Приємно зустрітися. Мистецтво та наука нарад 1:1

Видання увійшло до переліку найкращих нових книжок за версією SHRM (Society for Human Resource Management)

Ласло Бок, колишній CHRO компанії Google, вважає цю книжку обов’язковою для прочитання менеджерами

Видання рекомендує автор бестселерів Деніел Пінк

Наради формату 1:1 надзвичайно поширені: лише у США їх нараховують від 62 до 80 млн на день. А, за даними досліджень, в інших країнах активність зустрічей не відрізняється принципово від США. Стівен Рогельберг приблизно порахував: щодня у світі відбувається не менше мільярда нарад. Водночас майже половина з них недостатньо продуктивні, що означає втрату часу та грошей для компаній і втрату мотивації для працівників. У книжці йдеться про те, як змінити цю ситуацію та почати проводити наради 1:1 максимально якісно.

Автор переконаний, що найкращі лідери усвідомлюють: зустрічі 1:1 не є додатком до їхньої роботи, це і є їхньою роботою. Причина проста – такі зустрічі мають трансформаційний потенціал для людей і команд. Ми часто втомлюємося від надмірної кількості нарад, проте проблема полягає не в них як таких, а в тому, що вони проводяться неправильно. А якщо робити все як слід, то зустрічі 1:1 можуть навіть зекономити час керівника. Адже завдяки ним команда краще розумітиме, що відбувається, а тому рідше відволікатиме менеджера запитаннями й уточненнями. Не кажучи вже про мотиваційний ефект, який скорочує плинність в колективі, а отже, зберігає час, який керівник витратив би на підбір та адаптацію нових працівників.

То що ж таке 1:1? Це регулярні, повторювані зустрічі керівника та працівника, щоб обговорити теми на кшталт мотивації, продуктивності, перешкод, пріоритетів, ролі та завдань, цілей, координації з іншими членами команди, розвитку, планування кар’єри тощо. Такі наради мають допомагати вибудовуванню та зміцненню стосунків між менеджером і підлеглим шляхом ефективної та чесної комунікації. Завдяки правильно проведеним зустрічам 1:1 задовольняються не лише практичні (те, що стосується виконання завдань), а й особисті (повага, підтримка, відчуття цінності тощо) потреби працівника.

Автор наводить статистику Gallup: у середньому лише 15% працівників, з якими керівники не зустрічаються регулярно, є залученими. Для випадку, коли менеджери проводять регулярні зустрічі з підлеглими, ця цифра утричі вища.

Утім існує ризик, що працівники боятимуться 1:1, особливо якщо раніше керівник зустрічався з ними рідше, а тепер вирішив робити це постійно. Тому критичною є комунікація: потрібно пояснити підлеглим, навіщо менеджер ініціює такі зміни. Тут можна використати метафору «зіпсованого телефона»: якщо працівники отримують інформацію не напряму від керівника, а іншими шляхами, то зростає шанс того, що вона дійде до них у викривленому вигляді.

Автор пропонує керівникам перш ніж запускати чи перезавантажувати зустрічі 1:1 в організації, зібрати команду й пояснити їй, що це за тип нарад, запевнити працівників, що це не буде інструментом мікроменеджменту чи надмірного контролю, і наголосити, що ваша мета – надати їм змогу висловитися про те, що відбувається, й що у них на думці. І, звичайно, відповісти на всі запитання, які можуть виникнути у людей.

Впровадження 1:1 як ефективного організаційного інструмента починається зі стратегії, яка має визначити, зокрема, наскільки часто ви зустрічатиметеся з підлеглими. Звичайно, можуть виникнути непередбачувані обставини, що завадять впровадженню плану, але краще його мати, ніж не мати.

Автор рекомендує обирати серед таких варіантів:

• зустрічі щотижня по 30 хвилин із кожним працівником;
• кожні два тижні по 45–60 хвилині з кожним підлеглим;
• кожні 3–4 місяці по 60–90 хвилин.

