Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу

• Бізнес-історія найвідомішої японської компанії
• Бестселер за версією Amazon
• Книжка року в рейтингах Sloan Industry Studies та Institute for Industrial Engineers

Діяльність компанії Toyota, лідера автомобілебудування, давно перебуває під пильною увагою менеджерів. Її ринкова капіталізація наприкінці 2012 року склала $135 млрд, що перевищує сукупну ринкову капіталізацію трьох її найбільших конкурентів – Honda, Ford і General Motors. Прибутковість активів Toyota у вісім разів перевищує середню по галузі. При цьому її автомобілі давно вважаються найякіснішими та найнадійнішими у світі.

Секрет успіху – у винаході Виробничої Системи Toyota (Toyota Production System, TPS), яка отримала назву ощадливе виробництво (Lean manufacturing). Саме вона в останні десятиліття зумовила докорінну перебудову практично у всіх галузях промисловості.

TPS – це не просто набір інструментів, таких як «точно вчасно», канбан або 5C. Це цілісна система, ідейна основа, на якій базується культура всієї компанії. Будь-яка організація може реалізувати у своїй практиці концепцію ощадливості. Для цього потрібен новий спосіб мислення, який дозволяє налагодити роботу так, щоб продукт проходив через стадії створення цінності без перешкод, збоїв і затримок. Це вимагає твердого дотримання певних принципів.

Джеффрі Лайкер, автор численних досліджень культури TPS, зібрав докупи принципи філософії бізнесу компанії Toyota, які й визначають її стратегію якості. У книзі «Дао Toyota» йдеться про принципи ощадливого виробництва, які можна застосовувати в різних сферах бізнесу.

Постійна операційна ефективність компанії Toyota та неймовірна стабільність якості її продукції – результат бездоганного виробництва. Саме операційна досконалість стала головною стратегічною зброєю компанії. Почасти такий рівень забезпечується застосованими тут методами та інструментами підвищення якості. Завдяки Toyota вони сьогодні широко відомі у світі бізнесу. Однак самі собою інструменти не можуть трансформувати бізнес, вони починають працювати тільки в цілісній системі. Тому справжня секретна зброя – це філософія бізнесу, що ґрунтується на розумінні природи людей та їхньої мотивації. Автор називає її «Дао Toyota».

Дао Toyota і TPS складають генетичний код компанії, який визначає її унікальність і стиль управління. У своїй книзі Джеффрі Лайкер сформулював 14 принципів, які становлять суть «Дао Toyota». У той же час їх потрібно розглядати в контексті чотирьох принципів вищого рівня, які компанія Toyota вважає основними.

• Робота з джерелом (генти генбуцу, з японської – «побачити все на власні очі») потребує безпосереднього контакту з процесами.
• Повага до людей та робота в команді – компанія повинна культивувати атмосферу поваги до співробітників та партнерів.
• Кайдзен – прагнення безперервного вдосконалення.
• Виклик – прийняття довгострокового підходу до ведення бізнесу.

• Як зміцнити орієнтованість на довгостроковий результат в організаційній та виробничій культурі компанії?
• Які процеси в діяльності вашої команди повторюються і як їх візуалізувати?
• Як створити систему витягування у відносинах з клієнтом?

Усі 14 принципів Дао Toyota критично важливі для тих лідерів, які прагнуть трансформації своїх організацій.

Принцип 1. Довгострокова перспектива

Відповідно до цього принципу, управлінські рішення мають враховувати довгострокову перспективу навіть на шкоду короткостроковим фінансовим цілям. Головна мета компанії важливіша, і вона не може полягати лише в отриманні прибутку. Основне завдання бізнесу – створювати цінність для клієнтів та суспільства загалом. Будь-яку діяльність в організації потрібно аналізувати з погляду того, наскільки вона відповідає цьому завданню та допомагає його вирішенню. Наприклад, у рамках своєї довгострокової філософії Toyota намагається уникати звільнень. Вона виховує у співробітників відповідальність, впевненість у своїх здібностях та прагнення керувати своїм майбутнім. Працівники, своєю чергою, постійно вдосконалюють свої навички, які допомагають їм виробляти додаткову цінність.

