Влийте в неї своє серце. Як чашка за чашкою будувалась Starbucks

• Автор визнаний одним із найкращих топменеджерів світу за останні 20 років
• Компанія Starbucks —  найвідоміша мережа кав’ярень у світі
• Книга є одним із найкращих бізнес-видань від топ-менеджерів

У цій книзі Говард Шульц розповідає про себе, про ранній етап компанії Starbucks і про партнерів (саме так він називає своїх працівників), тобто про всіх, хто вкладає в чашку кави частинку свого серця. Кава, яка подається з любов’ю і відданістю, припала до смаку мільйонам людей у ​​60 країнах світу.

Коли 1987 року Шульц придбав Starbucks за $4 млн, компанія складалася лише з кількох магазинів кави. У 1990-х вона вже відкривала по кав’ярні на день, а сьогодні налічує близько 20 тис. закладів та оцінюється у $40 млрд.

Говард виріс у бідній родині. Його батько переходив з однієї поганої роботи на іншу, скаржачись на поганих начальників і життя загалом. Мати намагалася виховати у дітях прагнення добитися чогось більшого, щоб отримати хорошу роботу, а для цього треба було старанно вчитися. Якось батько пошкодив ногу, і сім’я, не маючи медичного страхування, надовго залишилася без засобів для існування.

Говард соромився того, що живе в одному з найбідніших кварталів Нью-Йорка. Коли за спортивні успіхи його запросили до коледжу, йому здавалося, що збулася найзаповітніша мрія.

Навчався він блискуче. Після закінчення коледжу швидко зробив кар’єру в Xerox, став зустрічатися із чудовою дівчиною Шеррі, купив квартиру в гарному районі. Мати пишалася ним. Однак Говарду було нудно, він шукав чогось цікавішого. У 1979 році йому запропонували посаду віцепрезидента у шведській компанії Perstorp з окладом $75 тис. на рік. Він працював там три роки — йому подобалася ця робота. Батьки Шульца не могли повірити, що він так швидко отримав усе, чого прагнув: хорошу посаду, високу зарплату, власну квартиру. І дуже здивувалися, коли Говард усе це покинув.

«Тільки відкривши Starbucks, — пише Шульц, — я зрозумів, що означає займатися справою, яка дійсно захоплює тебе цілком — весь розум і уяву».

Ще працюючи в компанії Perstorp, яка виготовляє посуд, Шульц звернув увагу на невелику фірму Starbucks із Сіетла, яка замовляла багато різноманітних пристосувань для приготування кави, у той час як навіть великі кавові підприємства цього не робили. І Говард вирушив у непримітний тоді магазин у Сіетлі.

Кав’ярня Starbucks виявилася своєрідним храмом кави, наповненою безліччю дрібниць, кожна з яких була пов’язана з історією або технологією приготування цього напою. Співробітники, немов справжні служителі, благоговійно розповідали про походження кави, тонкощі обсмажування та рецептури. Говарду принесли вишукану порцелянову філіжанку, від якої ширився чудовий аромат. Шульц спробував і закохався —  у каву, Starbucks, Сіетл.

Компанію Starbucks заснували двоє письменників —  Джеррі Болдуїн та Гордон Боукер. Вони не мали жодного відношення до бізнесу, але любили каву. Коло знайомих поціновувачів кави почало розширюватися, і вони відкрили магазин у Сіетлі, де продавали добірні боби арабіки зі Східної Африки та Індонезії, обсмажуючи їх до почорніння, щоб краще розкрити всі відтінки смаку.

У кав’ярні був лише один найнятий працівник —  засновники часто самі із задоволенням стояли біля прилавка. Вони знали всіх клієнтів на ім’я і могли годинами тлумачити про сорти, про важливість обсмажування до чорного і про тонкощі приготування кави в домашніх умовах.

Перший магазин відчинив свої двері у 1971 році без особливої ​​помпи. Інтер’єр нагадував про далекі країни, звідки родом кава. Якби засновники провели хоча б мінімальне ринкове дослідження, то довідалися б, що багато галузей перебували тоді в занепаді, зокрема й кавова. Але, на щастя, вони не замислювалися про це, а просто задовольняли потребу у високоякісній каві, насамперед чергу, свою.