За статистикою, найчастіше (у 49% випадків) керівники обирають щотижневі зустрічі 1:1, 22% віддають перевагу другому варіанту, 15% – третьому, а 2% проводять такі зустрічі щоквартально. Більшість працівників також влаштовує щотижневий формат. В одному дослідженні навіть з’ясувалося, що співробітники, які мали щотижневі 1:1, оцінювали свого менеджера більш позитивно порівняно з тими, хто мав 1:1 лише раз на два тижні. Проте перш ніж ухвалювати остаточне рішення, автор радить врахувати такі чинники:

• ваші люди працюють в офісі чи дистанційно? Для віддаленої команди щотижневі зустрічі рекомендовані, бо людям може не вистачати живого контакту. А для тих, хто перебуває в офісі, можуть підійти рідші зустрічі;
• які вподобання у ваших підлеглих? Варто враховувати їхні побажання щодо частоти зустрічей і навіть інколи надавати їм перевагу над вашою думкою;
• який досвід у працівників? Із тими, хто в команді нещодавно або обіймає нижчу посаду, варто зустрічатися раз на тиждень. Для досвідченіших працівників це необов’язково;
• який досвід у менеджера? Якщо керівник із командою нещодавно, то щотижневі зустрічі 1:1 допоможуть йому налагодити стосунки зі співробітниками. Якщо ж він давно спрацювався з підлеглими, то можна проводити 1:1 кожні 2–4 тижні, і цього буде достатньо;
• який розмір команди? Для великої команди (10 і більше прямих відлеглих) ефективнішими будуть рідші зустрічі (наприклад, один раз на місяць) або менші за тривалістю (30–40 хвилин замість 60 хвилин кожні два тижні);
• чи користуєтеся ви технологіями для комунікації з підлеглими? Наявність інструментів для асинхронної комунікації може зменшити потребу у зустрічах 1:1;
• чи проводите ви командні наради щотижня? Якщо ваша команда невелика й ви зустрічаєтеся щотижня, наради у форматі 1:1 можуть відбуватися рідше.

Звичайно, ідеального для всіх графіка не існує, його потрібно підбирати під потреби конкретної команди. А потім збирати зворотний зв’язок від працівників і, за необхідності, коригувати режим зустрічей.

Запитання «Як ви?» здається надто простим і поверхневим, проте автор запевняє, що воно є ядром кожної вдалої зустрічі 1:1. Проблема лише у тому, що на нього зазвичай відповідають коротко й соціально прийнятно («Усе добре»). Проте менеджер може не просто запитати, а й попросити підлеглого оцінити, як у нього справи, або за 10-бальною шкалою, або за системою світлофора (червоний/жовтий/зелений). А тоді можна попросити працівника детальніше розповісти, чому він обрав саме таку оцінку.

Також автор опитав 250 працівників і попросив їх назвати найкращі запитання, які має поставити менеджер під час зустрічі 1:1. До фінального списку увійшли п’ять дуже простих, але водночас важливих запитань.

Загалом запитання, які варто ставити під час зустрічей з працівниками, можна віднести до однієї з шести категорій.

Побудова стосунків. Тут можна запитувати про якісь персональні речі (наприклад, улюблений спосіб відпочинку чи улюблену книжку), щоб ближче познайомитися з підлеглим. Або поговорити про речі, які подобаються чи не подобаються людині у роботі (що її мотивує та демотивує тощо).

Залучення працівників. Менеджеру важливо розуміти, як члени команди почуваються стосовно своєї ролі, повсякденних завдань, що мотивує їх лишатися в компанії та що може змусити їх піти. Тому варто запитати, наприклад, про таке:

• Які складники роботи їм найбільше подобаються, а які – не подобаються?
• Яких завдань їм хотілося б позбутися?
• Що могло б зробити їхню роботу та перебування в організації приємнішим?

Поточний стан речей. Тут можна запитувати про те:

• Що відбулося з моменту попередньої зустрічі 1:1?
• Над чим людина працює сьогодні?
• Що вважає пріоритетами на найближчий час?
• Можна також перевірити ключові метрики та інші показники, запропонувати підтримку.

