Економіка участі: як знайти своїх суперкористувачів, налагодити постійну взаємодію з ними та забезпечити потік прибутку

• Видання входить до топ-20 книг на Amazone.com, присвячених маркетинговим дослідженням
• Книгу рекомендує Марк Бодник, генеральний директор компанії Quora
• Книга буде корисна тим, хто використовує програми лояльності в бізнесі

Ця книга – про те, як докорінно переосмислити питання лояльності, вірусного зростання та постійного доходу організації відповідно до концепції економіки участі. Авторка переконана, що ігнорувати дедалі більший вплив цієї парадигми означає наражати себе на ризик опинитися там, де зараз знаходяться виробники карет.

Більшість нашої економіки працює на принципах власності. Компанії продають речі, споживачі купують їх та володіють ними. Ідея права власності проста: якщо це моє, то це моє. Я можу змінити, знищити, продати чи зберегти свої речі, я можу використовувати їх так довго, як хочеться. Це також означає, що я маю обов’язки, які приходять із правом власності.

У багатьох із нас є автомобіль і, безумовно, це приносить користь. Якщо ви хочете щось намалювати на ньому або змінити конструкцію, ви повинні ним володіти. Якщо автомобіль ламається або у вас крадуть фари, вам потрібно виправляти це самому. Якщо він стає дорогим в обслуговуванні, вам потрібно вирішити, чи варто інвестувати в нову модель або залишити цю.

Якщо вам потрібно використовувати автомобіль зрідка, у вас немає гаража або ви хочете спробувати машину останньої моделі, право власності не є найкращим вибором. Існують й інші можливості отримати доступ до машини – взяти її в оренду чи викликати таксі.

Право власності та доступ знаходяться на двох кінцях шкали, і зараз маятник хитнувся в бік, протилежний володінню. Сьогодні технології забезпечили нові можливості для водіїв, які були недоступними в минулому. Зокрема сервіс Zipcar, який надає своїм учасникам доступ до парку автомобілів, які належать компанії, для однієї поїздки без необхідності платити за цілий день оренди; RelayRides, яка дозволяє учасникам орендувати автомобілі інших членів спільноти, коли машини не використовуються; Uber, який дає можливість будь-якому користувачеві з автомобілем стати найманим водієм.

У людей зростає розчарування в ідеї володіння через складнощі, пов’язані з доглядом і зберіганням великої кількості речей. І споживачі шукають способи того, як звести до мінімуму складнощі, викликані володінням речами. Вони також потребують змістовних зв’язків з іншими людьми, у співтоваристві. Економіка участі забезпечує вирішення обох цих завдань, одночасно роблячи мінімальним тягар власності та пропонуючи нові способи переживати почуття спільності.

Цей підхід дозволяє досягти проривного зростання та обігнати лідерів своєї сфери. Приклади цього – American Express, LinkedIn, CrossFit, Salesforce.com, SurveyMonkey та багато інших компаній. Авторка книги переконана, що економіка участі матиме такий самий глибокий вплив на суспільство, як свого часу промислова революція чи розповсюдження автомобіля.

Тим, хто хоче переглянути роботу своєї організації відповідно до принципів економіки участі, авторка пропонує шість основних стратегій, які можна застосовувати окремо або в комбінації з іншими.

Нік Мехта, генеральний директор компанії Gainsight, вважає, що компанії не повинні мати служби підтримки клієнтів, їм потрібен відділ успіху клієнтів. Усі співробітники повинні мати можливість змінити ситуацію, і Нік дотримується цих принципів у своїй власній компанії. Він надає членам своєї команди широкі повноваження, щоб вони дбали про своїх клієнтів.

Деякі організації навчають співробітників служби підтримки тому, як скинути абонента з телефону якнайшвидше. Іноді компанії вимірюють продуктивність згідно з кількістю прийнятих викликів.

Співробітники, орієнтовані на успіх клієнта, будуть чинити інакше. Їхнє завдання полягає в тому, щоб допомогти ефективніше використовувати продукт, що в довгостроковій перспективі робить користувачів дедалі лояльнішими. Іншими словами, персонал, зацікавлений в успіху клієнтів, створює їхню лояльність.

