Стратегія прориву. Як зростати швидше, ніж ринок

Одна з найкращих бізнес-книг року за версією журналу Fortune

Книжку радять видання Harvard Business Review та The Wall Street Journal

Ідеї ​​книги використовують у навчанні найкращі бізнес-школи світу

В основі книги — двадцятирічний досвід консалтингової практики авторів та результати їхнього п’ятирічного дослідження провідних компаній ринку. Ці знання допомогли розробити практичний посібник, який описує найважливіші аспекти стратегії прориву.

Автори пропонують незамінні стратегічні інструменти для компаній, які хочуть потрапити до «вищої ліги». Стратегії Starbucks, IKEA, Samsung, Apple, eBay та інших проривних компаній доводять важливість взаємозв’язку між візією, ціннісною пропозицією та бізнес-моделлю компанії.

Розроблений авторами системний підхід до стратегії прориву перевірений багатьма гравцями ринку на практиці і може стати імпульсом для виходу вашої організації на новий рівень розвитку.

Стратегією прориву автори називають системний і цілеспрямований підхід до ведення бізнесу, який дозволяє компанії здійснити радикальні зміни і зробити прорив. Стратегію прориву може реалізувати компанія будь-якого типу. Проаналізувавши близько ста видатних бізнесів, автори виділили чотири типи стратегії прориву:

1. Взяття штурмом. Ця стратегія властива компаніям, які за короткий період часу перетворилися з маловідомих фірм на лідерів галузі. Такі організації виводять на ринок свій продукт несподівано, оскільки швидкість — їхній головний козир. Яскраві приклади таких компаній: eBay, Cisco, jetBlue, Dyson.

2. З відсталих — у лідери. Стратегія є показовою для компаній, які тривалий час перебували в тіні інших гравців, але раптово активізувалися і вибилися на передові позиції. Саме цей шлях пройшли такі компанії, як Porsche або Ryanair.

3. Розширення горизонтів — перетворення компанії з локальної на міжнародну. Подібні прориви здійснили Starbucks, Toyota, The Best Western Hotel Group.

4. Зміна форми — стратегія, за якої компанія вирішує кардинально змінити вид своєї діяльності. Так, компанія Apple колись перетворилася з виробника персональних комп’ютерів на проривного виробника мультимедійних плеєрів.

Незважаючи на відмінність вищезгаданих типів стратегії, автори виділили п’ять найважливіших аспектів, які можна побачити в усіх стратегіях прориву:

1. створення чіткої та досяжної візії;

2. створення привабливої ​​ціннісної пропозиції для споживачів;

3. наявність відповідної бізнес-моделі, яка забезпечує реалізацію ціннісної пропозиції;

4. розробка та впровадження плану трансформації компанії у відповідності до її візії, ціннісної пропозиції та бізнес-моделі;

5. наявність у керівництва компанії необхідних лідерських якостей.

Компанія може здійснити стратегію прориву лише тоді, коли досягне вершин в усіх п’яти пунктах. Варто знехтувати хоча б одним — і стратегія компанії перетвориться з проривної на нежиттєздатну.

Стартові позиції компаній різні: одні здійснюють прорив на наявному ринку, інші самі створюють ринки своїми інноваційними продуктами. За тим, який шлях обирають компанії, автори поділяють їх на чотири групи: першовідкривачі, мандрівники по гребнях, інноватори і революціонери.

Першовідкривачі — компанії, які беруть штурмом новий ринок. Найчастіше вони самі його створюють та розвивають. Google, eBay, Research in Motion (бренд Blackberry), Cisco Systems — це не повний перелік таких компаній.

Але не варто обмежуватись прикладами з бізнесу. Першовідкривачі є в будь-якій сфері діяльності. Так, наприклад, у 1960-ті роки музикант Боб Ділан здійснив прорив, продемонструвавши свій унікальний стиль.

Першовідкривачі — це особистості та компанії, які геніально визначають соціальні потреби та роблять суспільству унікальну ціннісну пропозицію.

Мандрівники по гребенях — компанії, які зробили прорив на новому ринку і перейшли з відсталих у лідери галузі. Іншими словами, вони змогли вчасно розпізнати потенціал розвитку нового ринку та «мігрувати» до нього. Колись саме такий прорив здійснили відсталі японські виробники електроніки, німецький автовиробник Porsche (зі своїм брендом Cayenne) та дешева дублінська авіалінія Ryanair, яка завдяки зниженню цін на квитки та розширенню географії досягла величезного успіху в Європі.

