Суть. Як лідери стають стратегами

• Одна з найкращих бізнес-книжок 2022 року за версією Financial Times.
• Видання увійшло до списку найкращих бізнес-книжок 2022 року в Forbes.
• Одна з найкращих бізнес-книжок 2022 року з лідерства за версією The Next Big Idea Club.

Автор стверджує, що почав використовувати термін crux (суть) для позначення стратегічної навички, яка складається з трьох частин. Перша – це вміння правильно розпізнати те, що має першочергове значення, а що – менш важливе. Друга – вміння побачити складнощі, з якими доведеться стикнутися. А третя стосується спроможності зосередитись, оптимально використати ресурси і не намагатися зробити все й одразу. Поєднання цих трьох аспектів дозволяє сфокусуватися на суті, тобто на найважливішому виклику, і на його подоланні. Кожна людина і кожна компанія стикаються з перешкодами і можливостями на шляху до зростання. І, щоб досягнути успіху, лише мотивації та амбіцій замало. Вміння розпізнати суть – це шлях до того, щоб зробити якнайбільше якнайрозумнішим способом.

Концепція, запропонована автором, дозволяє зосередити увагу на найкритичнішій проблемі та сформувати стратегію для її усунення. Насправді мистецтво стратегії й полягає у тому, щоб визначити суть викликів, які перед нами стоять, та розробити маршрут, який проведе нас цією дорогою.

Бути майстром-стратегом не означає лише приймати рішення та мати перелік альтернативних кроків, серед яких можна буде обирати. Це не про пошук єдиної справжньої цілі й інвестування усього серця в її досягнення. Не про те, щоб цілити вище й мотивувати людей, використовуючи харизму чи різноманітні стимули.

Автор переконаний, що бути стратегом – це прийняти увесь спектр складних і незрозумілих сил, що діють в поточних обставинах. Це виробити у собі відчуття суті проблеми – того місця, доклавши зусиль до якого, можна радикально змінити ситуацію на краще. Це про наполегливість і постійне балансування своїх амбіцій та проблем.

Кожна компанія може потрапити у складні обставини, у ситуацію, де змінитися буде надзвичайно складно. Стратегія – це не чарівна паличка, що здатна витягнути вас із будь-якої халепи. А от що дійсно потрібно, щоб упоратися з викликом, – то це зрозуміти його природу. Скажімо, неможливо врятувати шкільну систему, що занепадає, якщо не знати, чому це з нею стається. Отже, зазвичай потрібно починати не з мети, а з розуміння виклику та пошуку його суті.

За словами автора, багато управлінців у стратегуванні починають не з того. Існує думка, що, перш за все, необхідно визначити основні цілі. Однак він упевнений, що потрібно починати з виклику, діагностики його структури та сил, які діють у поточній ситуації. Це допомагає визначити суть, тобто найкритичнішу частину виклику.

Власне, стратегування – це одна з форм вирішення проблем. Тільки замість слова «проблема» автор обирає альтернативний термін – виклик, щоб наголосити на його масштабі. Також важливо, що стратегічний виклик може бути пов’язаний з великою можливістю: виклик полягає у тому, як нею найкраще скористатися.

Три основні типи стратегічних викликів:

• виклик вибору. Він постає тоді, коли ми знаємо доступні альтернативи, але через невизначеність чи певні чинники не можемо обрати найкращу. Зазвичай такі виклики зустрічаються в ситуаціях, коли йдеться про довгостроковий проєкт чи велику інвестицію;
• виклик інженерного дизайну. Він виникає, коли потрібно створити щось нове, але ви володієте методами (математичними, економічними тощо) оцінки свого творіння до того, як почати його втілення в життя. Тут не існує готових альтернатив;
• виклик заплутаного дизайну. Тут не існує ані визначених варіантів, ані моделей для перевірки рішення. Немає жодних гарантій, немає чітких причинно-наслідкових зв’язків. Це дещо схоже на вузол, коли незрозуміло, за яку нитку потрібно тягнути, щоб почати його розплутувати.

