ДНК новатора. Вдосконалення п’яти навичок справжнього новатора

• Книга отримала позитивні відгуки видань strategy + business та TechCrunch
• Книгу рекомендував Стівен Кові, автор «Семи навичок високоефективних людей»
• Один з авторів книги – Клейтон Крістенсен, всесвітньо визнаний спеціаліст у сфері інновацій

Більшість людей переконані, що творчий дар дається людині від природи. Проте дослідження показують: лише на 30–35 % креативність людини визначається генетичною схильністю. На дві третини наша здатність генерувати ідеї залежить від досвіду та набутих умінь. Тому секретами створення інновацій може опанувати багато хто, – стверджують автори, пропонуючи свою модель розвитку необхідних для цього навичок.

Основна відмінність інноваторів від інших людей полягає в їхній здатності розпізнати проблему, невидиму для оточуючих, і запропонувати рішення, що далеко виходить за межі звичних підходів. Серед великих новаторів нашого часу Стів Джобс, П’єр Омідьяр, Джефф Безос і т. д. Їм вдалося зруйнувати усталений порядок речей та сформувати абсолютно нові ринки та галузі. Що ж відрізняло їх від інших, начебто, дуже успішних лідерів?

Задавшись метою знайти відповідь на це питання, автори книги зробили масштабне дослідження, в рамках якого були проведені глибинні інтерв’ю з засновниками та керівниками, а також з 5,5 тисяч менеджерів і фахівців 100 найінноваційніших компаній світу. За словами авторів, здатність генерувати інноваційні ідеї є не лише функцією інтелекту, а й результатом певних поведінкових проявів, які цілком реально розвинути.

Також це дослідження підтвердило досить очевидний факт: майже завжди інноваційні компанії очолюють лідери із сильно вираженими новаторськими якостями. З чого випливає: якщо вам потрібна інновація, необхідно розвивати творчі вміння в управлінців найвищого рівня.

У ході свого дослідження автори виділили набір якостей, властивих кращим новаторам світу: здатність до асоціативного мислення, уміння ставити запитання, спостережливість, формування мереж контактів та експериментування.

Асоціативне мислення – це вміння знаходити зв’язок між розрізненими чи несумісними фактами, предметами чи явищами, далі інтегруючи в цілісне рішення. Стів Джобс сформулював суть цієї властивості так: «Коли запитуєш творчих людей, як їм вдалося щось зробити, вони почуваються дещо винними, бо не знають, що ж відповісти – просто вони побачили щось і зуміли перетворити свій попередній досвід на щось незвичайне».

Наприклад, під час тривалої, творчої відпустки на Марка Беніоффа, на той час топ-менеджера Oracle, зійшло осяяння. «Чому ми все ще продовжуємо створювати enterprise – рішення так, як завжди? – подумав він. – Чому б нам не підійти до питання так, як це роблять Amazon та eBay?» Так з’явилася на світ Salesforce.com, компанія, яка надає доступні хмарні рішення класу «enterprise» для малого та середнього бізнесу, яка по суті змінила правила гри в галузі.

Наш мозок класифікує інформацію, пов’язуючи невідомі речі з відомими. Для цього він самостійно вишукує у «вхідному» матеріалі те, що допомагає утворювати асоціативні ланцюжки. Таким чином, чим різноманітніша інформація, що зберігається в нашій свідомості, тим більше асоціацій може виникнути при кожному надходженні нових відомостей. Скотт Кук, засновник та генеральний директор компанії Intuit, називає несподівані асоціації «потужним та суттєвим доповненням до даних», які допомагають знаходити цікаві вирішення проблем та стратегічні ідеї.

Генерування інсайтів найбільше ймовірне в моменти, коли наш мозок активно вбирає нову інформацію. Люди, які мають глибокі знання в якійсь сфері і здатні їх інтегрувати з незнайомими ідеями або концепціями, як правило, більш схильні до творчих осяянь. Саме таких індивідів намагається наймати компанія IDEO, відома винаходом підходу «дизайн-мислення».