Інноватори — компанії, які зробили прорив на наявному ринку, перетворившись з відсталих на лідерів. Вони досягли висот завдяки значному поліпшенню своєї ціннісного пропозиції, виводячи на ринок інноваційний продукт чи запускаючи нову бізнес-модель. Такими інноваторами можна вважати Tesco (британська оптово-роздрібна мережа торгівлі продуктами харчування та побутовою технікою), Triumph (виробник мотоциклів), Boston Red Sox (бейсбольна команда), Krispy Kreme (виробник пончиків) та ін.

Революціонери — компанії, які беруть штурмом уже наявний ринок. Вони змінюють правила гри на ринку, радикально модифікуючи продукт чи сервіс. Саме це свого часу зробила американська компанія Boston Beer Company, запропонувавши нове високоякісне та дороге пиво Sam Adams Boston Lager. Так з’явився перший американський пивний преміумбренд. Подібним чином здійснили революцію Джеймс Дайсон (винахідник пилососу без мішка для пилу) та Інгвар Кампрад (творець бренду IKEA). Останній зробив унікальну пропозицію на ринку меблів для дому — одному з найконсервативніших сегментів. Самостійне збирання, низькі ціни, яскравий дизайн стали формулою успіху знаменитої шведської компанії. Сьогодні IKEA не просто меблевий магазин, а стиль життя.

Незважаючи на те, що компанії йшли різними шляхами швидкого розвитку, усі вони розуміли, як створити унікальну ціннісну пропозицію та реалізувати її.

Автори провели цікаве дослідження — вони порівняли рейтинги найкращих компаній США за версією Fortune за 1955 та 2005 роки. Виявилося, що лише п’ята частина компаній зберігала свої лідерські позиції на ринку США усі ці роки. Висновок очевидний: часто досягти висот простіше, ніж утримати ці позиції. Існує три найбільш ймовірні причини, через які лідери втрачають свою першість:

• різка зміна умов конкуренції;

• запізніле усвідомлення неефективності топменеджменту;

• стратегічна нерозсудливість.

Автори виділяють чотири типи компаній, яким вдалося утриматися в лідерах: руйнівники кордонів, конкістадори, своєчасно адаптовані та силові гравці.

Руйнівники кордонів — компанії, які дотримуються стратегії розширення обріїв на нових ринках. Такий шлях обрали бізнес-гіганти Starbucks, McDonald’s, KFC, Benetton.  Могутнім прикладом руйнівника кордонів є компанія Inditex: кожен з її брендів (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka та Stradivarius) має свою індивідуальність.

Конкістадори — компанії, які дотримуються стратегії розширення горизонтів на ринках, які встановилися, щоб домінувати в сегменті певного продукту. Зазвичай, їхній метод розвитку полягає у злитті та поглинанні. Усіх їх поєднує віра в те, що розмір має значення. British Petrolium, Mittal Steel, CEMEX — гарні приклади.

Своєчасно адаптовані — це компанії, які обрали стратегію зміни форми в контексті нових ринків. Своєчасна адаптація властива компаніям із добре організованим бізнесом, які впевнено закріпилися зі своїми брендами та ціннісними пропозиціями на певних ринках. Фінська компанія Nokiа в далекому 1865-му починала з виробництва деревної маси, але незабаром перейшла на хімікати і гуму, а потім — на телекомунікаційне обладнання та стільникові телефони. Подібним чином поводилася і компанія Apple, коли в 2001 році вийшла на новий для себе ринок цифрових плеєрів зі своїм легендарним iPod. Ірландська державна авіалінія Aer Lingus раніше за інших розпізнала загрозу з боку дешевих європейських авіаперевізників easyJet і Ryаnair. Це дозволило їй успішно встрягти в цінову сутичку.

Силові гравці — компанії, які вибрали стратегію зміни форми в контексті сформованих ринків. Це організації з великим асортиментом продукції, глобальним покриттям і величезними активами. Йдеться про таких гігантів економіки, як General Electric, IBM, P&G, Sony, L’Oreal, Nestle, Siemens та ін. Їхня стратегія полягає в безперервному лідерстві за обсягами інвестицій у нові розгалуження бізнесу.

Будь-яка компанія володіє чотирма видами капіталу: організаційним (фінансові активи, майно, системи, процеси, організація виробництва), людським (навички, знання, потенціал), символічним (нематеріальні активи — бренди, репутація, довіра споживачів) та соціальним (мережі поставок та збуту, альянси та зв’язки). Кожен із них є необхідним компонентом стратегії прориву, і вони взаємопов’язані між собою. У процесі здійснення прориву капітал постійно перетікає з одного виду в інший.

