Фірми несуть любов. Компанії світового класу: як їм вдається завойовувати серця людей

Фірми несуть любов. Компанії світового класу: як їм вдається завойовувати серця людей

Стратегія

Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose

Зміст

Фірми несуть любов. Компанії світового класу: як їм вдається завойовувати серця людей

Основна ідея

Початок трансформації

Портрет «гуманної» компанії

Любов і прибуток

Робота за принципами

Співробітник: нова роль

Партнерський шлях

Варто замислитися

Варто зробити

П’ять головних думок

Фірми несуть любов. Компанії світового класу: як їм вдається завойовувати серця людей

Книгу рекомендує Джон Маккі, співзасновник компанії Whole Foods Market

Видання містить десятки кейсів, відібраних авторами для того, щоб бути максимально корисними для керівників.

Гуру менеджменту Філіп Котлер сказав, що ця книга знаменує початок нової епохи капіталізму.

Основна ідея

Автори цієї книги впевнені: щоб підготуватися до ведення бізнесу у XXI столітті, керівникам потрібно поставити собі головне питання: «Навіщо ми тут?». Особливо це важливо для тих компаній, які сьогодні є лідерами у своїх галузях. Відповіддю на це питання має стати не лише високий прибуток для акціонерів чи інвесторів. Для створення по-справжньому сталого бізнесу необхідно сформувати культуру, важливими елементами якої були б емоційна прихильність усіх стейкхолдерів (співробітників, клієнтів, постачальників та ін.) до компанії та орієнтованість на задоволення потреб усіх зацікавлених сторін.

Початок трансформації

З початку 1990-х років світ змінювався настільки масштабно, що жодна сфера не залишилася незайманою. Світ бізнесу, зрозуміло, не став винятком. І головне, що відбулася зміна у розумінні фундаментальних цілей існування компанії, того, як вона має функціонувати.

Двадцять років тому, на зорі епохи інтернету, мало хто міг зрозуміти та передбачити справжній розмах трансформацій. Однак автори книги були впевнені, що організаціям дійсно потрібно переглянути розуміння свого призначення. Нову еру у розвитку бізнесу вони назвали «епохою трансцендентності» (духовності, свідомості), що означало і кінець нестримного споживання, і те, що компаніям належить вийти за звичні рамки.

Найчастіше ці зміни були спровоковані змінами в культурному житті розвинених країн. Багато досліджень показали, що клієнти дедалі менше цікавляться покупкою чергових речей і більше прагнуть отримати справжнє задоволення від свого життя. Звичайно, керівники бізнесу не могли не потрапити під вплив цієї тенденції. Так з'явилися перші компанії, чиє бачення та цілі відрізнялися від звичних та зрозумілих, як-от заробити якнайбільше. Наприклад, ексгенеральний директор компанії Timberland Джеффрі Шварц говорив, що місією його організації було «зробити світ найкращим місцем». Втім, такий підхід зовсім не означає, що компанія жертвує своїм прибутком. Навпаки, поєднання «гуманнішої» місії з управлінською майстерністю дає бізнесу можливість працювати ефективніше. Отже, приносити користь усім зацікавленим сторонам: від клієнтів до співробітників, постачальників, акціонерів. 

Виходить, що сьогодні ми живемо у початковий період «епохи трансцендентності». Ми вважаємо звичайним явищем, коли люди ставлять собі питання: що я робитиму із залишком свого життя? Він народжується з відчуттям, що людина повинна зробити у своєму житті щось більше, ніж просто догоджати самому собі, вона зобов'язана служити колективному «я». Автори книги стверджують, що вони виявили чимало бізнес-лідерів, які ставлять собі схоже питання: як нам зробити свою компанію інструментом служіння суспільству, крім забезпечення прибутку для наших акціонерів?