Стратегічні цілі компанії визначаються з урахуванням системного підходу, якому підпорядковані всі операційні процеси. Менеджери повинні усвідомлювати своє місце в історії компанії та свою роль у її розвитку. Розуміння свого призначення у компанії – ключ до ухвалення всіх інших принципів.

• Сформувати власну філософію та принципи компанії, на яких ґрунтуватиметься вся її діяльність.
• Стати носієм філософії компанії, подаючи приклад іншим.
• Для досягнення успіху компанія повинна сприяти вдосконаленню її співробітників.

Принцип 2. Створення безперервного потоку

Технологічні процеси повинні бути побудовані так, щоб утворювати безперервний потік «поодиноких виробів», що сприяє виявленню проблем і забезпечує постійне створення додаткової цінності. Це означає, що час, протягом якого незавершена робота перебуває в очікуванні наступних дій, необхідно мінімізувати. Завдання менеджерів – налагодити потік руху продукту та інформації таким чином, щоб будь-яку проблему можна було виявити і виправити миттєво.

Саме акцент на «потоці» залишається основою глобального успіху компанії Toyota у XXI столітті. Він має стати частиною бізнес-культури будь-якої компанії, яка прагне реалізувати принципи ощадливого виробництва. Це забезпечує гнучкість виробництва та безперервне вдосконалення співробітників.

Принцип 3. Система «витягування»

Сьогодні у світі найпоширенішою системою є «проштовхування», коли виробник звалює продукцію на роздрібного продавця незалежно від того, як швидко той зможе її продати. Система «витягування», створена в Toyota, навпаки, надає клієнту (внутрішньому чи зовнішньому) лише те, що йому необхідно, у потрібний час та у потрібній кількості. Так усувається проблема надвиробництва – головного джерела втрат у бізнесі.

Обсяги виробництва мають визначатися логікою та очікуваннями клієнта. У Toyota використовується система «точно вчасно», тож запас одиниць продукції поповнюється в міру споживання клієнтом, а незавершене виробництво та складування запасів мінімізовані. На складі потрібно тримати невелику кількість товару та поповнювати резерви за необхідності.

При ощадливому виробництві немає втрат, пов'язаних із надлишками продукції. А найкраще джерело інформації про необхідну кількість запасів – опитування самих клієнтів, а не теоретичні комп'ютерні прогнози.

Принцип 4. Рівномірний розподіл обсягу робіт

Японським словом хейдзунка називають метод рівномірного розподілу обсягу робіт. Для успішного застосування системи ощадливого виробництва важливо не перевантажувати співробітників та обладнання, а також упорядкувати графік. Потрібно прагнути зробити виробництво максимально рівномірним, щоденне вироблення не має істотно відрізнятися. Слід уникати звичної в масовому виробництві практики, коли аврали постійно чергуються з простоями.

Певний запас готових виробів дозволить не гнатися за коливаннями попиту, а працювати за збалансованим графіком.

Автор TPS – Таїті Воно — проводить аналогію з героями байки Езопа «Черепаха і заєць»: повільна, але завзята черепаха в результаті обганяє жвавого зайця, якому потрібно час від часу зупинятися, щоб відпочивати.

Принцип 5. Правильна виробнича культура

Найчастіше оптимальне вирішення проблеми – уповільнити чи зупинити процес. Це один із контрінтуїтивних принципів TPS.

Такий підхід корисний, якщо потрібно уникнути надвиробництва (основний вид втрат у TPS) або отримати потрібну якість «з першого разу», що підвищить продуктивність процесів у довгостроковій перспективі. Цей принцип важливо закріпити як невід'ємну частину культури підприємства. Правильна виробнича культура безкомпромісна у питаннях якості.

Якість для клієнта визначає ціннісні пропозиції, і для його забезпечення потрібно використовувати всі доступні кошти. Допоможе в цьому спеціальне «інтелектуальне» обладнання, яке розпізнає проблеми. Корисно мати систему візуального оповіщення про труднощі, що виникають, а також налагодити систему підтримки та оперативного здійснення коригуючих дій.