За словами автора, більшість складних стратегічних викликів належать саме до третього типу. Підходити до вирішення такого виклику потрібно з дослідження його природи, тобто пошуку відповіді на запитання: що ж тут відбувається? Де центральна частина цього «вузла»? Які «ниточки» можна послабити?

Для ілюстрації свого підходу до діагностики ситуації автор наводить приклад Netflix. Цей бізнес, як відомо, виник у 1998 році й завоював ринок, надаючи DVD-диски в оренду поштою. На початку 2010-х Рід Гастінгс переорієнтував компанію на стримінг онлайн й уклав контракти з організаціями, що продукували якісний контент. У 2013 році Netflix випустила перші власні продукти (зокрема, серіал «Картковий будинок»). Компанія нарощувала обсяги виробництва та завойовувала різні країни. На початку 2018 року у неї було 53 млн підписників і прибуток у $11,7 млрд.

Водночас бізнес швидко «спалював» гроші, його витрати були високими, а на ринок виходили нові конкуренти.

Аналізуючи цей кейс і виклик, що постав перед Netflix, автор виділив такі ключові елементи:

• компанія виросла на чужому контенті, але в майбутньому це, швидше за все, не працюватиме. Disney, WarnerMedia, MGM та інші гіганти можуть забрати свій контент. Війна за контент посилюватиметься;
• поява нових стримінгових сервісів, кожен із яких пропонуватиме споживачам щось власне, цікаве, призводитиме до насичення ринку. Що станеться, коли фінансові можливості клієнтів платити за декілька сервісів вичерпаються, а втома від контенту накопичиться?

• більшість «оригінального» контенту Netflix виробляється за контрактами тими самими студіями, що домінують на ринку десятиліттями. Чи завжди працюватиме ця схема?
• якщо Netflix спробує зняти високоякісне кіно (таке, що зазвичай показують в кінотеатрах), то вступить у пряму конкуренцію зі своїми постачальниками. Чи означає це, що компанія приречена бути на других ролях?
• міжнародна маржа, особливо в країнах Європи, залишається низькою;
• витрати на залучення підписників зростають: у 2012 році вони становили $300, а у 2017-му – вже $500;
•  грошовий потік залишається негативним: Netflix постійно нарощує борги, щоб інвестувати у своє зростання;
• компанія може зростати, тільки якщо її високі витрати компенсуватимуться ширшою базою підписників, які мають схожі смаки. Чи може міжнародна експансія забезпечити таку базу?

Головний виклик компанії полягав у тому, що вона більше не могла покладатися на сторонніх контракторів для створення контенту за помірною ціною – витрати стали занадто високими. Водночас у стримінговому бізнесі важливий як доступ до матеріалу, так і масштабування бази підписників. Що більше підписників – то краще, адже для удвічі більшої бази не потрібно удвічі більше контенту.

У ситуації Netflix увагу автора привернула сильніша, ніж у конкурентів, позиція компанії на міжнародному ринку, адже вона стартувала раніше й отримала непогану частку в багатьох англомовних країнах, частині Європи, Туреччині тощо. Отже, суттю виклику є можливість використати наявну перевагу для створення достатнього обсягу матеріалу і для внутрішнього, і для міжнародного споживача. Це вимагатиме докладання зусиль до розширення клієнтської бази в різних країнах і створення контенту, який їй буде цікавий.

Якими методами можна розібрати «вузол» стратегічного виклику? Автор пропонує декілька методів, зокрема рефреймінг та аналогії. Ключова ідея тут – знайти схожість між викликом, з яким ви маєте справу, і схожими ситуаціями, у які потрапляли інші в різний час та різних місцях. Якщо аналогію підібрати правильно, то можна отримати потужний інсайт.

Утім погана аналогія може занапастити бізнес. Скажімо, колись Nokia не побачила загрози в iPhone, бо була впевнена, що смартфони схожі на персональні комп’ютери. А оскільки Mac став нішевим продуктом, то таким же буде й телефон від Apple. Щоб не потрапити у пастку хибних аналогій, автор радить підібрати більше однієї чи двох ситуацій, аби побачити спільну логіку в подіях і розібратися, як вона проявляється у поточній проблемі.