Відштовхуючись від досвіду найпродуктивніших інноваторів світу, автори рекомендують у процесі творчого пошуку використовувати такі методи:

1. Формування асоціацій. Іноді новатори буквально змушують себе формувати асоціацію. Наприклад, а чому б не поєднати властивості мікрохвильової печі та посудомийної машини? У результаті може з’явитися концепція такого інноваційного продукту, як посудомийна машина, яка використовує технологію підігріву для додаткової обробки посуду. Отже, сформулюйте проблему, з якою зіткнулася ваша компанія, потім знайдіть щось пов’язане з нею і подумайте, як це може допомогти вам її вирішити. Скажімо, ваше завдання – збільшити обсяги продажів трав’яного чаю, а у вас на столі лежить каталог продуктів Apple. Відкрийте його навмання. Наприклад, ви потрапили на iPad. Може, варто розробити новий додаток, який дозволить заволодіти увагою потенційних клієнтів та стимулювати існуючих до повторних покупок? Таких асоціацій можна сформувати досить багато, а щоб їх не розгубити, варто скласти таблицю з трьома стовпцями: проблема, яка потребує вирішення; непов’язаний із нею предмет чи ідея; можливі асоціації.
2. Уявне партнерство з іншою компанією. Можна уявити, як неіснуючий союз із якимось провідним гравцем допоможе вам створити щось нове. Напишіть на картках назви відомих компаній та сформуйте уявне партнерство. Проведіть «мозковий штурм», виберіть продукти, послуги або процеси, які ви б могли створити, об’єднавши сильні сторони обох організацій.
3. Створення аналогій. Аналогія дозволяє подивитися на продукти компанії під незвичайним кутом зору. Наприклад, компанія TiVo запитала себе: що, якщо перегляд телепередач буде схожий на читання книг? У результаті телеглядачеві було запропоновано можливість самостійно робити паузу в ефірі, прибирати рекламу, перемотувати програму тощо. Можливо, ваш продукт матиме властивості якихось культових речей, скажімо, Wii або iPhone. Усі аналогії, які спали на думку, краще фіксувати в спеціальній таблиці. До першої її колонки варто внести перелік будь-яких продуктів, а до другої – можливі нові характеристики вашого продукту, які можна запозичити.
4. Скринька з дивовижками. Почніть збирати незвичайні речі, складаючи їх у спеціальну коробку. Потім, у процесі обговорення проблеми чи можливості, візьміть звідти щось навмання – не виключено, що у вас виникнуть цікаві асоціації. До речі, у компанії IDEO є спеціальний співробітник, який займається збиранням дивних чи незвичайних предметів для її techbox. У кожній з таких «скриньок» сотні предметів, це можуть бути ґаджети, «розумні» іграшки та безліч інших різноманітних речей, які дизайнери компанії використовують у процесі «мозкового штурму».
5. SCRAMPER (абревіатура від англійських слів: substitute, combine, adapt, modify, put to other users, eliminate, reverse). Цей метод можна використовувати повністю або частково, особливо він корисний у ситуаціях, коли потрібно переосмислити зміст продукту, послуги чи процесу. Скажімо, ви вирішили придумати новий тип наручного годинника. Метод SCRAMPER може наштовхнути вас на такі ідеї:

• замінити: використовувати для виготовлення корпусу дерево замість сталі;
• скомбінувати: передбачити мінівідсік, через який відразу після вимкнення сигналу будильника можна отримати доступ до таблеток, що знаходяться в ньому;
• адаптувати, додати нові функції: використовувати годинник як відбивне скло (може стати в нагоді в ситуації, якщо людина заблукала і їй треба без сірників або запальнички розпалити багаття);
• модифікувати, змінити атрибут: зробити циферблат досить великим для того, щоб на нього можна було поставити кавову чашку;
• застосувати для інших цілей: створити високохудожній дизайн, перетворивши годинник на предмет мистецтва;
• спростити до базових елементів: видаливши годинниковий механізм, перетворити на сонячний годинник;
• перевернути, поміняти місцями: помістити циферблат усередині браслета, а тильний бік годинника перетворити на прикрасу.

Для справжніх новаторів запитання не просто вправа для розуму, а спосіб життя. Можна виділити дві категорії корисних запитань. До першої належать ті, що дозволяють «описати територію». Наприклад, використовуючи різновиди спеціальних питань, новатори прагнуть отримати всебічну картину досвіду кінцевого користувача. Скотт Кук досягав цього, питаючи: де криється справжня проблема? Чого намагається досягти людина? Що для неї найважливіше? І, нарешті, що саме завдає їй найбільшого «головного болю»?

Не менш важливе запитання: що спричинило? Якось один винахідник запропонував Майку Коллінзу, генеральному директору Big Idea Group (BIG) гру. Коллінз вважав, що шанси продукту пробитися на ринок практично нульові, проте замість того, щоб відкинути пропозицію, він почав розпитувати розробника, що підштовхнуло його до створення гри. Той відповів, що ввечері в нього просто немає часу на те, щоб грати з дітьми в «Монополію», тому як альтернатива він вигадав свою коротку гру. У результаті було створено цілу серію ігор «12 Minutes Games», які успішно продаються в торговій мережі Target.