Принцип 6. Стандартизація задачі

Для ефективної роботи системи потоку і «витягування» необхідно використовувати завдання, які часто повторюються і легко відтворюються, а також методи. Тоді команди працюють злагодженіше, повноваження делегуються ефективніше, співробітники досягають постійного прогресу, а результати процесу в цілому передбачувані.

Стандартизація найкращих на даний момент методів не тільки дозволяє зафіксувати вже накопичені знання про процеси, а й служить основою постійного створення нових, вищих стандартів. Для цього необхідно мобілізувати творчий потенціал усіх членів команд. Стандартизація у компанії Toyota – основа безперервного вдосконалення співробітників.

Принцип 7. Візуальний контроль

Візуалізація процесів, що відбуваються, дуже важлива. Прагніть візуалізувати контроль, щоб жоден процес чи проблема не залишилися непоміченими. Впровадження TPS-ініціатив часто починається саме з чищення, мета якого –  підвищити прозорість процесів. Прагнення ясності та прозорості лежить в основі програми 5С, призначеної для усунення втрат від дефектів, помилок та виробничих травм.

Найчастіше елементарні візуальні засоби: стенди, дошки, інформаційні картки, покажчики – найшвидше допомагають визначити, де дотримується стандарт, а де є відхилення від нього. Комп'ютерний монітор може відволікти та розфокусувати робітника. При складанні звітів також важливою є простота візуалізації: навіть найскладніший звіт бажано помістити на одній сторінці.

Принцип 8. Надійні технології

Toyota рідко поспішає застосовувати у виробництві новітні технології, віддаючи перевагу перевіреним. Звичайно, інновації можуть удосконалити потік, і потрібно постійно стимулювати співробітників до пошуку нових шляхів вирішення завдань. Проте слід пам'ятати: технології покликані допомагати людям, а не замінювати їх. Тому варто спочатку спробувати виконати процес вручну, щоб зрозуміти, де саме потрібне додаткове обладнання. Якщо технологія не до кінця перевірена чи стандартизована, краще застосовувати відому та відпрацьовану схему.

Похапцем впроваджені технології можуть створити ризики та поставити під загрозу потік. Опановуйте нові технології тільки в разі, якщо вони розвивають ваших співробітників, удосконалюють процеси і відповідають вашим цінностям.

Принцип 9. Виховання лідерів, які сповідують вашу філософію

Виховувати своїх лідерів, добре знайомих із повсякденною роботою компанії, набагато краще, ніж залучати їх ззовні. Умілий керівник має бути носієм філософії компанії, щиро її сповідувати та постійно ставати прикладом того, як треба ставитися до спільної справи. Особливо це актуально для топменеджменту.

Принцип 10. Розвиток непересічних людей та формування команд

Основа довгострокового успіху — сильна організаційна культура, побудована на загальних цінностях та переконаннях. Головне завдання менеджера – зміцнювати бізнес-культуру, яка забезпечує досягнення визначних результатів. Неординарні люди повинні мати можливість взаємодіяти між собою у міждисциплінарних командах, щоб підвищувати якість та продуктивність, вирішувати складні проблеми, удосконалюючи загальний потік. Для формування унікальних команд, які сповідують філософію компанії, необхідно постійно розвивати таланти унікальних людей.

Принцип 11. Повага до партнерів та постачальників

Про компанію можна скласти думку, знаючи її партнерів та постачальників. Щоб підвищувати рівень останніх, потрібно ставити перед ними складні завдання, але водночас допомагати їх вирішувати. До партнерів та постачальників слід ставитися як до рівноправних учасників спільної справи.

Принцип 12. Побачити на власні очі

Ніщо не замінить безпосередньої участі в процесі. Тому, щоб розібратися в ситуації та вирішити проблему, необхідно побачити все на власні очі (генти генбуцу) – тільки тоді розуміння ситуації буде глибоким, а не побіжним. Це є актуальним і для топменеджменту.