Ще одним інструментом для діагностики є порівняння: зі своїми власними результатами, показниками конкурентів чи галузі загалом. Інколи подивитися на те, які метрики отримують інші у схожих ситуаціях, може наштовхнути на ідею про те, де закопано корінь проблеми.

Після того як суть визначено, настає час для подолання ключової проблеми. У цьому процесі корисно звернути увагу на сили, що діють у нинішній ситуації. Зокрема, і на переваги, які у вас є – саме ними потрібно користуватися, щоб впоратися з суттю виклику.

Наприклад, одним із джерел переваги може бути креативне поєднання. Коли ви маєте справу з жорсткою конкуренцією, часто суть полягає у тому, щоб вийти на ринок із новою і кращою пропозицією для іншої категорії клієнтів. Для цього потрібно поєднати наявну технологію з чимось новим, таким, що конкуренти не зможуть швидко скопіювати.

Скажімо, iPhone був глибшим поєднанням обладнання та програмного забезпечення за всі, що існували раніше. Перевага Amazon полягає у тісному поєднанні досвіду онлайн-комерції, ефективної логістики й управління складами. Ще ніхто не зміг досягнути такого ж рівня поєднання цих елементів.

Як отримати подібну перевагу? Автор стверджує, що потрібно знайти навички та ідеї, які раніше ніхто не поєднував. Інколи це може звучати як дуже дивна комбінація, наприклад, давні традиції бджолярства та сучасні дані про генетику рослин і погодні умови.

Перевагою може стати і зворотний процес – роз’єднання елементів, які раніше вважалися неподільними. Скажімо, колись IBM та декілька її менших конкурентів запропонували галузі й уряду повністю інтегровану комп’ютерну систему, куди входила пам’ять, процесори, зчитувачі даних, термінали тощо. Але поява мікропроцесора зруйнувала цю систему: кожен пристрій ставав розумнішим, з’являлися нові постачальники окремих елементів на кшталт дисків, клавіатур тощо. І це роз’єднання стало джерелом великих можливостей для багатьох компанії.

Інколи проблема компанії полягає у ній самій. Не в конкуренції або появі нових технологій на ринку, а у нашій неспроможності правильно відреагувати на виклик. Компанії може не вистачати потрібних компетенцій, або щось може бути не так із її лідерством, структурою чи процесами – і унаслідок цього наявні компетенції не застосовуються. Суть такого виклику, на думку автора, завжди полягає у тому, як лідери здизайнували організацію або як вони нею управляють.

Наприклад, якщо компанія велика, то вона має інерцію. І що більший бізнес, то більше зусиль потребуватиме зміна напряму його руху. Також зі зростанням розміру збільшуються й управлінські проблеми: стає складніше координувати групи працівників, передавати інформацію, помічати індивідуальні успіхи тощо. Успішна така велика організація, де керівники навчилися розв’язувати подібні складнощі, правильно збудувавши структуру і процеси. Варто розуміти, що повністю викорінити такі проблеми не вдасться, але можна тримати їхній вплив під контролем.

У 2007 році Nokia була серед лідерів ринку, але п’ять років потому її частка становила менше 5%. Багато хто пояснив це падіння появою успішніших конкурентів (Apple та Android), але автор запитує: а що ж сталося з інженерними талантами, які виробили перші смартфони у 1996 році? Він вважає, що занепад компанії прискорила саме інерція.

Зокрема, Nokia занадто трималася за свою застарілу операційну систему Symbian, яка була частиною стратегії компанії. Це програмне забезпечення з відкритим кодом було доступне будь-якому розробнику у світі й тому мало стати галузевим стандартом досмартфонної епохи.