Успіх магазину перевершив усі очікування. У ті кризові роки багато кавових брендів Америки, у боротьбі за зниження собівартості, стали додавати в каву дешевші сорти. До того ж, щоб зберегти вагу бобів, їх лише трохи обсмажували —  таким чином заощаджувалися гроші, але погіршувався смак напою. А Джеррі та Гордон були схиблені на якості. Гордон говорив тоді: «Можна дати покупцю не просто те, що він хоче, а щось набагато краще —  те, до чого ще потрібно буде прищепити смак. Можливо, буде потрібно терпіння, але згодом почуття захоплення та відданості прив’яже покупця до нас». Слухаючи ці слова, Шульц спочатку не міг у повній мірі їх осмислити і почав приїжджати у Сіетл знову і знову. Але вже за першої зустрічі зрозумів, що з такою філософією бізнесу ще ніколи не стикався. Саме таке захоплення і відданість він давно шукав.

Шульц бачив сотні можливостей зробити свій внесок, він представляв Starbucks потужною компанією, здатною заворожити світ так само, як він сам був зачарований. Однак це передбачало відмову від посади в транснаціональній компанії, зарплати $75 тис., службової машини та безлічі інших благ. «У тебе вже є гарна робота!» —  сказала Шульцю мати.

Однак улітку вони з Шеррі переїхали у Сіетл. Ідея оселитися в цій місцевості припала їй до душі, хоча це означало крок назад у її кар’єрі. Подружжя швидко подружилося з Джеррі та його сім’єю, але Говарду знадобився ще рік, щоб переконати Starbucks взяти його на роботу.

• Як залишатися вірним своїм принципам, особливо у складні часи?
• Як ви розвиваєте свою команду і чи достатньо цього для здійснення прориву на ринку?
• Чи збігається те, у що вірите ви, з тим, у що вірять ваші співробітники та клієнти?

Нарешті, отримавши посаду менеджера з маркетингу та невелику кількість акцій Starbucks, Говард Шульц вирушив у відрядження до Італії. Як і в Starbucks, у цій країні кава була чудовою, але Говарда вразило інше —  те, як італійці п’ють цей напій. Центральні вулиці міста рясніли маленькими затишними кав’ярнями, куди люди заходили не лише випити чашку еспресо або caffe latte, який вразив Шульца в саме серце, а й просто зробити паузу, поспілкуватися, погортати ранкову пресу. Бариста знали всіх відвідувачів на ім’я. Готуючи кожному улюблений напій, вони ділилися останніми новинами. У кафе панувала атмосфера сімейного тепла, безтурботності та романтики. Того дня Говард пообіцяв собі привезти дух італійських кав’ярень до Америки.

Спочатку керівництву Starbucks ця ідея не сподобалася: «Ми не хочемо займатися ресторанним бізнесом. Ми продаємо високоякісну каву, і для нас це головне». Але майже через рік у далекому куточку одного з нових магазинів під ідею Шульця все ж таки виділили кілька квадратних метрів.

Магазин із кав’ярнею відкрився о 7-й ранку, і кілька цікавих зазирнули в нього по дорозі на роботу. В основному замовляли звичайну каву, але дехто ризикнув скуштувати нові напої з італійського меню, які радили бариста. Того дня в Америці вперше скуштували caffe latte. Шульц із радістю спостерігав, як люди починали посміхатися, зробивши кілька ковтків незвичного напою. До кінця першого дня кав’ярню відвідали 400 осіб —  майже вдвічі більше, ніж будь-який інший магазин Starbucks. Джеррі та Гордон визнали успіх Шульца, проте попросили його припинити експеримент, оскільки, на їхню думку, «це не те, чим має займатися компанія».

Трохи повагавшись, Шульц пішов зі Starbucks і створив свою мережу кав’ярень, яку назвав Il Giornale (з італійської —  «щоденний»). При цьому він зберіг найкращі стосунки з керівництвом Starbucks і ще тривалий час працював над своїм проєктом у їхньому офісі.