Співробітники, що працюють на передовій бізнесу, який хоче приєднатися до економіки участі, повинні усвідомлювати: унікальність компанії залежить від довірчих, довгострокових відносин з користувачами. І ці відносини часто виходять далеко за межі очікувань клієнтів.

Усе починається з простого: співробітники, які звертаються до споживачів на ім’я, створюють персональний контакт із ними. Службі підтримки клієнтів необхідно давати більше повноважень і більше навчати їх (і, ймовірно, більше їм платити), щоб персонал на фронтлайні був повністю готовий будувати відносини з користувачами та мав змогу вирішувати питання і проблеми, які виникають, у міру їхньої появи.

Ще одна роль, яка може бути корисною в економіці участі, є менеджер спільноти. Це людина, яка приваблює споживачів, формує з них спільноту довкола організації та запропонованих нею сервісів і керує цією спільнотою. Тім Макдональд, колишній директор спільноти на сайті Huffington Post і засновник My Community Manager (myCMGR.com), спільноти для керівників спільнот, говорить про те, що такий менеджер має бути «зверненим до спільноти голосом бренду та голосом спільноти, зверненим до бренду». Його завдання полягає в тому, щоб відстоювати інтереси бізнесу, але в той же час просувати те, чого хочуть користувачі.

Створення бізнесу в стилі економіки участі – це не тільки про унікальну пропозицію та хороший продукт. Це про культуру і всіх людей, яких ви наймаєте і яким прищеплюєте цю культуру.

В економіці участі одним з першочергових завдань є усунення тертя, яке заважає користувачу взаємодіяти з компанією, особливо на етапі реєстрації. Наприклад, передплати вашого сервісу – саме за такою моделлю працюють багато компаній.

Обґрунтування інвестицій, необхідних для таких змін, просте: ви ж не хочете втратити потенційного клієнта, тому що на шляху до отримання цінності один із кроків був надто важким чи забирав багато часу?

Другим завданням є миттєве надання цінності. Камілла Вотсон, директор з маркетингу Netflix, каже, що на старті для компанії було важливо, щоб нові користувачі отримали весь можливий досвід відразу.

Третє завдання – нагородження за бажану поведінку. Йдеться про створення якоїсь звички у користувачів компанії. Існує чимало даних, які підтверджують думку про те, що якщо привчити людину поводитися певним чином протягом встановленого періоду часу, наприклад 30 днів, то це стрімко збільшує ймовірність, що така поведінка стане частиною її звичайного життя.

Тому якщо ви хочете, наприклад, щоб користувачі пробної версії сервісу стали активними, лояльними членами спільноти і, можливо, зрештою суперкористувачами, вам потрібно прищепити їм відповідну звичку. Саме наявність суперкористувачів визначає успішність організації в парадигмі економіки участі.

Суперкористувачі – це надзвичайно лояльні та захоплені клієнти. Вони мають вплив на співтовариство, проводять значно більше часу в ньому.

Суперкористувачами стають шляхом розвитку звички постійної взаємодії із сервісами компанії. Йдеться не про поодинокі випадки інтенсивного використання продукту, а саме про регулярний і постійний процес.

Ось кілька важливих звичок суперкористувачів, які варто формувати компаніям:

• Користуються сервісом часто та регулярно.
• Створюють контент, доступний іншим користувачам.
• Контролюють співтовариство щодо виконання культурних норм, властивих групі.
• Мають двосторонні відносини з організацією, надають відгуки та пропозиції.
• Демонструють щире бажання допомогти іншим членам спільноти.
• Залучають нових членів до вашої спільноти.
• Допомагають їм адаптуватись.

Ціноутворення в економіці участі виглядає не так просто, як у звичних нам виробничих компаніях, де можна без пояснень поставити ціну $10 за продукт, собівартість якого $5.

В економіці участі цінність, яку надає організація, має бути унікальною та зрозумілою. Компанія має час від часу змінювати свої продукти та послуги, щоб вони залишалися актуальними. А ціноутворення має бути прозорим. Якщо ціна не підтверджена цінністю, якщо ви не можете пояснити, як формується ціна ваших продуктів або послуг, то бізнес, швидше за все, чекає на невдачу.