Однак у 2003 році компанія почала реорганізацію, щоб відділити мобільні телефони від корпоративних рішень та інших напрямів бізнесу. І ця нова матрична структура одразу почала створювати проблеми, зокрема боротьбу за ресурси між різними керівниками та уповільнення прийняття рішень.

Ідея про те, щоб сегментувати ринок на менші частини, призвела до зростання кількості пристроїв, які виробляла компанія. У 2004 році їх було вже 36. А система Symbian потребувала реінжинірингу для кожного нового продукту. Відповідно, зросли витрати на R&D.

Насправді у 2005 році Nokia вже знала, що Apple збирається випускати пристрої з тачскріном, яким можна управляти пальцем. Із 2004-го Nokia мала тачскрін-систему, що потребувала стилуса, і топменеджери компанії зробили пріоритетом випуск власної системи, яка б також управлялась пальцем. Проте такий телефон вона випустила лише у 2009 році.

Чому ж ніхто не зміг нічого зробити з інерцією, яка поступово руйнувала бізнес? Автор відповідає так.

По-перше, сама індустрія змінилася, перефокусувавшись з досконалого вироблення «харду» на створення «софту», який би інтегрувався з «хардом».

По-друге, лідери Nokia мали недостатньо знань про програмне забезпечення й були занадто сфокусовані на фінансовій складовій бізнесу.

По-третє, матрична структура розмила зони відповідальності настільки, що стало незрозуміло, хто ж має відповідати за створення нового телефона, яким можна управляти пальцем.

По-четверте, проблемою був лідерський стиль – занадто агресивний. 76% менеджерів середньої ланки та інженерів стверджували, що через тиск почуваються зобов’язаними робити хороші прогнози, навіть неправдиві.

Багато бізнесів перебувають під впливом інерції або інших внутрішніх викликів. Утім автор заспокоює читачів: навіть організаційні проблеми на кшталт тих, із якими стикнулась Nokia, можна вирішити, якщо правильно діагностувати суть і вчинити відповідні дії.

На шляху до успішного впровадження стратегії на лідерів чекає багато хибних припущень. Зокрема, автор застерігає від формування цілей на самому початку процесу стратегування, адже тоді вони будуть відірваними від реальності.

Цілі – це рішення. І визначення конкретної метрики є рішенням щодо того, що важливо для компанії. Мета має формуватися на основі розуміння сил, які діють у межах головного виклику. Тільки тоді вона буде корисною для визначення подальших дій. Але якщо мету просто проголошують, без проведення попередньої діагностики ситуації, то рішенню бракує фундаменту.

Також автор стверджує, що якісна мета має форму завдання – наприклад, налаштувати операційну діяльність в іншій країні. А починати з цілі на кшталт «отримати певну частку ринку» без попереднього аналізу може бути навіть небезпечно.

Отже, правила якісної мети такі:

•  вона вирішує двозначності, визначає проблему, яку розв’язати простіше, ніж весь виклик загалом;
•  організація знає, як її досягнути, або може з цим розібратися;
•  вона є чітким набором виборів, що звужує фокус, вирішує конфлікти і допомагає визначити, що потрібно робити, а що – ні;
• із нею не завжди всі погоджуються.

Ще одна помилка, яку можуть зробити управлінці, – це сплутати стратегію з менеджментом. Стратегічна робота визначає цілі, яких прагне досягнути компанія. Правильна стратегічна робота починається з розпізнавання виклику та складнощів у його подоланні. А її результатом стають політики, дії та цілі.

Управлінська робота – це досягнення визначених цілей, тобто виконання. Інколи кажуть, що виконання важливіше за стратегію, проте автор не погоджується. На його погляд, успіх – це наслідок поєднання якісної стратегії та якісного виконання. Якщо хоча б один із цих елементів не вдався, нічого хорошого очікувати не варто.

Отже, стратегія та менеджмент – це різні типи роботи. І важливо розуміти, у чому полягає кожен із них, де їхнє місце та яка їхня роль. Тільки тоді компанія зможе й визначити центральний виклик, і зрозуміти його суть, і сформувати план подальших дій, і успішно його втілити.