Масштабування бізнесу. Покрокова стратегія збільшення прибутків

• Книга є розвитком роботи Гарніша Mastering the Rockefeller Habits, яка стала бестселером
• Видання рекомендує Патрік Ленсіоні, президент The Table Group та автор відомих бізнес-книг
• Незабаром після виходу книга увійшла до списку топ-продажів на Amazon.com

Мільйони людей створюють свої компанії, але 96 % організацій, які вижили, залишаються маленькими «мишками». Лише 4 % — «газелі» — масштабують бізнес до 10 млн, 100 млн, 1 млрд доларів річного доходу. Ця книга про те, як створювати бізнес таких масштабів. У ній Верн Гарніш пропонує власну методологію масштабування бізнесу. Вона базується на чотирьох аспектах лідерської поведінки: залучення та утримання правильних людей, створення дійсно унікальної стратегії, забезпечення бездоганного виконання, накопичення достатньої кількості грошових запасів, щоб пережити складні періоди.

Бізнес-література часто описує проблеми невеликих стартапів або гігантів – у минулому зростаючих компаній, які після продажу стають неповороткими «слонами» з відсутністю інноваційної культури. Чому автори книг пишуть або про «мишей», або про «слонів»?

Причин тому кілька. По-перше, маленьких стартапів дуже багато, а отже, і багато підприємців, які купують цю літературу. Щодо книг про великі компанії, то цю частину ринку «розкручує» армія «гуру», які найчастіше консультують бізнеси зі списку Fortune-500. Фірми, що бурхливо ростуть, залишаються без особливої уваги. Американські дослідження показують, що таких компаній лише 2-3 % від загальної кількості підприємств. У середньому їхній вік – 25 років.

Відомі приклади компаній-газелей – Apple і Starbucks. Так, в Apple в 2001 році працювало 9600 співробітників, а в 2013-му – 80 тис. Коли Starbucks виповнилося 20 років, вона мала 100 кафе, а через п’ять років – вже 1000, і компанія вийшла на зовнішній ринок. Сьогодні вона має 18 тис. кафе в 62 країнах світу.

Масштабувати бізнес від жменьки співробітників до справді значних розмірів – це означає сфокусуватися на трьох показниках:

1. Зменшити на 80 % час, який команда топ-менеджерів витрачає на операційну діяльність.
2. Перефокусувати команду топ-менеджерів на ринок і його тренди.
3. Перепрофілювати працівників, які забезпечуватимуть операційне виконання.

Якщо компанія успішно впроваджує інструменти масштабування, вона отримує такі результати:

• удвічі збільшений грошовий потік;
• рівень прибутковості втричі вищий за середній по галузі;
• більш високу вартість компанії, ніж у конкурентів;
• можливість для стейкхолдерів (співробітників, клієнтів та акціонерів) насолоджуватися ривком.

Масштабування бізнесу – це підйом на гірську вершину. Багато хто мріє піднятися на Еверест. Але той, хто це робить, спочатку створює план. Потім він ретельно готується. Далі вже на своєму шляху досягає проміжних цілей – кемпінгів, де протягом декількох днів проходить акліматизацію. Потрібно кожен свій крок узгоджувати із зовнішніми умовами.

Те саме в організації: маючи стратегію на десятиліття, топ-менеджери створюють середньострокові плани – на три-п’ять років. А далі зважують кожен проєкт, адаптуючись до ринкового середовища, яке змінюється. Цілі таких проєктів стають пріоритетами для наших рутинних дій. Адже якщо наша мета – схуднути, але ми не змінюємо свій раціон і фізичну активність, то це не мета, а бажання, яке навряд чи здійсниться. Чітка стратегія із щоденною дисципліною – ось що втілює ідею в реальність.

Методологія масштабування бізнесу Верна Гарніша – це управлінська робота із чотирма складовими: люди, стратегія, виконання та грошові запаси.

Лідерам як усередині компанії, так і поза нею потрібні хороші люди: інвестори, постачальники, споживачі, партнери, консультанти. І щоб зрозуміти, чи варто вам міняти «людську» складову бізнесу, поставте собі два питання. По-перше, чи задоволені ви тими людьми, з якими співпрацюєте в рамках свого бізнесу? По-друге, якби ви сьогодні знову наймали персонал і знайомилися з усіма партнерами, то вибрали б тих, з ким маєте справу зараз?