Поєднання «гуманної» місії з управлінською майстерністю дає бізнесу можливість працювати ефективніше

Портрет «гуманної» компанії

Як же виглядає організація, яка існує за принципами «епохи трансцендентності»? Нею керують таким чином, що всі зацікавлені сторони, тобто клієнти, співробітники, постачальники, бізнес-партнери, спільнота, інвестори відчувають емоційний зв'язок із нею. Це ставлення, на думку авторів, можна порівняти із прихильністю до улюбленої футбольної команди.

Гуманні компанії намагаються максимізувати свою цінність не тільки в очах акціонерів, але і всього суспільства. Вони прагнуть постійно створювати нову цінність: емоційну, соціальну, культурну, інтелектуальну, екологічну та, звісно, фінансову. Люди, які взаємодіють з подібними організаціями, відчувають себе безпечно, надійно та впевнено. Їм подобається працювати з компанією чи на неї, купувати її продукцію, інвестувати в неї чи навіть просто жити по сусідству з її офісом.

Багато існуючих організацій вже успішні та шановані своїми постачальниками та клієнтами. Однак при цьому їм не вистачає сильної емоційної складової. Автори впевнені: для довгострокового та стабільного успіху компанії необхідно поєднувати емоційну прихильність та операційну ефективність. Цю емоційну складову деякі називають душею бізнесу. У компанії без «душі» навряд чи буде довге та щасливе майбутнє.

Зрозуміло, мільйони клієнтів купують товари та послуги фірм, до яких вони не відчувають ніякої емоційної прихильності. Люди можуть бути лояльними до бізнесу у своїй поведінці, не відчуваючи справжньої лояльності у своєму ставленні до нього. Однак саме емоційна складова здатна забезпечити бізнесу виживання в довгостроковій перспективі, особливо в умовах сучасного ринку, що стрімко змінюється.

Любов і прибуток

Багато аналітиків з офісів на Уолл-стріт, а також корпоративні фінансисти скептично ставляться до ідеї про те, що любов з боку клієнтів та партнерів здатна призвести до зростання прибутку. Можливо, прямий зв'язок показати непросто, але непрямий існує.

Річ у тім, що «гуманні» компанії найчастіше дають своїм клієнтам щось незриме, що практично неможливо порахувати та відобразити у бухгалтерському звіті. Однак це забезпечує бізнесу незаперечну конкурентну перевагу, а вона сприяє зростанню прибутку.

Слова «прихильність», «любов», «радість», «співчуття» та подібні до них ще недавно здавалися такими, що не мають жодного стосунку до світу бізнесу. Нині ситуація кардинально змінюється. Дедалі більше компаній вживають ці слова у повсякденному спілкуванні. У цих фірмах прагнуть задовольнити як функціональні, так і психологічні потреби клієнтів та інших зацікавлених сторін. Що, своєю чергою, породжує справжню лояльність до бізнесу.

Поступово починають йти в минуле підходи, що ґрунтуються на безликому, неемоційному «обліку» клієнтів: зібрати якнайбільше інформації про цільову аудиторію, краще «націлитися» на неї та «дати залп». Сьогодні набагато актуальнішим стає справжня турбота про клієнта.

Логіка, яка є підґрунтям такого підходу, проста: завоюйте місце у серці клієнта – і він охочіше поділиться з вами своїми грошима. Зробіть те саме для співробітника – і він здійснить «квантовий стрибок» у продуктивності праці. Налагодьте емоційний зв'язок зі своїм постачальником – і він запропонує вам найкращі умови. Дайте місцевій спільноті привід пишатися вашою присутністю по сусідству – і отримайте більше хороших клієнтів та потенційних співробітників.

Проте автори роблять важливе застереження: жодні високі «моральні якості» не зможуть врятувати компанію, менеджмент якої далекий від досконалості.

Тільки емоційна прихильність з боку клієнта здатна забезпечити бізнесу виживання у довгостроковій перспективі

Робота за принципами

Насправді відмінності «гуманної» компанії від конкурентів виглядають так.