Розгляньмо історію прориву Cisco Systems з точки зору різних видів капіталу. Компанію в 1983 році заснували Леонард Босак і Сенді Лернер, фахівці з обслуговування комп’ютерів та комп’ютерних систем Стенфордського університету. Щойно вони створили локальну комп’ютерну мережу в університеті, їхній колега Білл Єгер винайшов маршрутизатор даних (людський капітал). Продажі цього інноваційного продукту здійснювалися лише через знайомих по університету (соціальний капітал). Репутація Босака та Лернера відіграла важливу роль (символічний капітал). Недолік організаційного капіталу було компенсовано за рахунок продажу 30 % акцій компанії Sequoia Associates за $2,5 млн у 1986 році. Незабаром було залучено професійний топменеджмент на чолі з Джоном Моргріджем, і вже в 1990 році компанія Cisco Systems стала відомою. Незабаром після того, як Босак і Лернер відійшли від управління і до команди топменеджменту долучився Джон Чемберс, компанія здобула всесвітню популярність.

Якщо компанія прагне вийти на панівні позиції, розуміння особливостей та взаємозв’язку між різними видами капіталу має стати невід’ємною частиною її бачення та способу мислення.

Автори переконані, що візія відіграє центральну роль у стратегії прориву, оскільки саме вона формує індивідуальність компанії та вектор її розвитку. Візія має бути далекоглядною, динамічною, реалістичною, щедрою на натхнення, простою і гнучкою в плані змін. Вона не є відображенням суто особистісних прагнень та очікувань лідера компанії, а ґрунтується на інтересах та очікуваннях усіх зацікавлених сторін, починаючи з акціонерів і закінчуючи співробітниками.

У 1980-х роках компанія Harley-Davidson мало не збанкрутувала. Однією з причин можливого краху було те, що візія компанії застаріла. Тільки після того, як було запроваджено низку нововведень (диверсифікація, ліквідація ієрархічності системи, зміна організаційної культури, вихід на нові сегменти споживачів — на молодь і жінок, інвестування в представництва на міжнародній арені та ін.), справи стали налагоджуватися, і компанія зробила прорив. Безумовно, такі великі організаційні метаморфози змінили візію компанії, до процесу трансформації якої були залучені всі зацікавлені сторони. Так, Harley-Davidson завоювала 25 % глобального ринку та стала одним із провідних світових лідерів-виробників важких мотоциклів.

Подібно Лу Герстнер відродив IBM. Коли він очолив компанію, то дотримувався стратегії зміни форми. Тоді було кардинально змінено й корпоративну візію.

Для формування успішної візії автори рекомендують знайти баланс між внутрішньою організацією та культурою, а також впливом зовнішніх факторів (ринок і взаємовідносини). Згідно з цими чотирма елементами представлена ​​схема «Колесо візії» (рис. 1).

Кожен з елементів має три складові. Таким чином виходить «колесо» з дванадцяти «спиць». Використовуючи цю схему, можна сформувати повноцінну візію, яка враховуватиме всі найважливіші сфери впливу на організацію.

Візія — це ядро ​​стратегії прориву. І якщо вона відповідає логіці «колеса візії», то обов’язково знайде відгук у споживачів і принесе задоволення всім зацікавленим, а головне — дозволить зробити прорив.

Орієнтація на споживача — суть логіки бізнес-лідерів, які здійснюють прорив. Результатом цього процесу є створення ціннісної пропозиції, від якої споживачі просто не зможуть відмовитися. Пропозиція має дві важливі складові: матеріальну та нематеріальну. Друга не менш важлива, ніж перша, адже саме вона створює додану цінність для споживача. Ідея проста: у сумі матеріальна та нематеріальна складові мають перевищувати ту вартість, яку заплатив споживач. Компанія Річарда Брендсона Virgin Group та її суббренди завоювали споживача головним чином завдяки посиленню нематеріальних переваг. Наголос на це зробили свого часу також Starbucks та Dell Computers.

Як же створити переконливу ціннісну пропозицію? Автори звертають увагу на шість визначальних пунктів: ціну, характеристики, якість, обслуговування, доступність (наявність) та репутацію. Унікальна комбінація цих шести характеристик і визначає привабливість ціннісної пропозиції.

Виробник гітар преміумкласу Paul Reed Smith Guitars завоював споживача завдяки покращенню характеристик, якості та сервісного обслуговування. Зірковий гітарист Карлос Сантана вибрав інструмент саме цього бренду. Варто відзначити, що Paul Reed Smith Guitars доклала чималих зусиль, щоб забезпечити наявність своєї продукції тільки в тих точках, які надають висококласне обслуговування. Подібним чином Apple вибрала для себе стратегію преміумбренду з високою ціною та обмеженою доступністю, до того ж зробила це на ринку, де ціна вважалася головною конкурентною перевагою.