Якщо на обидва питання ви відповіли «ні», то насамперед варто звернути увагу на своїх людей, тому що саме ця складова методології масштабування бізнесу забирає найбільшу кількість емоційної енергії.

Організаційна структура. Коли компанія швидко масштабується, вона стає дедалі неконтрольованішою. Старі методи управління маленькою командою не спрацьовують для 150 чи 1500 співробітників.

У здорових великих організаціях є правило: якщо команди всередині фірми стають занадто великими, їх треба розділити. Наприклад, в Amazon діє принцип «двох піц»: команда не повинна бути настільки великою, щоб її не можна було нагодувати двома піцами. В іншому випадку співробітники поринають у бюрократію і віддаляються від живого ринку.

Перше природне структурування фірми – за функціями. Коли розмір компанії перевищує 50 співробітників, вона повинна почати вибудовувати взаємодію команд навколо проєктів, продуктових груп, сегментів і географічних регіонів. Це початок того, що прийнято називати матричними організаціями.

Найчастіше саме клієнти стають стимулом переходу на матричну структуру. Коли вони мають скарги на продукт, вони не знають, до кого звертатися. Їх переключають з одного функціонального відділу на інший, погіршуючи і без того негативне ставлення до бізнесу.

Перехід на матричну структуру – болісний процес, оскільки функціональні керівники, які звикли керувати бізнесом, мають адаптуватися до нових умов. Вони стають внутрішніми коучами чи радниками для керівників бізнес-юнітів. Деякі компанії мають практику: функціональні керівники на деякий час стають лідерами бізнес-юнітів. Після такого досвіду вони розуміють роль своєї функції в матричній структурі.

У співробітників «матричної» компанії завжди постає питання: скільки в мене керівників? Але хоча кожна людина взаємодіє з багатьма топ-менеджерами, її керівник – той, хто відповідальний за рішення про її підвищення чи звільнення.

Команда. Для початку підбору справді талановитих співробітників автор радить відмовитися від карток з описами посад (job description) і користуватися картками робочих показників (job scorecard). Головна особливість таких карток – це фокусування не так на процесі, як на результаті. Кандидат перевіряється на здатність досягати результатів, які мають конкретні показники – якісні чи кількісні. Структура таких карток проста:

• назва позиції;
• місія позиції;
• результати, які потрібно досягти, із зазначенням конкретних показників;
• компетенції, які потрібні для досягнення цілей.

Результати досліджень показують, що картки робочих показників збільшують шанси підібрати талановитого співробітника зі звичайних 50-60 до 90 %.

Для створення ефективної команди автор радить приймати на роботу людей, які є дуже сильними у своїй професії, але можуть бути цілковитими невігласами в інших сферах. Тільки з топовими фахівцями можна досягти значних показників, а такі люди часто здаються диваками. Щоправда, для формування такої команди потрібні менеджери, які працюватимуть нешаблонно – не лише з групою загалом, а й із кожним співробітником індивідуально.

Статистика показує: щоб мати шанс найняти справді талановитого співробітника, потрібно розглянути щонайменше 20 резюме. Тому пошук людей – це зокрема маркетингова функція. Команда маркетингу має брати участь у залученні потенційних співробітників так само, як і потенційних покупців. Після отримання резюме настає час інтерв’ю. Автор радить проводити їх у кілька раундів: онлайн-анкетування, ознайомче інтерв’ю та глибинна бесіда. Але найкращий спосіб найму (хоч і не завжди здійсненний) – це попрацювати з потенційним співробітником кілька тижнів.

Менеджери. Люди приходять у компанії, а звільняються від менеджерів. Хорошими управлінцями не народжуються – необхідно постійно розвивати свої навички. Верн Гарніш наводить такий сигнал: коли компанія переступає межу в 100 чоловік і керівники починають зустрічати у коридорі незнайомі особи, настав час будувати сильну команду менеджерів середньої ланки.

У Google провели дослідження, на чому сфокусовані успішні менеджери. У результаті було отримано таку ієрархію пріоритетів: наймати менше людей, але платити їм більше; визнавати цінність співробітника та демонструвати це; формувати чіткі очікування; не демотивувати; допомагати співробітникам використати свої сильні сторони.