Продуктивність та виклики. Щоб підтримати підлеглого, потрібно спочатку визначити, з якими проблемами він стикається. Отже, варто запитати:

• Що уповільнює його роботу чи не дає просуватися вперед?
• Чи чіткі його обов’язки, чи їх потрібно прояснити?
• Як він справляється з викликами, про які йшлося на попередній зустрічі 1:1?
• Чи почувається він цінним членом колективу?
• Чи влаштовує його культура в компанії й атмосфера в команді тощо?

Зворотний зв’язок. Зустрічі у форматі 1:1 – ідеальна нагода, щоб надати працівнику зворотний зв’язок і попросити його у нього (зокрема про себе у ролі менеджера, про проведення нарад тощо). Тому можна поставити запитання на кшталт:

• Чи надаю я вам достатньо зворотного зв’язку, і чи він корисний?
• Який зворотний зв’язок ви б хотіли отримати сьогодні, про що саме?
• Чи є у вас якісь запитання про команду чи компанію?
• Як я у ролі менеджера можу стати кращим у комунікації, делегуванні або якомусь іншому аспекті?
• Чи ви хотіли б більше або менше вказівок з мого боку?
• Чи не здається вам, що ми проводимо забагато (замало) нарад?
• Чи наші зустрічі 1:1 корисні для вас?
• Що, на ваш погляд, пішло добре чи недобре на 1:1 минулого тижня?

Розвиток і зростання. Тут можна запитати про те:

• Якою людина бачить свою кар’єру через 5–10 років?
• Якими є її довгострокові цілі?
• Якої ролі вона прагне?
• Які навички вона хотіла б опанувати?
• Як ви можете допомогти їй?

Автор радить уникати запитань, які нагадують мікроменеджмент (наприклад, що ви робили цього тижня?), а також таких, які змусять підлеглого перераховувати свої здобутки. Найголовніше, щоб розмова була змістовною, чесною, а керівник висловлював щиру цікавість стосовно працівника. Без цього навіть найкращі запитання не матимуть сенсу.

Чи потрібно мати порядок денний, окрім арсеналу запитань? На думку автора, так, бо це підвищує ефективність зустрічей. Однак важливо, щоб працівник робив свій внесок до порядку денного. Тому менеджеру варто або показати підлеглому чернетку, або розробити план разом.

Можна використовувати різні підходи для планування зустрічей. Наприклад, разом із працівником скласти список тем, які варто обговорити. Або ж сформувати перелік ключових запитань, навколо яких точитиметься розмова.

Зустрічі у форматі 1:1 мають бути інструментом для задоволення потреб підлеглого, причому не лише практичних, але й особистих. Звичайно, важливо допомогти людині ефективно виконувати свою роботу, тому керівники зазвичай фокусуються на тактичних запитаннях про поточні завдання, прогрес тощо. Але забувати про особисті потреби (скажімо, відчувати себе цінним, почутим, отримувати підтримку) небезпечно. І це може стати викликом для менеджера.

Автор пропонує п’ять порад стосовно того, як варто поводитися керівнику на зустрічах 1:1, щоб задовольнити особисті потреби працівника.

Слухати та відповідати з емпатією. Потрібно приділити усю увагу тому, що говорить співрозмовник, а не відволікатися на власні думки й не думати про те, що йому відповісти. Також варто практикувати активне слухання, тобто формулювати те, що ви почули, і перепитувати, чи правильно ви все зрозуміли, а ще ставити запитання для уточнення. 

Комунікувати аутентично та прозоро. Тут, зокрема, йдеться про надання чесного зворотного зв’язку, яким би він не був. Менеджерам може здаватися, що люди не хочуть чути критику, проте насправді в одному глобальному дослідженні 72% респондентів вказали, що керівники не надають їм критичний зворотний зв’язок, а вони б цього хотіли. Звичайно, це не означає, що потрібно надавати багато негативного зворотного зв’язку – насправді потрібен баланс між конструктивним позитивним та конструктивним негативним зворотним зв’язком.