Вони активно підлаштовують потреби всіх зацікавлених сторін одна під одною, а не просто знаходять баланс з-поміж ними. Замість того, щоб займатися «торгом» – відстоювати інтереси однієї групи за рахунок іншої (скажімо, великі зарплати співробітників – за рахунок підвищення цін для клієнтів), вони шукають можливість втілити в життя цілі всіх.

Зарплати вищого керівництва в таких організаціях скромніші, ніж в інших. Наприклад, типова щорічна зарплата співзасновника та колишнього генерального директора компанії Costco Джима Сенегала становила $350 тис. Для порівняння, середня щорічна зарплата генерального директора схожої за розміром публічної організації становила в 2012 році $14,2 млн.

Навіть топменеджери таких організацій використовують політику відчинених дверей. Наприклад, коли компанія Honda зіткнулася з серйозною проблемою, вона на якийсь час скасувала соціальний протокол, заснований на ієрархії. Це означало, що співробітники навіть найнижчого рівня могли персонально звернутися до топменеджерів із пропозиціями та ідеями. Зарплати та бонуси співробітників «гуманних» компаній істотно вищі за середньоринкові. Скажімо, у фірмі Trader Joe's, яка оперує у сфері торгівлі овочами, вже першого року співробітник отримує вдвічі більше, ніж заробляє в середньому персонал роздрібних магазинів у США.

Такі компанії витрачають більше часу, ніж їхні конкуренти, на навчання співробітників. Наприклад, у середньому персонал The Container Store за перший рік роботи проходить навчання тривалістю 263 години (середній показник галузі – вісім годин).

Показник плинності персоналу в «гуманних» фірмах набагато нижчий, ніж середній по галузі. Наприклад, для авіаліній Southwest Airlines він удвічі нижчий, ніж для інших великих авіакомпаній. Співробітники знають, що їхнє основне завдання – забезпечити повну задоволеність клієнта кожною покупкою. І зазвичай вони мають повноваження, щоб виконати це завдання.

Такі компанії намагаються наймати співробітників, які у захваті від цього бізнесу та продуктів, які він виробляє. Наприклад, фірма Patagonia, що випускає одяг для відпочинку та туризму, насамперед бере на роботу тих, хто любить природу.

Вони безперервно намагаються зробити взаємодію клієнтів і співробітників з компанією «людянішою», зокрема, створюючи комфортні умови праці для персоналу. Типовий приклад – компанія Google, яка, окрім багатьох інших привілеїв, пропонує своїм співробітникам цілодобову безкоштовну їжу.

Їхні маркетингові бюджети набагато нижчі, ніж у конкурентів. Забезпечити просування товарів та послуг їм дозволяє емоційна відданість клієнтів. Наприклад, меблева компанія Jordan's Furniture витрачає на рекламу та маркетинг лише одну третину від середньоринкової суми. Водночас продажі на квадратний метр площі у неї в п'ять разів вищі за галузевий стандарт! 

Вони розглядають своїх постачальників як справжніх партнерів і співпрацюють із ними, щоб рухати обидва бізнеси вперед. Зокрема, вони допомагають своїм постачальникам досягати вищого рівня продуктивності, якості та прибутковості. Натомість постачальники також поводяться як зацікавлені партнери. Скажімо, компанія Honda стверджує, що «одружується з постачальниками раз і назавжди».

Вони цінують дух закону, а не просто дотримуються його букви. Це знаходить своє відображення, наприклад, у надзвичайно високих операційних стандартах, незалежно від того, що локальні вимоги з боку держави можуть бути менш жорсткими. Наприклад, IKEA дотримується чіткої політики щодо забруднення навколишнього середовища в усіх країнах, де працює її бізнес, і всі постачальники зобов'язані відповідати цим правилам.

Вони розглядають свою культуру як один із найцінніших активів та головне джерело конкурентної переваги. Так, Southwest Airlines створила спеціальний «культурний комітет» – орган, що обирається, завданням якого є підтримувати і зміцнювати унікальну корпоративну культуру.