Щоб довести світові, що ідея італійської кав’ярні в Америці заслуговує на увагу, потрібно було відкрити хоча б вісім кав’ярень у Сіетлі і за його межами, на що потрібно $1,25 млн інвестицій. Шульц звертався до всіх поспіль, проте йому не допоміг навіть досвід роботи продавцем у Xerox —  більшість дверей із гуркотом зачинялися перед його носом. Після сотні відмов ставало дедалі важче розповідати про свою ідею переконливо та натхненно. І все ж Шульцю це вдавалося. «Не було жодного дня, коли б я засумнівався в тому, що атмосфера італійських еспресо-барів з їхньою богемною атмосферою допоможе навчити Америку пити гарну каву», —  розповідає Шульц. Зрештою, після цілого року зусиль та подолання самого себе, йому вдалося зібрати стартові $1,25 млн. Пізніше один із інвесторів, який повірив у його ідею, скаже: «Пристрасті недостатньо, щоб зробити успішний бізнес, але без неї не обійтися. Якщо вам зустрінеться людина, яка готова зважитися на великий ризик (що буває вкрай рідко), обов’язково вислухайте її. Можливо, ви допоможете їй реалізувати ідею приголомшливих масштабів».

Через пів року перша кав’ярня, яка відкрилася біля входу до найвищої будівлі Сіетла, уже обслуговувала 1 тис. осіб щодня. Відвідувачі навчилися вимовляти назву «Il Giornale» і робили це з гордістю, начебто були членами клубу. Жменька працівників нової компанії, яка швидше нагадувала сім’ю, вечорами часто вечеряла у Говарда вдома. Якось Крістін, одна зі співробітниць, на переговорах з найбільшим постачальником пластикових склянок Solo у спробі збити ціну, сказала: «За кілька років ми станемо найбільшим вашим замовником». Навряд чи їй повірили, але головне, що вона сама була твердо переконана у своїх словах.

У 1987 році історія Starbucks, Шульца та багатьох інших круто змінилася. Джеррі Болдуїн та Гордон Боукер вирішили продати компанію. А Говард не міг не купити її. Він знав, що це шанс його життя. Потрібно було знову шукати гроші, і тепер сума була вчетверо більшою.

Першого ж дня, щоб підняти дух співробітників, Говард вирішив виступити перед ними з промовою. Він говорив з усією щирістю та натхненням, на які був здатний. Шульц поділився з ними своєю Великою Мрією: Starbucks стане великою національною компанією, відкривши за п’ять років 125 кав’ярень! Чашка кави в Америці асоціюватиметься з чашкою Starbucks, а в кожну нову кав’ярню вишиковуватимуться довжелезні черги. Згодом компанія стане акціонерною, і акції належатимуть і співробітникам також. Говард закликав їх разом побудувати бренд, який прославиться найкращою кавою та турботою про своїх працівників.

Побажання співробітників раніше часто ігнорувалися, а Шульц того дня пообіцяв їм участь у процесі управління та чуйність з боку керівництва. І коли компанія справді почала зростати, а якість кави (всупереч сумнівам старожилів) не знизилася, працівники почали перейматися довірою до нового начальства і вже через рік зібрали підписи на підтримку того, що більше не бажають бути під захистом профспілки.

Щороку Starbucks перевиконувала свій власний план: 1988 року замість 11 кав’ярень відкрила 15, 1989-го —  вже 20, 1990-го —  30, а 1992 року —  53. І всі вони належали компанії, хоча ідея працювати за ліцензією здавалася дуже спокусливою, у Starbucks боялися втратити зв’язок із клієнтами. Щоразу, здійснивши одну велику мрію, Шульц негайно спалахував наступною.

• Ризикувати в той час, коли конкуренти прагнуть безпеки.
• Утримувати та розвивати найкращих співробітників, формуючи кращу команду.
• Створити Велику Мрію, яка надихне як співробітників, так і клієнтів.

Коли ви заходите до ресторану чи невеликого магазину, достатньо одного неприємного моменту, щоб ви ніколи більше туди не повернулися. Якщо доля бренду перебуває в руках 20-річного студента, який підробляє у закладі, то хіба можна дозволити собі ризикувати його ставленням до компанії? Потрібно зробити все, щоб звести такі ризики до мінімуму. Тому одним із своїх головних завдань Шульц вважав створення компанії, яка залучатиме і утримуватиме найкращих працівників.