Залучати до обговорення підлеглого. Люди хочуть мати вплив на те, як виконувати завдання та вирішувати проблеми. Тому під час зустрічей 1:1 варто запитувати їх, наприклад, як би вони упоралися з певною справою. Окрім відчуття приналежності й залученості, яке отримає працівник, користь матиме й менеджер. Зокрема, він побачить стиль мислення підлеглого та зможе краще зрозуміти його підхід до розв’язання проблем.

Бути добрим і надавати підтримку. Тут теж важливо витримати баланс. З одного боку, керівник має показати працівнику, що він на його боці. З іншого, надаючи підтримку, не варто плекати залежність людини від цієї підтримки й не варто забувати про відповідальність, яку підлеглий несе за свої дії. 

Демонструвати доречну вразливість. Атмосфера на зустрічах із працівниками має бути достатньо безпечною, щоб вони могли поділитися своїми турботами, страхами та надіями. І часто менеджеру є сенс показати людям приклад того, як це робити. Він може поділитися своїми почуттями (звичайно, дозовано й контрольовано), негативними чи позитивними. Або попросити про допомогу, адже керівник не зобов’язаний вміти абсолютно все. Демонструючи вразливість, менеджер посилає сигнал підлеглим: це безпечно.

Під час зустрічі менеджер не лише ставить запитання, відповідає на них і спілкується з підлеглим. Важливо також, щоб вони разом складали план подальших дій. Проте інколи стається так, що він так і лишається на папері. Причина необов’язково полягає у тому, що працівник лінивий і немотивований. Можливо, йому не вистачило чіткості щодо подальших кроків, можливо, щось стало на заваді.

Аби спростити підлеглому завдання, має сенс упродовж 24–48 годин після зустрічі фіналізувати нотатки та поділитися ними з іншою стороною. Хто саме має це робити? Автор пропонує чергуватися. Сторона, яка отримує нотатки, може їх переглянути і, за необхідності, щось додати чи змінити. Наявність такого документа є домовленістю між сторонами, що вони однаково розуміють ситуацію та подальші дії. А отже, так ми знижуємо ризик невиконання завдань працівником.

Також варто пам’ятати, що результатом 1:1 зазвичай є план дій, який передбачає кроки обох залучених сторін. Якщо ви вже впоралися зі своєю частиною, проте бачите, що працівник досі не виконав узяті на себе зобов’язання, ви можете спробувати вплинути на ситуацію. Наприклад, розповісти йому про свій прогрес – зазвичай це створює позитивний тиск, і людина теж починає рухатися.

Ще одним способом є пряме нагадування про те, що працівник обіцяв зробити. Однак не варто робити це щодня, а також потрібно бути обережним, щоб не проявити агресію. Якщо все ж доводиться нагадувати декілька разів, то щоразу варто робити це по-іншому. Зокрема, надавати нову інформацію, подробиці або запитувати. Автор рекомендує не забувати про емпатію у комунікації з працівниками. Скажімо, говорити: «Я знаю, що ви дуже зайняті...».

Коли людина нарешті виконає заплановані дії, варто помітити це й висловити подяку. Якщо ж навіть нагадування не призвели до бажаного результату, то під час наступної наради 1:1 можна приділити увагу цій темі.

Не варто поспішати зі звинуваченнями або злістю, потрібно виходити з того, що у людини могла бути вагома причина. І перш ніж судити, потрібно зібрати більше інформації про те, що сталося. Утім, автор запевняє, що регулярні зустрічі 1:1 поступово вибудовують відповідальні стосунки між менеджером та підлеглим, тому з часом потреба у нагадуваннях зменшиться.

На завершення книжки автор наголошує, що 1:1 є фундаментальним інструментом для підтримання організаційних цінностей. Так, компанія і керівники можуть обирати, чи користуватися цим інструментом. Але він є втіленням лідерства і засобом для трансляції цінностей у колективі, а отже, проводити 1:1 – в інтересах самої організації. А ще вони є важливою інвестицією в працівників. І якщо порівняти час, проведений на зустрічах, із позитивним ефектом, то стає очевидним, що друге переважає. Покращені стосунки з підлеглими, ефективніша робота й організаційне здоров’я – лише деякі з наслідків правильного використання цього інструмента.