Більшість компаній у рамках економіки участі розпочинають свою монетизацію з моделі передплати та закінчують нею. Вона не така проста, як здається на перший погляд. Створення стійкої моделі передплати з кількома рівнями ціноутворення потребує творчого підходу, дисципліни та ретельного аналізу.

Крім того, продаж підписки – це лише один спосіб забезпечення грошового потоку від клієнтів. Автор книги виділяє ще кілька тактик монетизації, які можна застосовувати крім підписки:

• A La Carte сервіс, коли клієнт платить за окрему послугу, яка не входить до стандартного набору. Скажімо, це може бути одноразова індексація контенту користувача, або плата за реєстрацію, або діагностика здоров’я в спортзалі.
• Допоміжні продукти. Не всім користувачам вони потрібні, але можуть бути передплатники, які часто купують додаткові послуги та товари для підвищення задоволеності від основного продукту. Так, Skype продає навушники, Apple пропонує iPhoto books, тренажерні зали продають шорти, а музейні магазини – сувеніри та довідники, щоб клієнт отримав максимум вражень від відвідування музею.
• Партнерські потоки. Якщо ваші користувачі хочуть отримати послуги або продукти, які виходять за межі вашої сфери діяльності, але можуть бути надані іншою організацією, партнерство – хороший спосіб досягти позитивного результату. Партнерськими потоками можуть бути загальний дохід або комісії, що надаються в обмін на рефералів, або крос-маркетинг. Ця модель менш ризикована, оскільки не вимагає від компанії розробки власних продуктів для задоволення нових потреб клієнтів або великих витрат грошей, часу і людських ресурсів. Наприклад, багато готелів розміщують у себе офіси прокату автомобілів, а заміські клуби пропонують хімчисткам забирати та привозити речі своїх постояльців.
• Збір аналітики. Великі дані є модним трендом, про них багато говорять, але мало хто розуміє, як їх використати. Вибудовування тісних відносин із клієнтами дозволяє компаніям, які працюють за принципами економіки участі, спостерігати поведінку людей протягом тривалого часу. Ця додаткова перевага, цілком можливо, дозволить бізнесу точніше задовольняти потреби своїх користувачів.
• Реклама. В економіці участі, як і раніше, існує можливість для отримання додаткових доходів шляхом надання доступу до вашої аудиторії рекламодавцям. Однак така реклама має відповідати суті вашого бізнесу та забезпечувати цінність для користувачів. Утім, деякі організації взагалі відмовляються від цього способу монетизації та декларують, що вони ніколи не торгуватимуть своїм ім’ям і не показуватимуть клієнтам рекламні оголошення. Автор книги вважає, що насправді для реклами майже завжди є місце, особливо тоді, коли можна чітко таргетувати користувачів.
• Безкоштовне. Сам собою цей спосіб є не монетизацією, а скоріше протилежністю потоку доходів. Але той бізнес, який має у своєму арсеналі безкоштовні продукти та послуги, часто може за їхньою допомогою результативніше керувати своїми грошовими потоками.

Зробити щось зі своїх продуктів чи послуг безкоштовним – ще не стратегія. Це тактика. Але безкоштовне може відігравати роль важливої частини стратегії під назвою freemium (від англ. free – безкоштовно та premium – премія). Freemium – це такий рівень участі, за якого забезпечується цінність без стягування грошей.

Сьогодні практично будь-яка організація може запропонувати щось безкоштовно на регулярній основі. Freemium дає бізнесу дві основні переваги: він може підвищити поінформованість про послуги компанії та збільшити потік платних користувачів. Навіть незважаючи на те, що freemium-бізнес може бути масштабованим і високоприбутковим, багато успішних компаній адаптували свій бізнес під інші стратегії.

Freemium також має низку ризиків. Він може канібалізувати платну складову вашого продукту. Люди можуть звикнути та орієнтуватися лише на безкоштовну частину. Загалом, freemium може бути чудовим інструментом, але важливо пам’ятати, що він є засобом досягнення кінцевої мети, і ця мета – отримання доходу.

