рекомендацій, яких ви плануєте дотримуватися (або дорожня карта з нечисленними позначками, що залишають свободу для маневру).

До розробки ефективної стратегії слід залучати тих, хто її втілюватиме. Добре організований процес стратегічного бізнес-планування — один із найкращих способів навчання працівників культури виконання. Саме в процесі такої роботи наш мозок вчиться відстежувати зміни. Але відповідальність за розробку стратегії має нести керівник підприємства.

У стратегічному плані мають бути лише ті цифри, які допомагають переконатися у життєздатності ідей стратегічного плану. Запропонований план є основою для здорового діалогу всередині організації, який забезпечує зв’язок стратегії з управлінням персоналом та основною господарською діяльністю. Діалог незамінний під час аналізу стратегії.

Бізнес-процес стратегічного планування покликаний визначити, чого прагне організація. Бізнес-процес управління персоналом вказує, хто саме приведе її до мети. Виробничий план повинен вказати вашим співробітникам маршрут руху, задля чого довгострокові цілі у ньому розбиваються на короткострокові завдання. Для виконання щоденних завдань необхідно, щоб рішення, які приймаються в організації, узгоджувалися як на початку виконання плану, так і у відповідь на зміну умов бізнесу. Саме так через фасад цифр можна побачити реальність.

При складанні виробничого плану керівник несе особисту відповідальність за те, щоб стратегія логічно трансформувалася в господарську діяльність. Саме він встановлює цілі, пов’язує деталі господарської діяльності з кадровою політикою та стратегічним плануванням, проводить наради щодо аналізу основної діяльності. Він задає тон здорового діалогу, який оголює правду.

Три основні помилки, які трапляються під час бюджетного планування або господарської діяльності:

• процес планування не передбачає колективного обговорення пропозицій та припущень;

• бюджет будується навколо результатів, яких хочуть досягти вищі керівники, але в ньому немає програми дій, виконання якої втілить бажання в реальність;

• процес не передбачає можливості навчання та передачі досвіду.

Такі плани зазвичай будуються із заздалегідь складеного бюджету. Це порушення природного перебігу справ: бюджет має бути наслідком та фінансовим виразом виробничого плану та планів усіх підрозділів компанії, а не навпаки.

Дуже важливою є якісна координація процесу. Вона передбачає, що всі підрозділи компанії виходять з однакових припущень про стан зовнішнього середовища бізнесу та мають спільне розуміння своїх цілей та завдань на поточний рік. При зміні зовнішніх умов координація дій передбачає перегляд пріоритетів та перерозподіл ресурсів.

Обґрунтовані припущення є ключем до постановки реалістичних цілей. Відкрите колективне обговорення вихідних посилок та пошук компромісів — найважливіша частина колективного діалогу. Виробляючи загальне бачення зовнішніх та внутрішніх умов діяльності підприємства, співробітники вдосконалюють своє вміння координувати зусилля задля досягнення спільної мети. Вони відкрито беруть на себе конкретні зобов’язання.

Заснована на трьох ключових бізнес-процесах культура виконання є новою парадигмою управління організацією, яка була народжена практикою і відображає суть бізнесу. Виконання можна пояснювати з різних сторін, але для управлінців це в першу чергу:

1. необхідна ланка в менеджменті;

2. елемент корпоративної культури, відсутність якого призводить до невиконання компанією своїх обіцянок і зобов’язань;

3. елемент, без якого виникає принципове протиріччя між завданнями, визначеними керівництвом, та можливостями компанії щодо їхнього досягнення;

4. система виконання поставлених завдань та планів шляхом аналізу, правильного визначення та контролю за виконанням. Культура систематичного зіставлення обраної стратегії з реальністю та добору необхідних ресурсів;

5. основа корпоративної стратегії та основний обов’язок будь-якого керівника;

6. прикладна дисципліна, яка вимагає розуміння природи бізнесу, залучених до нього людей та середовища, в якому працює компанія;

7. спосіб пов’язати разом три ключові бізнес-процеси: стратегічне планування, управління персоналом та основну діяльність — щоб встигати робити все і вчасно.

Успішного вам виконання дійсно великих стратегій!