Робота рулить: інсайти від компанії Google, які змінять ваше життя та роботу

• Бестселер за версією The New York Times та The Wall Street Journal
• Найкраща книга з креативного лідерства за версією Forbes
• Книгу рекомендує Деніел Пінк, автор бізнес-бестселерів Drive та To Sell Is Human

Компанія Google є одним із найпривабливіших місць роботи у світі. Щороку 2 млн людей надсилають свої резюме, сподіваючись зайняти позицію у цій організації. Журнал Fortune неодноразово називав Google найкращим роботодавцем у США та багатьох інших країнах. Що ж робить її особливою? У цій книзі автор розповідає про те, чого може досягти бізнес, якщо насправді поставить людину на чільне місце.

Ласло Бок прийшов до Google у 2006 році і зараз посідає посаду віцепрезидента з персоналу. Протягом останніх 10 років кількість співробітників компанії зросла із 6 тис. до 50 тис., кількість офісів перевищила 70, і вони розташовані у більш ніж 40 країнах. При цьому Google продовжує активно досліджувати нові можливості для розвитку: самоврядні автомобілі, проєкт Project Loon (забезпечення доступу до інтернету за допомогою повітряних куль для найвіддаленіших куточків планети), проєкт Iris (контактні лінзи-глюкометри для хворих на діабет) і багато іншого. Тобто, швидше за все, кількість персоналу й надалі зростатиме. А кваліфікація співробітників має залишатись на незмінно високому рівні.

Підхід компанії Google полягає в тому, щоб надати людям більший ступінь свободи. Може здатися, що керування командою, роздаючи вказівки, потребує менших витрат часу та веде до підвищення ефективності. Насправді найкращі кадри віддають перевагу компаніям з високим ступенем свободи. «Лідери, які вміють створити правильне робоче середовище, як магніти, притягують найобдарованіших людей планети», – упевнений автор.

Утім, створити таке середовище – завдання непросте. «Противага свободи – динамічна міць влади, яка сидить у самому серці системи менеджменту», – каже Ласло Бок. Підлеглі залежать від керівників, тому прагнуть догодити їм. Як наслідок, відкрите обговорення проблем стає майже неможливим. У той же час керівники очікують від своїх співробітників певних результатів і незадоволені, якщо не бачать їх. А підлеглі, у свою чергу, можуть приховувати образи на жорстку критику з боку начальства.

«Неможливо показати все, на що ти здатний, якщо не розрубати цей гордіїв вузол висловлених та невисловлених проблем та емоцій, – пише автор. – Підхід Google у тому, що вузол потрібно розрубати. Ми цілеспрямовано делегуємо владу та повноваження від менеджерів до співробітників».

Наприклад, такі рішення, як наймання, звільнення, оцінка ефективності, підвищення зарплати, просування, а також термін виведення продукту на ринок, у Google не можуть бути прийняті одноосібно. Повинна бути створена група, яка розгляне всі альтернативи та вибере оптимальну.

Зрозуміло, це вимагає від менеджерів зміни свого мислення та ставлення до роботи. Замість традиційного батога та пряника потрібно озброїтися іншими інструментами. Виконавчий голова ради директорів Google Ерік Шмідт вважає, що «менеджери повинні служити команді», у цьому полягає їхнє основне завдання. «За умовчанням прийнято такий стиль лідерства, коли в арсеналі керівника на першому місці не покарання та нагороди, а вміння розчистити завали, які стоять на заваді, і надихнути команду», – пише Ласло Бок.

Цікаво, що принципи Google підходять для управління персоналом у будь-якому бізнесі. Скажімо, Річард Лок із Массачусетського технологічного інституту порівняв дві фабрики з виробництва футболок Nike із Мехіко. На першій робітникам дали більше свободи: їх попросили взяти участь у плануванні виробництва та інших завданнях, а на другій запровадили суворий контроль і чіткі інструкції. У результаті продуктивність людей на першій фабриці виявилася майже вдвічі вищою, ніж на другій (150 футболок на день проти 80), а собівартість однієї футболки – на 40 % нижчою ($0,11 проти $0,18).

Що ж потрібно мати для того, щоб реалізувати на практиці ідею про надання більшої свободи підлеглим? На думку автора, біля витоків завжди стоїть фундатор. Не обов’язково йдеться про створення цілої компанії. Можна бути засновником команди чи сім’ї. «Фундаментальний урок, здобутий з досвіду Google, такий: спочатку потрібно для себе вирішити, хто ви – засновник бізнесу чи найманий працівник. Не йдеться буквально про право власності. Це питання підходу до справи», – переконаний автор. Якщо людина вважає, що вона – засновник чогось, вона бере на себе велику відповідальність і значно більше зацікавлена в успіху свого починання.