Першим кроком стало медичне страхування для всіх співробітників, включаючи тих, хто зайнятий лише частково. Наприкінці 1980-х серед роботодавців це, м’яко кажучи, не було прийнято. До того ж, компанія весь час боролася за фінансову стабільність, тому інвестори зустріли ідею страхування без ентузіазму. Однак Шульц вважав це не додатковими витратами, а частиною основної стратегії: якщо ставитись до співробітників як до членів своєї сім’ї, вони викладатимуться в повну силу. Програму страхування вдалося запровадити. І хоча вона обходиться дійсно дорого, вигоду принесла ще більшу: якщо в мережах швидкого харчування плинність кадрів становить 150— 400 % на рік, то в Starbucks вона ніколи не перевищувала 65 %. Найбільшого масштабу страхування досягло у 1991 році, коли одного з найцінніших співробітників вразив СНІД. Він підтримував Starbucks багато років, але якось увійшов до кабінету Шульца і сказав, що хворий і не зможе більше працювати. З того часу Starbucks почала надавати компенсацію медичних витрат усім невиліковно хворим співробітникам від дня, коли вони вже не могли працювати, і до того часу, коли компенсацію почне виплачувати держава (цей термін становить близько 29 місяців). Starbucks чинить так і донині.

Наступним кроком стало створення разом із співробітниками «Заяви про Місію» компанії. На початку 1990 року директори зібралися, щоб обговорити цінності Starbucks та сформулювати місію. Потрібний еталон, яким можна було б визначати ступінь правильності того чи іншого рішення. У результаті було розставлено пріоритети компанії: прибуток —  на останньому місці, а люди —  на першому. Чорнетку заяви роздали всім співробітникам та попросили їх внести свої виправлення. Але навіть коли документ уже був готовий, побажання продовжували надходити.

Декілька колег запропонували створити систему контролю за виконанням місії. Співробітникам роздали картки у вигляді листівок. На них можна було записувати, що в компанії не відповідало «Заяві про Місію», а також висловлювати свої ідеї та пропозиції. Усе це і зараз регулярно включається до щомісячних звітів.

І нарешті, було третє рішення з кадрової політики, яке стало одним з найкращих за всю історію Starbucks. У жовтні 1990 року Шульц вперше доповів на раді директорів про прибуток. Водночас, він запропонував розділити його зі співробітниками. Компанія ще не була акціонерною, тож це було важко здійснити. «Але я хотів поділитися з працівниками Starbucks фінансовими успіхами компанії», — розповідає Шульц. Через деякий час одна із співробітниць вигадала програму Bean Stock, згідно з якою всім співробітникам —  від вищих керівників до бариста —  роздали фондові опціони пропорційно до рівня заробітної плати. Це дало феноменальні результати. Ще тоді, коли акції нічого не коштували, програма Bean Stock почала впливати на людей. Деякі приймали рішення летіти у відрядження суботнім рейсом, щоб заощадити на квитку, або вигадували ефективніші способи використання ресурсів, говорячи, що вони «інвестують у кавові акції». З того часу співробітників почали називати партнерами, а не службовцями.

Сам Шульц працював набагато більше сорока годин на тиждень, адже його думки практично повністю були зайняті Starbucks. Однак серед співробітників він підтримував культ сімейних цінностей і ніколи не планував зустрічі на вечірній час, оскільки вечерю вдома з дружиною та дітьми вважав недоторканною.

Згодом акції компанії злетіли в ціні. Сам Шульц та його співробітники, які стали партнерами, могли собі дозволити те, про що раніше тільки мріяли: купувати дорогі речі, подорожувати тощо. Продавши свої акції, вони отримували кошти, на збір яких раніше їм знадобилося б багато років.