Їхня організаційна культура здатна не тільки витримати короткостроковий сильний стрес, але й швидко адаптується до умов бізнес-середовища, що змінюються. У результаті такі компанії найчастіше стають новаторами та створюють нові правила гри для своїх галузей.

Усі ці кроки, які роблять «гуманні» організації, роблять їх особливими і залучають до них клієнтів, постачальників, бізнес-партнерів та лояльність місцевої спільноти. У довгостроковій перспективі це призводить до отримання багатьох переваг, зокрема матеріального характеру.

Співробітник: нова роль

Для компаній, про які йдеться в книзі, співробітники є не просто одним із видів ресурсів. Зараз застарілий погляд на управління персоналом може коштувати організації дуже дорого. Адже змінилися й самі люди: їм уже недостатньо просто отримувати гроші, вони прагнуть «морального» доходу, а не лише матеріального. Вони шукають захопливу роботу, яка буде цікавою та значущою. І «гуманні» фірми всіляко заохочують це прагнення. Адже вони знають: залучена людина працює ефективніше, навіть якщо витрачає на роботу менше часу. Наприклад, компанія Patagonia запустила програму, в рамках якої співробітник може провести до двох місяців на рік як волонтер в екологічній організації на свій вибір. При цьому за ним зберігається не лише зарплатня, а й бонуси. 

Гуманні компанії можуть собі дозволити бути вибагливими в підборі співробітників. Адже, як правило, вони є дуже добрим місцем для роботи, тому бажаючих обійняти вільну посаду хоч греблю гати. Автори запитують: така вибагливість – причина чи наслідок успіху цих організацій? Якщо ретельний відбір — причина, то це може означати, що повторити успіх компанії неможливо, якщо у вас немає таких же хороших співробітників. Але якщо це слідство, то інші фірми зможуть повчитися у «гуманних» організацій.

Відмінною рисою видатних компаній є довіра між керівництвом і персоналом. Автори виділяють чотири основні елементи, які необхідні для створення атмосфери довіри:

1. Повагу до особистості. Кожного співробітника треба розглядати як індивідуальність, а не як виробничий чинник. Менеджменту слід виявляти свою повагу до людей, запрошуючи їх взяти участь у прийнятті рішень.

2. Прозорість. У багатьох традиційних компаніях менеджмент одержимий специфічною «параноєю». Вважається, що важливу інформацію потрібно приховувати від підлеглих, щоб убезпечити себе від її витоку до конкурентів, а фінансові дані взагалі мають залишатися у суворому секреті. У «гуманних» організаціях все навпаки: фінансові звіти відкриті для всіх, як і будь-які інші показники.

3. Тімбілдінг. У «гуманних» компаніях культивується сильне відчуття командного духу. Воно є причиною надзвичайно низьких показників плинності персоналу. Такий ефект досягається різними методами. Наприклад, у розташованій у Сан-Франциско дизайнерській компанії IDEO команди періодично можуть звільняти собі другу половину дня, щоби разом сходити в кіно або пограти в м'яча.

4. Повноваження. В компаніях, наведених авторами книжки, співробітники зазвичай мають права (і обов'язок) витрачати ресурси для того, щоб вирішувати виниклі проблеми або підвищувати задоволеність клієнта. Для персоналу це доказ того, що організація довіряє їм. І, як наслідок, зростає їхня довіра до компанії. Наприклад, в IDEO новим співробітникам доручають самостійно вести проєкти відразу ж, як їх наймають.

Прагнучи задовольнити не тільки функціональні, а й психологічні потреби клієнтів, компанія створює у них справжню лояльність

Партнерський шлях

Дуже важливий внесок у успіх організацій роблять їхні партнери, переконані автори книги. У тому числі, ясна річ, постачальники. Але, щоб досягти позитивного результату і того самого ефекту синергії, про який так багато говорять сьогодні, потрібно ставитись до своїх підрядників як до повноцінних партнерів. Наприклад, компанія Whole Foods кожні п'ять років збирає представників усіх своїх постачальників, щоб спільними зусиллями виробити стратегічне бачення наступної п'ятирічки. У цьому процесі також беруть участь клієнти та інвестори.