Принцип 13. Приймати рішення без поспіху, негайно їх запроваджуючи

Важливо залучити всіх учасників процесу до обговорення труднощів та прийняття рішень (немавасі). Головне завдання – сформулювати спільну думку щодо способу усунення проблеми. Це досить тривалий процес, але він дуже важливий, оскільки розширює масштаби пошуку рішення та поступово формує умови для його оперативної реалізації. Виробивши спільну думку, люди сприймають її не як нав'язану, а як свою власну.

Це дозволяє досягти консенсусу та впровадити ідеї максимально швидко.

Принцип 14. Невтомний самоаналіз

Невтомний самоаналіз (хансей) – те, що забезпечує безперервне вдосконалення (кайдзен). Після стабілізації процесу необхідно постійно прагнути його вдосконалення, виявляти першопричини неефективної роботи та вживати відповідних заходів. Наприклад, для виявлення втрат часу й ресурсів можна організувати процес, який майже не потребує запасів.

Під поняттям «кайдзен» мають на увазі постійний процес поступових покращень з метою усунення будь-яких втрат, які збільшують витрати, але при цьому не створюють додаткової цінності. Це поняття визначає цілісний підхід Toyotа до ведення бізнесу, надихає на постійне навчання та формує атмосферу, сприятливу для змін.

Кайдзен стимулює критичний підхід до аналізу процесів. Прикладом є відома методика «П'ять чому?», згідно з якою для пошуку першопричини проблеми потрібно п'ять разів поставити собі питання «чому?».

У свою чергу, аналіз із застосуванням методу «П'ять чому?» часто використовується як частина загальнішого процесу, який носить назву «практичне вирішення проблем» і включає сім етапів.

Однак стати організацією, яка дійсно навчається, можна, лише зберігаючи досвід, накопичений під час кайдзену. При цьому важливо не допускати плинності кадрів і стежити за кар'єрним просуванням працівників. А після завершення основних етапів робіт потрібно провести відкритий аналіз недоліків (хансей) та розробити заходи, які допоможуть уникнути їх у майбутньому.

Підприємства, які вирішили впровадити систему ощадливого виробництва, зіштовхуються з різними труднощами. Перша з них – визначення потоку. Наприклад, Toyota розглядає розвиток співробітників як повторюваний процес, який піддається безперервному вдосконаленню. Але за умов культури, у якій співробітники індивідуалізовані, визначити потік робіт досить складно.

Ідеалом застосування TPS залишається потік одиничних виробів. Переваги потоку виявляються в тісному зв'язку всіх процесів, що допомагає виявити та вирішити проблеми, які ховаються в запасах чи чергах незавершеної роботи. Для компаній, що надають послуги або займаються адмініструванням, створення потоку включає такі етапи:

1. визначити свого клієнта і ту додаткову цінність, яку він очікує отримати;

2. ідентифікувати повторювані процеси та відокремити їх від унікальних. Вивчити питання застосування TPS до повторюваних процесів;

3. скласти карту потоку, на якій вказати операції, які примножують і які не примножують цінність;

4. творчо осмислити застосування принципів TPS до цих процесів та скласти карту вдосконаленого потоку створення цінності;

5. приступити до реалізації та вчитися на власному досвіді.

Шукаючи свій шлях розвитку, компанії неминуче постають перед низкою труднощів і проблем. Автор радить створити власну версію принципів Дао Toyota. Головна цінність книги в тому, що вона доводить: унікальна філософія та методологія бізнесу – цілком досяжна мета, і Toyota є яскравим підтвердженням цього. Наважуйтеся!

1. Рівномірний розподіл обсягу робіт значно ефективніший, ніж надмірне реагування на коливання попиту.
2. Щоб з'ясувати першопричину якоїсь проблеми, п'ять разів запитайте «чому?».
3. Візуалізуйте процеси за допомогою простих матеріальних засобів.
4. Не завжди використання найновіших технологій виправдане. Іноді ефективніше застосовувати перевірені та стандартизовані технології.
5. Часто оптимальним вирішенням проблеми є уповільнення чи зупинення процесу.