Наступний важливий елемент – наявність у компанії місії, яка давала б людям орієнтир, стимулювала їх до руху вперед. Ласло Бок пише: «Найталановитіші люди планети потребують, щоб їх надихнули і спонукали до високих досягнень. І виклик для лідерів – надати їм таку мету».

Місія Google звучить досить просто: «Організувати всю наявну у світі інформацію, зробивши її доступною та зручною для використання». Саме ця фраза сприяє появі нових і нових продуктів. Однак, незважаючи на те, що вона сформульована мовою, зрозумілою будь-кому, не всі співробітники можуть відчувати зв’язок місії з тим, що вони щодня роблять на роботі.

У той же час, люди хочуть бачити сенс у своїй роботі. У цьому випадку вони працюватимуть продуктивніше і відчуватимуть радість, що, безперечно, вигідно для організації. Як допомогти їм у цьому? «Найбільший стимул – дати співробітникам можливість зустрітися з тими, заради кого вони працюють, хай навіть лише на кілька хвилин. Це надає праці значущість, яка перевершує за впливом міркування кар’єри чи грошей», – стверджує автор.

Здійснити цю ідею можна у різний спосіб. Автор розповідає, як розмовляв із 300 менеджерами з продажу Google, які допомагають невеликим компаніям рекламувати свої товари в інтернеті, тобто займаються доволі рутинною роботою. Їм показали відео про те, як виробник традиційного ковбойського взуття Paul Bond Boot за допомогою рекламних кампаній Google підвищив свої продажі на 20 %, а також – несподівано для себе – здобув популярність у всьому світі. «Якщо бачити такі історії, ділитися ними, простіше підтримувати зв’язок з місією компанії», – пише Ласло Бок.

Важливою складовою корпоративної культури Google є прозорість. Причому це «відкритість за замовчуванням», тобто інформація апріорі доступна співробітникам, а для приховування чогось потрібні вагомі підстави. Щотижня відбуваються збори, які можуть відвідувати чи дивитися онлайн усі члени колективу. На них засновники Google розповідають про новини, призначення на посади і, найголовніше, протягом пів години відповідають на будь-які питання від будь-якого співробітника та на будь-яку тему. Вибір питань, на які будуть отримані відповіді, також відбувається прозоро: користувачі можуть за них голосувати.

«Одна з опосередкованих переваг прозорості полягає в тому, що якщо ділитися інформацією, то зростає ефективність праці», – наголошується в книзі. І наводиться приклад: коли штат Нью-Йорк почав вимагати, щоб лікарні повідомляли про кількість смертей аортокоронарного шунтування, за чотири роки смертність внаслідок кардіохірургічних операцій впала на 41 %.

Третій наріжний камінь культури Google – це надання право голосу співробітникам. «Воно означає, що потрібно давати їм слово під час вирішення питання про те, як функціонує компанія, – каже автор. – Або ви вірите, що люди загалом хороші, і вітаєте їхній внесок, або не вірите». На його переконання, це єдиний спосіб жити в злагоді з цінностями організації.

У Google це проявляється, зокрема, у вигляді щорічної ініціативи Bureaucracy Busters (Руйнівники бюрократії). У її рамках співробітники можуть озвучити проблеми, які виникають під час роботи, і допомагати їх вирішувати. У першому ж раунді люди запропонували 570 ідей і проголосували понад 55 тис. разів. А результатом запроваджених рішень стало спрощення роботи персоналу.

Автор стверджує, що Google безпрецедентно багато грошей вкладає у своїх співробітників. Основна частина часу та коштів, виділених на рекрутинг, витрачається на залучення, оцінку та виховання нових кадрів. «У середньому ми витрачаємо на рекрутинг удвічі більше за середню компанію, якщо рахувати у відсотках від кошторису на кадрові витрати, – пише Ласло Бок. – Якщо в нас спочатку виходить відбирати людей, значить вони принесуть менше клопоту, коли трудовий договір уже буде підписаний».

При цьому компанія робить ставку на найкращих у своїй справі. На думку автора, «середній» кандидат – це правильний шлях до програшу. Адже вкласти в його навчання доведеться чимало, а віддача, швидше за все, буде нижчою за середню. У той же час такі «середнячки» становлять 90 % від усіх претендентів. Як же відібрати потенційних чи поточних «зірок»? Для цього Google довелося переглянути свій підхід до рекрутингу. І, що найголовніше, змінити уявлення про те, як потрібно підбирати персонал.

По-перше, рекрутинг має бути повільним. Оскільки лише 10 % кандидатів можуть у перспективі стати відмінними співробітниками, потрібно витрачати якнайбільше часу на їх виявлення. Проводьте більше співбесід, розмовляйте з великою кількістю претендентів.