Генерувати геніальні ідеї можуть багато підприємців, але мати всі необхідні навички для їх реалізації одна людина не може. Шульц рано зрозумів, що треба наймати на роботу людей, які розумніші за тебе самого. У 1989 році в Starbucks прийшов Говард Беєр, людина з 20-річним досвідом роботи в роздрібній торгівлі, яка взяла на себе відкриття та управління кількома закладами одночасно. Пізніше на посаду фінансового директора запросили Оріна Сміта, який перед цим п’ять років працював директором бюджету штату Вашингтон, а до цього —  тридцять років у Deloitte and Touche. Вони обоє погодилися втратити гроші, тому що повірили: Starbucks зробить їхні акції дорогоцінними!

У 1994 році Орін Сміт став президентом компанії. Говард Беєр очолив Stаrbucks International. Протягом багатьох років Шульц щодня відстежував показники продажів у кожній кав’ярні та дзвонив завідувачеві, щоб привітати його чи обговорити з ним проблеми. Однак коли кількість кав’ярень зросла до 500, це стало неможливим. Він хотів бути візіонером і творцем, тому залишив цю роль за собою.

26 липня 1992 року Starbucks вийшла на IPO. Метою компанії було зібрати $24 млн, що суттєво перевищувало прогнози експертів. Акція, з якою Starbucks планувала виходити на біржу, коштувала $14— 16. Хоча місцеві видання радили утриматися від інвестування в цю компанію, оскільки акції новачків, зазвичай, швидко падають, Starbucks і тут відзначилася — підвищила ціну до $17. Керівництво компанії стежило за торгами на фондовій біржі, і коли на екрані з’явилося SBUX, ціна злетіла до $21. Усі кричали від радості. Starbucks стала акціонерною компанією, ринкову вартість якої оцінили в $29 млн, —  і це лише через п’ять років після купівлі її Говардом Шульцем за $4 млн. Це був один із найуспішніших IPO у 1992 році. Однак вихід на фондовий ринок приховувало безліч небезпек. Компанія почала надавати щомісячні звіти про порівняльні показники продажу, а вартість акцій іноді падала.

У реальному житті часто траплялося, що одна кав’ярня не встигала обслуговувати кількість відвідувачів. І тоді Starbucks відкривала ще одну практично поряд. Звичайно, нова точка відбирала частину клієнтів у старої, і порівняльні показники продажів падали, хоча насправді лояльність клієнтів зростала. Найчастіше відбувається так: компанія робить справді потрібні речі, а ціна акцій падає. І навпаки, начебто жодних зусиль не докладається, а акції зростають. «Довелося навчитися, —  пише Шульц, —  ще більше фокусуватися на потребах клієнтів та компанії та іноді заплющувати очі на показники фондового ринку».

Розвиток супроводжувався дедалі складнішими питаннями. Чи може компанія вирости вдвічі чи навіть утричі, не зраджуючи своїм принципам? Як зберегти дух підприємництва? Одним із найважчих завдань, які стояли перед лідером та CEO Говардом Шульцем, було надання іншим можливості бути підприємцями. Якщо функції адміністрування передати не так важко, особливо професіоналам з 20-річним досвідом, то з бізнес-ідеями, які походять від простих службовців, справа набагато складніша. Зазвичай, лідери компанії настільки поглинені своїми власними задумами, що почути, а тим паче прийняти ідеї, які не вписуються в їхнє власне бачення, вони не в змозі. Це мало не сталося з напоєм фрапучино, коли керуюча однією з кав’ярень на півдні країни запропонувала зробити крижану суміш кави з молоком. Хоча Шульцеві нововведення (як і смак нового напою) не сподобалося, він погодився протестувати його на клієнтах. Експеримент пройшов успішно, і незабаром напій вийшов на національний рівень. Того року по всій країні продали фрапучино на суму $52 млн, що становило 7 % загального річного доходу компанії.

Пізніше в іншого співробітника, у минулому музиканта, виникла ідея поєднати музику та каву, продаючи в кав’ярнях Starbucks диски із записами, які зазвичай там звучать. Виявилося, клієнти давно цікавилися цією музикою, але вони не мали часу ходити по магазинах і самостійно збирати добірку записів, тому проєкт виявився дуже успішним.