Навіть надзвичайно провідна технологія не гарантує компанії успіху за умов економіки участі. Найчастіше технологія – це 10% результату, а решта 90% – це відносини, маркетинг, розуміння свого клієнта. Проте платформа, програми та інструменти, які ви вибираєте, все-таки мають значення.

Технологія часто є головною рушійною силою початку економіки участі. Вона може прискорити та спростити підключення користувачів до вашого сервісу та обмін ідеями між ними, вона також надає цінну інформацію про потреби клієнтів та їхню поведінку.

Відмінною рисою більшості організацій економіки є те, що вони використовують технології та послуги, створені іншими компаніями, щоб забезпечити якісний досвід своїм клієнтам. У багатьох випадках вони звертаються до ідеї SaaS (програмне забезпечення як послуга), тому відповідальність за технічне обслуговування, керування та конфігурацію не є головним завданням самих компаній. Майже кожен вид програмного забезпечення сьогодні доступний за підпискою, забезпечуючи гнучкість, конфігурацію та доступність.

Компанії економіки участі багато в чому залежать від лояльності своїх користувачів. Саме тому в їхніх бізнес-моделях є унікальні атрибути, які дозволяють завойовувати увагу людей та утримувати її.

Майже кожна компанія має програму лояльності. Наші гаманці заповнені пластиковими картками супермаркетів, АЗС, кафе, ресторанів, магазинів канцтоварів, авіакомпаній, готелів та багатьох інших компаній. Згідно з останнім звітом TechnologyAdvice, 57% споживачів у США приєднуються до програм лояльності, щоб отримувати знижки на товари та послуги. Але хороша програма лояльності може подолати розрив між звичайною (транзакційною) організацією та компанією економіки участі, змінюючи поведінку клієнта, підвищуючи його лояльність і збільшуючи його життєвий цикл.

Найбагатша і найпоширеніша програма лояльності – це картка з наліпками. Коли ви накопичуєте певну кількість наліпок, ви заробляєте щось безкоштовне, наприклад, склянку кави або знижку. Однак багато сучасних програм лояльності стали набагато витонченішими. Вони, як правило, відстежують три основні категорії даних: демографічні (вік, стать, зайнятість, доходи, регіон тощо), психографічні (переваги, відносини, інтереси тощо) і поведінкові (частоту покупок, види покупок, реакцію на маркетингові кампанії тощо).

Caesars Entertainment, наприклад, можуть відслідковувати, яким чином клієнти взаємодіють із пропозиціями в інтернеті, як часто вони відвідують різні місця, якими видами діяльності та як довго займаються, скільки грошей витрачають. Усі ці дані можуть бути використані для детального опису кожного клієнта, а це можна застосувати для формування адресних пропозицій, нагород і додаткових продуктів. Для того, щоб налагодити стійкі, довгострокові відносини з людьми, дуже важливо вкладати кошти, щоб добре впізнати їх.

Програми лояльності часто відносять не до маркетингової тактики, а до основного елементу бізнес-моделі економіки участі. Важливо пам’ятати, що більшість клієнтів не відчувають приналежності до спільноти лише тому, що вони беруть участь у програмі лояльності. Багато хто говорить, що вони сприймають програму лояльності як трюк, а не як справжній спосіб завоювати їхню довіру.

Справжня лояльність – це більше ніж знижка на наступну покупку. Це відчуття підтримки, а не подарунки. Щоб сформувати хорошу програму лояльності, потрібний творчий підхід. Недостатньо зібрати дані – потрібно зосередитись на персоналізації досвіду, який отримують користувачі. Адже люди добре реагують на індивідуальні пропозиції та на ставлення до них як до унікальних особистостей.

Які компанії можуть застосувати стратегію економіки участі? Автор впевнена, що практично будь-які та на будь-якому етапі свого розвитку. У більшості випадків такому переходу заважатимуть емоційні перешкоди, брак навичок, страх втратити сьогоднішніх клієнтів, відсутність часу тощо. Але всі виклики та витрати компенсуються стійкішою бізнес-моделлю, постійними покращеннями та більшою лояльністю клієнтів.