Де шукати перспективних претендентів? Довгі роки для Google найкращим джерелом були ті, кого рекомендували нинішні співробітники – так звані реферали. Більше половини персоналу з’явилося в компанії саме таким чином. Але з 2009 року кількість рефералів почала знижуватися. Навіть підвищення винагороди за залучення перспективних людей не допомогло.

Виявилося, що співробітники рекомендують своїх знайомих не тому, що хочуть отримати бонус, а із внутрішніх спонукань. Їм просто подобалася компанія, де вони працюють. Проблема в тому, що за статистикою Google приймала на роботу не більше 5 % рефералів. Відповідно, співробітники почали думати: навіщо рекомендувати добрих людей, якщо візьмуть у кращому разі одного із 20? Крім того, кандидати скаржилися своїм друзям з Google на велику кількість співбесід.

Щоб вирішити ці проблеми, компанія скоротила кількість інтерв’ю для рефералів і створила спеціальний сервіс для них. Рекомендованим кандидатам протягом 48 годин телефонують, а співробітники отримують щотижневій звіти про статус їхніх рефералів.

Є ще один важливий для рекрутингу момент: найкращі спеціалісти лише зрідка самі шукають роботу. Вони навряд чи погодяться бути рефералами: навіщо рекомендувати того, хто задоволений своїм місцем? І, звісно, найкращі не розсилають резюме. Тому іноді їх доводиться шукати та довго вмовляти. Наприклад, одного співробітника автор «чекав» чотири роки, поки той погодився перейти до Google. «Щоб найняти виняткових кандидатів, потрібно більше часу, але очікування того варте», – запевняє Ласло Бок.

У результаті Google перебудувала свою кадрову службу. Якщо насамперед її основним завданням був відбір кандидатів, які зверталися до компанії, то тепер вона стала власним рекрутинговим підрозділом. «Тепер за допомогою створеного в компанії продукту під назвою gHire – бази даних кандидатів, яку ми розробили та посилили різними засобами відсіву та відстеження, – сотні яскравих рекрутерів знаходять і вирощують потрібні кадри. Деколи цей процес займає роки», – розповідає автор. Натомість ця рекрутингова служба щорічно «постачає» більше половини нових співробітників. А вартує це дешевше, ніж послуги зовнішніх рекрутерів.

По-друге, Google має таку думку: не варто дозволяти самим менеджерам підбирати собі команду. Тільки так можна домогтися того, що в компанію прийдуть видатні люди, які часом перевершують своїх безпосередніх керівників. «Якщо дозволити менеджерам приймати кадрові рішення, це дасть їм надто велику владу над членами команди», – пише автор.

Один із основних викликів, з якими стикаються люди в Google, – це думати та чинити, як власники, а не наймані співробітники. Однак для цього їм потрібно надати повноваження, і не лише на словах, а й на ділі. Дати їм право висловлюватися на будь-яку тему, дозволити порушувати правила та створювати свої.

«От чому ми намагаємось відібрати у менеджерів стільки влади, скільки можливо. Чим неформальніший їхній авторитет, тим меншою є необхідність застосовувати до команди принцип батога і пряника і тим вищий стимул для використання новаторського підходу з підлеглими», – описує підхід Google Ласло Бок.

Як було зазначено, менеджери тут неспроможні одноосібно наймати співробітників. Крім того, вони не можуть приймати рішення про рівень винагороди та кар’єрне просування без урахування думки інших людей. Політика компанії також спрямована на усунення типових символів статусу керівників. Наприклад, із назв посад прибрали гучні слова на кшталт «глобальний» чи «стратегія». Найвище керівництво отримує рівно ті самі привілеї, пільги та ресурси, що й новачки. У Google немає їдалень, паркувань чи пенсій «для обраних».

Ще одна складова підходу компанії стосується думок і даних. Один із принципів Google звучить так: «Не грайте в політику. Використовуйте дані». Це означає, що орієнтуватися потрібно не на чиюсь думку чи чутки, а на факти.

І, зрештою, у компанії вважається загальноприйнятим давати людям свободу самим визначати форму своєї роботи. «Ми надаємо співробітникам на власні потреби 20 % робочого часу, – каже автор. – Інженери можуть витратити 20 % робочих годин на тиждень на розробку власних, цікавих їм проєктів, які прямо не співвідносяться з їхніми основними завданнями, проте лежать у загальному руслі Google (а русло Google, як ви знаєте, дуже широке)».