Справи йшли добре, але тривога Шульца зростала —  ентузіазм переважно йшов на те що, щоб плисти проти течії. Однак компанія вже довела, що ідея працює, —  що ж далі? Потрібно було постійно оновлюватися і бути відкритими для нових можливостей. Ідеї ​​партнерів не тільки чули, а й запроваджували, а їхніх авторів гідно винагороджували.

На початку 1988 року, коли Starbucks з’явився в Чикаго, Шульц спостерігав за співробітниками офісного центру, які тримали в руках склянки з логотипом Starbucks. Тоді він для них нічого не важив. Але через шість років, коли без особливої ​​реклами відкрили першу кав’ярню на Манхеттені, біля баристи миттєво утворилася черга, яка до 8:30 вже виповзла на вулицю.

У серпні 1996 року Шульц полетів на інший кінець земної кулі, щоб бути присутнім при відкритті першої кав’ярні Starbucks у Японії. Враховуючи 35-градусну спеку і те, що в Японії не прийнято ходити з пластиковими стаканчиками вулицею, багато експертів скептично поставилися до виходу компанії на японський ринок. Тим не менш, з моменту відкриття і до останньої хвилини роботи кав’ярні, черга бажаючих скуштувати каву Starbucks налічувала 40—50 осіб. Говарду Беєру, архітектору міжнародної експансії, сльози заслали очі. Потім почалися дзвінки з питаннями: «Не могли б ви прийти до нас і розповісти, як вам удалося створити бренд національного масштабу лише за п’ять років?» Однак, за словами Шульца, він не створював бренд, його завданням було створити компанію, яка б щось означала —  насамперед найкращу каву та повагу до своїх працівників. Starbucks завжди витрачала на навчання співробітників набагато більше, ніж рекламні кампанії. Втім, у багатьох містах прямої реклами просто не було потреби.

Якось Шульц вирушив у двотижневу відпустку, яку не дозволяв собі кілька років. Щойно він із сім’єю оселився у чудовому будиночку на березі океану, йому зателефонували з офісу. Це означало, що сталося щось надзвичайно важливе. У Бразилії почалися сильні морози, що спричинило подорожчання кави втричі. Це були нелегкі часи для компанії: довелося закупити величезну партію кави за ажіотажною ціною. Однак було прийнято рішення не перекладати вантаж обставин, які склалися, на споживачів і підняти ціни в кав’ярнях лише на 10 %.

Багато виробників кави тоді суттєво підвищили ціни або стали підмішувати дешевші сорти кави. Якби Starbucks зробила так само, різницю відчули б не більше 10% клієнтів, але це стало б відомо співробітникам і означало б відмову від своїх принципів. Starbucks не вдалася до таких заходів. Натомість директори та керуючі шукали і таки знайшли інші методи оптимізації процесів. Унаслідок цього компанія зберегла свої фінансові показники.

Пол Маккартні якось розповів історію про те, чому The Beatles, улюблений ґурт Говарда, якось вирішив перервати свої гастролі, зібравши 50-тисячний натовп на стадіоні «Ши»: «Люди кричали, і було дуже втішно, що ми їм подобалися. Але ми вже не чули себе і грали дедалі гірше». Музиканти повернулися до студії, щоб знову «почути себе» та відновити якість звучання.

Іноді ми так зайняті щоденними справами, що забуваємо, навіщо прийшли у цей світ. Говард каже, що якби за 20 років компанія Starbucks здобула визнання в усьому світі, але при цьому зрадила своїм принципам, то він вважав би це програшем. На щастя, такого не сталося. Starbucks стала потужним міжнародним брендом, в основі якого —  гарячі серця та тверді переконання. Як мережа кав’ярень змогла так вирости? Історія становлення компанії схожа на казкову вигадку, хоч і відбувалася в реальності.

1. Для довгострокового успіху ніколи не можна зраджувати своїм принципам.
2. Найкращу компанію може створити лише найкраща команда.
3. Вигідніше не монополізувати роль підприємця в компанії, а надати іншим можливість бути підприємцями.
4. Кожна досягнута мрія повинна одразу змінюватися новою, ще сміливішою.
5. Без власної віри та пристрасті не можна створити цінність, якою клієнт справді захоплюватиметься.