Можливо, такий підхід може бути утопічним. Зрештою, у компанії можуть бути десятки, а подеколи й сотні постачальників, і налагоджувати з кожним із них партнерські стосунки просто ніколи. Проте, автори запевняють, що на це варто виділити час. Адже в результаті виграє сама компанія: подібне ставлення до постачальників дозволяє максимізувати результат вашої співпраці з ними, повністю розкрити їх потенціал.

Honda є загальновизнаним світовим лідером з управління ланцюжком постачання. Здобути таку репутацію їй допомогло успішне налагодження довгострокових відносин з постачальниками. Honda можна назвати передусім збирачем, ніж виробником: більшість того, з чого складається автомобіль, вона не виробляє самостійно. У США ця компанія закуповує приблизно 80 % запчастин у зовнішніх постачальників. Тому особливо важливо ставитися до них як до партнерів, а не як до відновлюваних ресурсів. Адже, якщо постачальники будуть незадоволені, надійність бізнесу Honda опиниться під загрозою.

Співпраця – ключ до успіху. Жодні умови не можна нав'язувати постачальникам, все потрібно обговорювати, про все – домовлятися. Причому цей процес має бути двостороннім. Honda не тільки допомагає своїм партнерам домагатися високої ефективності свого бізнесу, але також відкрита до їхніх ідей, як їй стати кращою. І такий підхід справді працює. Зокрема, завдяки збиранню сотень ідей від постачальників та впровадженню найкращих із них, Honda змогла знизити вартість випуску моделі Acсord на 21,3%.

«Гуманні» організації прагнуть зробити світ кращим. Однак не варто думати, що їхні керівники – наївні філантропи. Нехай їх підхід до управління багато в чому відрізняється від традиційних компаній, вони не забувають про те, що бізнес повинен давати прибуток, підвищувати свою ефективність та приносити доходи власникам чи інвесторам. І, як правило, їм вдається досягати всіх цілей, причому швидше, ніж конкурентам.

Варто замислитися

Чи легко співробітникам будь-яких рівнів ієрархії звернутися до вищого керівництва?

Чи враховуєте ви інтереси всіх стейкхолдерів вашої компанії (клієнтів, постачальників, співробітників, інвесторів тощо)?

Як можна підвищити емоційну прихильність клієнтів до вашого бізнесу?

Варто зробити

Наймаючи співробітників, віддавати перевагу тим, кому подобається ваш бізнес та його продукція.

Оцінити, скільки часу у вашій компанії порівняно з конкурентами приділяється навчанню персоналу.

Відноситися до постачальників як до рівних партнерів.

П’ять головних думок

  1. Суспільство загалом і бізнес, зокрема, вступили в «епоху трансцендентності», коли від компаній і людей вимагатиметься вийти за звичні рамки.
  2. Клієнтам дедалі менше цікаві речі, їх цікавить сенс, тому бізнесу вигідно ставати «гуманнішим».
  3. Гуманні компанії намагаються максимізувати свою цінність не тільки в очах акціонерів, але і всього суспільства. 
  4. Для довгострокового та стабільного успіху компанії необхідне поєднання емоційної прихильності та операційної ефективності.
  5. Управління інформацією про клієнта вже не так важливо – набагато корисніше навчитися керувати відносинами з ним.

Зміст

Фірми несуть любов. Компанії світового класу: як їм вдається завойовувати серця людей

Основна ідея

Початок трансформації

Портрет «гуманної» компанії

Любов і прибуток

Робота за принципами

Співробітник: нова роль

Партнерський шлях

Варто замислитися

Варто зробити

П’ять головних думок

Підпишіться на щомісячну розсилку найцікавіших новин та отримайте промокод на Київстар ТБПідпишіться на розсилку