Для кожного з чотирьох типів прориву існують свої особливості. Так, наприклад, схильним до штурмування компаніям властиві швидкість та несподіваність. Коли вони бачать можливість, то реалізовують її блискавично. Їхні ціннісні пропозиції — принципово нові продукти, а не маргінальне вдосконалення попередніх. Серед таких компаній — Google, Netflix, Vodafone, eBay та ін.

Для ціннісної пропозиції компаній, які рухаються «з відсталих у лідери», характерна радикальність і вихід на абсолютно новий рівень. Саме так італійський будинок Gucci, зосередившись на іміджі бренду, став законодавцем світу моди, а Bacardi, помітивши зміну смаків споживача, трансформував весь ринок алкогольних напоїв.

При здійсненні прориву з розширенням горизонтів ціннісна пропозиція має бути універсальною. За приклад можна взяти компанію eBay, яка перетворилася з каліфорнійського сайту-аукціону на проривну технологічну компанію. Але основа пропозиції має бути незмінною — наприклад, Starbucks при виході на ринки різних країн по-різному розставляла акценти, проте, ядро ​​своєї ціннісної пропозиції не змінювала.

Для прориву зі зміною форми потрібна ціннісна пропозиція, яка разюче відрізнятиметься від представленої на попередньому ринку. Наочний приклад — перехід Samsung Electronics із сектора дешевої електроніки на ринок високих технологій. У таких випадках важливо, щоб споживачі не вбачали паралелей між новим та попереднім типами продукту.

Щоб виконати свою ціннісну обіцянку перед споживачами, компанії потрібна дієздатна бізнес-модель. Взаємозв’язок між ціннісною пропозицією (зовнішній прояв) та бізнес-моделлю (внутрішній прояв) — основа стратегії прориву. Конфігурацію бізнес-моделі визначає баланс між такими складовими: вартість, інновації, надійність, взаємовідносини, канали та бренд. Кожна з них є критично важливою для бізнес-моделі і тому потребує часу та ресурсів.

Розгляньмо бізнес-модель всесвітньо відомого канадського розважального цирку Cirque du Soleil. Компанія розробляє нові шоу, інвестуючи в інновації, щоб її ринкова пропозиція завжди була оригінальною. Ба більше, кожне шоу розраховане на певну аудиторію (Zummanity — шоу для дорослих, La Nouba — сімейний відпочинок). Таким чином Cirque du Soleil розвиває свої ринкові відносини і множить канали для максимізації своєї затребуваності на ринку.

Кожен із шести компонентів бізнес-моделі тісно пов’язаний із шістьма елементами ціннісної пропозиції (ціною, характеристиками, якістю, обслуговуванням, доступністю, репутацією) наступним чином:

• ціна → вартість;
• характеристики → інновації;
• якість → надійність;
• підтримка → взаємовідносини; 
• доступність → канали;
• репутація → бренд.

Бізнес-модель припиняє роботу чи виявляється помилковою, якщо між нею і якою-небудь парою елементів ціннісної пропозиції втрачається взаємозв’язок.

Для компаній, які схильні до штурмування, інновації найчастіше є головним козирем. Щоб вирватися «з відсталих у лідери», потрібно радикально переосмислити бізнес-модель. Вирішальну роль можуть відігравати як інновації, так й інші компоненти бізнес-моделі (канали, бренд та інших). Для бізнес-моделей компаній, які розширюють горизонти, фокус теж може бути різним. Так, для Nestle та P&G вихід на нові ринки супроводжувався адаптацією ціни, а для мережі готелів середнього класу Best Western — інноваціями у дизайні та змісті (індивідуальність готелів), а також у надійності та взаємовідносинах (контроль відповідно до стандартів якості). Виходячи на нові ринки, Starbucks наголошувала на своєму бренді, а Mittal Steel — на каналах. Компанії, що змінюють форму, створюють абсолютно нову бізнес-модель, оскільки попередня не пристосована до нових реалій. Тому не варто виділяти ті чи інші складові як найважливіші.

Бізнес-мислитель Пітер Друкер колись сказав: «Стратегія — це товар, реалізація — це мистецтво». Якщо з першим твердженням ще можна посперечатися, то друге жодних змін не викликає. Впровадження плану трансформації компанії має відбуватися відповідно до її візії, ціннісної пропозиції та бізнес-моделі.

Розглядаючи процес реалізації стратегії, автори наполягають на важливості балансу між соціальними та технологічними складовими. Перші фокусуються на організаційній культурі, навичках працівників компанії та практиці управління бізнесом, другі — на процесах, структурі та системі бізнесу.