Ще одне дослідження, проведене консультантом Ларрі Бассі, показало, що не можна забезпечити лідерство компанії без навчання та коучингу менеджерів. Джек Уелч, колишній керівник General Electric, якось сказав: «Повернення інвестицій від корпоративної бізнес-школи GE – нескінченне». Дійсно, компанія, що зростає, – це в здебільшого організація, що навчається.

За даними досліджень Google, успішні менеджери дуже сильні в індивідуальному коучингу своїх співробітників. Такі управлінці найчастіше проводять щомісячні 30-хвилинні сесії з кожним підлеглим.

Акцент на простій, ясній і диференційованій стратегії, яка підкріплена сильною культурою та справедливими обіцянками бренду, має бути ключовим фокусом для компанії, яка хоче масштабуватись. Інакше на неї чекають постійні цінові війни та перетворення на посередність.

Ядро кожної компанії – її цінності, призначення та компетенції. Без цього організація легко втрачає фокус, отже, і можливість зростати.

Цінності компанії мають багато спільного із цінностями особистості. Коли дитині п’ять років, її цінності вже формуються. Коли особистості 50 років, то її цінності ґрунтуються на тому, що було сформовано в п’ять років. Звісно ж, цінності згодом змінюються, але не фундаментально. І коли керівники насильно змінюють цінності компанії, яка росте, – це ніби батьки хочуть «переламати» своїх дітей. Тому вербалізація основних цінностей – це не вигадування гарних гасел, а виявлення того, що справді важливо для бізнесу.

Якщо ключові цінності – це душа організації, то призначення – це її серце. Потужне призначення можна висловити одним словом: наприклад, у компанії 3М – «інновації», Disney – «щастя», Wal-Mart – «Робін Гуд». Зрозуміло, можна описати призначення і декількома фразами, але, якщо вдається висловити його одним словом, воно має більше шансів потрапити в голови та серця співробітників. Ще одна складова ядра компанії – її компетенції. Вони необхідні для визначення меж того, чим компанія займається, а чим – ні. Ключові компетенції мають три характеристики:

• конкурентам непросто їх скопіювати;
• їх можна використовувати для виробництва багатьох продуктів і завоювання багатьох ринків;
• вони повинні створювати цінність для споживача.

Якби створення стратегії було простою справою, то кожна компанія процвітала б у цьому. Але цей процес може бути некомфортним і трудомістким. Щоб структурувати інтелектуальну роботу, автор пропонує використовувати методику 7 Strata для створення стратегії.

Джим Коллінз в одній зі своїх книг написав: «Велич – це не результат обставин. Це насамперед питання усвідомленого вибору та дисципліни». Розвиваючи цю думку, автор вивів 10 ознак компаній, яким вдалося успішно масштабувати свій бізнес. Усі ознаки можна звести до трьох груп: пріоритети, дані та ритм зустрічей.

Пріоритети. Компанії, яким вдалося швидке та успішне масштабування, мають лише один пріоритет у середньостроковій перспективі. Наприклад, з 2011 року у Facebook був пріоритет стати мобільною компанією. Марк Цукерберг щоразу пояснював, що майбутнє компанії – за користувачами смартфонів. Протягом півтора року всі поглинання, розробки, залучення нових людей ґрунтувалися на цьому пріоритеті.

Пріоритетність в управлінні компанією досі залишається ключовим фактором успіху в коротко- та середньостроковій перспективі. Це те, що фокусує кожного співробітника та задає загальний вектор руху.

Дані. Головна робота лідера – це прогнозування. В основі цього вміння лежать дані, а точніше – багато даних. Тренд під назвою big data (великі масиви даних) стає дедалі вагомішим у прийнятті управлінських рішень. Особливо для компаній, які активно масштабуються.

Під час ухвалення рішень на підставі даних дуже важливо швидко отримувати цифри. Наприклад, Wal-Mart отримувала аналітику про покупки у своїх супермаркетах на кілька днів раніше, ніж конкуренти. Це дозволяло компанії приймати більш гнучкі рішення та завоювати лідерство на ринку. Звичайно, самі лише кількісні дані дають неповну картину. Керівнику потрібно також мати прямий зв’язок із ринком і спостерігати за споживачами. Інформація від консультантів, експертів, натовпу теж потрібна. Усе це створює плацдарм для прийняття проривних рішень.