Відчути свою значущість і вплив на життя компанії людям допомагає проєкт Гуглгейст (дух Google), який проводиться щорічно серед 40 тис. співробітників. Це опитування, яке можна проходити і анонімно. Він складається з приблизно 100 питань, які учасники оцінюють за п’ятибальною шкалою, від «повністю не згоден» до «повністю згоден» плюс кілька відкритих запитань.

Щорічно змінюються близько 30–50 % питань, залежно від того, які проблеми зараз найбільш актуальні. А решта дозволяє відслідковувати довгострокові зміни. У цьому опитуванні беруть участь близько 90 % співробітників Google.

Для тих організацій, які забажають наслідувати приклад Google і надати своїм підлеглим більше свободи, Ласло Бок пропонує систему з 10 кроків:

1. Зробіть свою роботу свідомою. Хоч би що робила людина, її робота важлива для когось. І завдання керівника – допомогти підлеглим усвідомити це. «Зв’яжіть роботу з ідеєю чи цінністю, яка не обмежується рутинними потребами та чесно відображає сенс цієї роботи», – радить Ласло Бок.
2. Довіряйте своїм людям. Необхідно бути відкритим із співробітниками та дати їм право голосу в ухваленні рішень про те, як має функціонувати компанія. Для цього варто навіть поступитися частиною своїх повноважень. Адже в результаті ви допоможете підлеглим сформувати відчуття власника.
3. Наймайте тільки тих, хто кращий за вас. Нерідко компанії роблять так, ніби намагаються якнайшвидше закрити вакансію, а не вибрати кращого кандидата. «Але поступатися якістю кадрів неправильно. Знижуватиметься не лише їхня результативність, а й результативність, дух та енергія всіх навколо, – пише автор. – Якщо дев’ять із десяти свіжих співробітників виявляться краще за вас – значить, ви правильно підходите до кадрового питання. Якщо ні – припиніть набирати персонал, поки не знайдете найкращих. У короткостроковій перспективі ви, можливо, й уповільните темп, але зрештою отримаєте сильнішу команду».
4. Не плутайте поняття «розвиток» та «управління продуктивністю». Зробіть так, щоб розмови зі співробітниками про професійний розвиток були для них безпечними та продуктивними. Проводьте їх регулярно і завжди починайте з питання: що я можу зробити, щоб допомогти вам успішніше працювати?
5. **Зосередьтеся на «двох хвостах» (тобто найсильніших і найслабших).**Вивчайте «співробітників-зірок», причому цікавтеся тими, хто досяг успіху у вузькій ніші. Наприклад, не шукайте кращого менеджера з продажу, а шукайте того, хто найкраще вміє продавати новим клієнтам потрібного рівня. «Що специфічнішою буде мета пошуку, то простіше вивчати своїх «зірок» і то швидше ви зрозумієте, у чому секрет їхнього успіху, – стверджує Ласло Бок. – А потім використовуйте їх як приклад для наслідування та вчителя для решти співробітників». Щодо тих, хто пасе задніх, то потрібно спочатку спробувати знайти для них нове місце або набути потрібних навичок. А якщо це не вдасться – негайно їх позбутися.
6. Будьте ощадливими і щедрими. З одного боку, можна надати співробітникам безліч приємних «бонусів», які майже не коштують компанії грошей. З іншого боку, варто зберегти витрати на чорний день, коли вашим людям вони будуть особливо потрібні. «Якщо за напружених часів ви будете турботливими, то люди побачать, що ви піклуєтеся про них – особисто про кожного», – каже автор.
7. Не платіть за справедливістю. 90 % і більше результатів у будь-якій команді забезпечують приблизно 10 % співробітників. Найкращі «стоять» набагато більше, ніж середнячки. Подбайте, щоб вони про це знали.
8. Підштовхуйте. «Нас постійно підштовхує наше оточення, а ми відповідаємо тим самим. Зрозумійте це і використовуйте для того, щоб ви самі і ваша команда відчували себе щасливішими і працювали продуктивніше», – радить Ласло Бок. Наприклад, можна організувати простір офісу так, щоб він стимулював бажану поведінку людей.
9. Керуйте очікуваннями, які зростають. Перш ніж робити будь-які кроки щодо зміни свого підходу до управління персоналом, повідомте своїх співробітників, що збираєтеся експериментувати. Тоді люди вас підтримуватимуть, а не критикуватимуть, якщо спроби виявляться невдалими.
10. Отримуйте задоволення. А потім поверніться до пункту 1 і почніть спочатку.

Зміна корпоративної культури – справа не одного місяця. Вона вимагає постійного навчання та оновлення. Автор застерігає: не варто намагатися зробити все й одразу. Набагато краще впроваджувати по одному нововведенню за раз. Тоді результати будуть стабільними та позитивними.