Найбільша небезпека в реалізації стратегії криється в домінуванні техносистеми та недооцінці соціосистеми (зокрема таких важливих аспектів, як розвиток прихильності та лідерства серед співробітників, виховання талантів і розвиток управління). Саме це сталося з Бобом Аулінгом, виконавчим директором British Airways. Коли в 1996 році він прийшов у компанію, то сфокусував свої стратегічні рішення на проведенні перетворень у техносистемі компанії, недооцінивши людський фактор. В результаті втрата довіри до нього як до бізнес-лідера призвела до його відставки у 2000 році.

Стратегія прориву неможлива без лідерства. Автори вирізняють п’ять груп лідерських якостей, які необхідні топменеджеру:

1. Позитивні — вміння надихати, переконувати, продавати, керувати змінами, бути відповідальним, визначати візію та створювати позитивний настрій на майбутнє. До цієї групи лідерських якостей можна також віднести вміння в потрібні моменти виходити із зони комфорту.

2. Негативні — вміння чекати, слухати, обмірковувати, тестувати, відчувати, бути самокритичним і приземленим, ставити правильні, але часом жорсткі питання. Негативність цих якостей не варто сприймати буквально. Це ті необхідні якості, які допомагають лідерам розпізнати загрози на ранніх етапах і запобігти їхньому розвитку.

3. Концептуальні — вміння аналізувати, оцінювати, планувати, досліджувати та теоретизувати. Лідери з розвиненими концептуальними якостями відповідально підходять до нових ініціатив і беруть на себе лише прораховані ризики. Вони ставлять під сумнів ринкові припущення, які встановилися, і пропонують щось принципово нове.

4. Креативні — вміння експериментувати, нестандартно мислити, працювати в команді, знаходити моделі та ставити запитання. Ці якості принципово протилежні концептуальним, оскільки часто-густо мають на увазі як необдумані ризики, так і величезний ентузіазм, заснований на інтуїції. Такі люди перебувають у постійному пошуку нових ідей — вони шукають їх скрізь, зокрема й в інших індустріях. Річард Брендсон — наочний приклад лідера, який має такі якості.

5. Пов’язані із взаємовідносинами — вміння ефективно комунікувати, співпереживати, формувати згуртовані команди, демонструвати свою компетентність і викликати довіру в інших. Не секрет, що налагодження відносин із співробітниками, постачальниками, клієнтами, партнерами та іншими зацікавленими сторонами є  однією з найнеобхідніших якостей сучасних бізнес-лідерів.

Кожна з п’яти груп лідерських якостей вельми важлива для стратегії прориву, але жоден управлінець не може володіти ними всіма. Саме тому бізнес-лідери повинні тверезо оцінювати свої слабкі сторони та з урахуванням їх створювати збалансовану команду топменеджерів.

Для кожного з чотирьох типів прориву існує свій обов’язковий набір якостей. Наприклад, лідери компаній, які здійснюють прориви взяттям штурмом, мають надзвичайну самовпевненість і досить часто за своєю суттю є порушниками правил. Для здійснення прориву «з відсталих у лідери» керівники компаній повинні мати широту поглядів, креативність, вміння надихати і викликати довіру у співробітників і топменеджменту. Лідери стратегії прориву щодо «розширення горизонту» не просто бачать нові можливості, а знають, як ними скористатися. Вони здатні заражати інших своєю сміливістю та драйвом. І, нарешті, «зміна форми» — стратегія прориву, яку реалізують лідери, які сміливо дивляться вперед і найчастіше є неординарними особистостями.

Незалежно від типу прориву, кожна з досліджуваних компаній мала загальну схему руху: створення реалістичної і натхненної візії, безвідмовної ціннісної пропозиції та відповідної бізнес-моделі для здійснення цієї пропозиції; пошук золотої середини між технологічними та соціальними складовими у реалізації стратегії, а також баланс усіх п’яти лідерських якостей у команді, яка управляє компанією.

• Переглянути візію компанії відповідно до логіки «колеса візії».

• Створити ціннісну пропозицію для споживачів, від якої вони не зможуть відмовитись.

• Розробити дієздатну бізнес-модель для виконання ціннісної обіцянки.

• Який тип стратегії прориву підходить вашій компанії?

• Чи існує баланс технологічної та соціальної систем у реалізації вашої проривної стратегії?

• Чи є баланс лідерських якостей у команді топменеджерів вашої компанії?

Успішні компанії знають, як створити і реалізувати унікальну ціннісну пропозицію