Ритм зустрічей. В основі результативності команди лежить ритм добре організованих щоденних, щотижневих, щомісячних, квартальних та річних зустрічей. Саме вони забезпечують фокус і злагодженість, дають можливість швидше вирішувати проблеми, заощаджуючи час.

Компанії, які успішно зростають, нагадують гарний джазовий колектив. Адже якісний джаз – це чотири складові: талановиті музиканти, правила взаємодії, спільне виконання композиції, гра в одному ритмі. Така структура створює поле для імпровізації.

Найчастіше на планування командної зустрічі йде більше часу, ніж на її проведення. Для вирішення цієї проблеми краще мати план регулярних зборів на тижні й місяці наперед. У компаніях, що добре керуються, календар генерального директора запланований на 200 і більше днів уперед.

Останнє, про що варто пам’ятати: дослідження показують, що регулярні зустрічі не повинні забирати 10 % робочого часу топ-менеджмента, 7 % – менеджерів середньої ланки та 3 % – виконавців.

Ви можете протриматися деякий час зі скромним людським капіталом, стратегією чи виконанням, але компанія й дня не житиме без запасу грошей. Особливо, коли бізнес активно масштабується. На думку дослідників, успішні компанії мають у 3-10 разів більші грошові резерви, ніж їхні конкуренти.

Цикл конверсії готівки. Організації, яким вдалося масштабуватись, стежать за циклом конверсії готівки (cash conversion cycle, CCC). Цей показник визначає період, за який компанія конвертує операційні витрати на грошовий потік. CCC найчастіше негативний (спочатку фірма вкладає гроші у виробництво й продаж, а потім отримує грошовий потік від споживачів). Але є компанії, яким вдається створювати позитивну ССС: коли клієнти платять наперед за послугу чи товар.

Як покращити цей показник? Для цього є багато варіантів, наприклад, перестати орієнтуватися на правила оплати рахунків, що існують у вашій сфері. По-друге, вести щоденну статистику витрачених та отриманих грошових запасів. По-третє, створювати додаткову цінність для клієнтів, які роблять передоплату. По-четверте, виставляти швидше рахунки й стежити за дедлайнами щодо їхньої оплати. По-п’яте, пропонувати клієнтам покращити їхній грошовий потік, наприклад, завдяки лізинговим опціям.

Ефект від скорочення циклу конверсії готівки – компанія досягає результати швидше, що, своєю чергою, приносить користь вашим клієнтам. Крім цього, менеджери починають краще розуміти ситуацію у фірмі та можуть приймати більш ефективні рішення. До того ж, маючи великі грошові запаси, керівництву краще спиться.

Підвищуючи прибутковість. Слабка ланка № 1 у компаніях, які зростають, – це маркетинг, а № 2 – облік. Автор на своєму консалтинговому досвіді перевірив: коли бізнес на етапі масштабування починає професійно вести управлінський облік, то прибуток і грошовий потік подвоюються протягом першого року.

Перший прорив компанія робить тоді, коли бачить сегментування своїх грошових потоків – за типами продукції, географією чи портретом клієнта. Стає очевидним, що бізнес заробляє гроші на одних сегментах, а на інших – втрачає. По-друге, управлінський облік допомагає побачити тренди.

Фінансове здоров’я. Варто пам’ятати, що в компанії є чотири головні фінансові драйвери, за якими необхідно стежити топ-менеджеру:

1. прибутковість;
2. робочий капітал;
3. необоротний капітал;
4. грошовий потік.

А щоб регулювати ці драйвери, менеджмент може використати сім головних фінансових важелів:

1. ціна;
2. обсяги виробництва;
3. прямі витрати;
4. операційні витрати;
5. запаси/робота в процесі;
6. дебіторська заборгованість;
7. кредиторська заборгованість.

І, нарешті, остання рекомендація від Верна Гарніша: «Хоч що ви робите, уникайте робити все одночасно. Краще втілювати управлінські ідеї повільніше, але якісніше. Тільки це дозволить масштабувати бізнес і досягти небачених фінансових висот».