Якщо наведені вище запитання використовуються для розуміння суті проблеми, такі питання, як «чому?», «чому б не…?», «що, якщо?», можуть стати основою для «підриву території». Вивід на ринок істинно революційного рішення витісняє з нього традиційних гравців. Наприклад, коли Девід Ніліман, засновник JetBlue і Azul, заснував свій перший стартап, чартерну авіалінію Morris Air, втрата квитка означала для пасажира втрату грошей. «Чому ми ставимося до квитків, як до грошей?» – запитав себе Ніліман. Що наштовхнуло його на ідею: чому б під час купівлі квитка не давати клієнтам код, який вони пред’являли б в аеропорту разом із документом, що засвідчує особу? Так з’явився прообраз електронних авіаквитків, який згодом став стандартом галузі.

Питання «що, якщо?» можна поставити й для штучного створення якихось обмежень. Хоча більшість людей сприймають обмеження, наприклад, бюджетні чи технологічні, як перешкоду для своєї діяльності. Новатори мислять зовсім інакше. «Творчість любить обмеження; всі надихаючі художні форми (хайку – жанр японської поезії, релігійний живопис, музична соната) народжені обмеженнями – і вони прекрасні, тому що креативність перемогла правила», – наводять автори слова віцепрезидентка Google Марісси Майєр.

Штучно формулюючи якісь обмеження, ви змушуєте людей думати, як їх обійти. І таким чином можете отримати цінні інсайти, які дозволять вам передбачити якісь проблеми або чимось обійти конкурентів. Як може звучати таке обмеження? Скажімо, якщо дохід наших клієнтів скоротиться на 50 %, чи на таку ж цифру зменшиться наш бюджет, як ми маємо модифікувати наш продукт? Якщо наявні канали дистрибуції раптом стануть недоступні, що доведеться змінити в нашій бізнес-моделі?

Автори рекомендують такі методи розвитку навички формулювання запитань:

1. Question Storming. Даний метод був винайдений авторами випадково, коли під час традиційного «мозкового штурму» пошук вирішення проблеми зайшов у глухий кут. Тоді учасникам було запропоновано замість варіантів рішень пропонувати нові запитання, що стосуються суті проблемної ситуації. Результат перевершив усі очікування. З того часу підхід був успішно використаний в багатьох організаціях – і, як правило, дозволяв докопатися до першопричини ситуації, що виникла, або ж подивитися на неї під абсолютно новим ракурсом.
2. Мислити категоріями запитань. Автори книги пишуть, що коли вони просять керівників сформулювати два-три головні виклики, що стоять перед компаніями, то одержують відповіді в формі тверджень. Після чого дається п’ять-десять хвилин на переформулювання тез у питання. «Це не тільки дозволяє глибше проникнути в суть проблеми, а й змушує менеджерів відчути відповідальність за вирішення проблеми, та стимулює їх активніше шукати відповіді», – зазначають автори.
3. Відслідковувати співвідношення між запитаннями та відповідями. У справжніх новаторів коефіцієнт «питання/відповіді» стабільно високий. А який він у вас? Визначити це можна, проаналізувавши схему своєї комунікації в різних контекстах. Скажімо, із коментарів, висловлених вами на останній нараді, який приблизно був відсоток запитань? Намагайтеся підраховувати співвідношення «питання/відповіді» на зустрічах, які ви проводитимете наступного тижня. Систематично працюйте над підвищенням даного коефіцієнта, запитуючи себе: які ще, можливо, менш очевидні запитання можна було б поставити в цій ситуації?
4. Блокнот із запитаннями. Щоб розширити діапазон запитань, що задаються, заведіть спеціальний блокнот (як, наприклад, у Річарда Бренсона) і постарайтеся постійно його поповнювати новими записами. Періодично заглядайте туди, щоб проаналізувати – які типи питань ви використовуєте найчастіше, а які – взагалі не формулюєте.

Практично завжди новатору притаманна ця навичка. Спостерігаючи за функціонуванням пристрою, процесу або чогось ще, вони здатні вловити, що не працює як треба, і, відповідно, вимагає нового рішення. У ході свого дослідження автори книги виявили два основні типи цієї поведінки, здатні ініціювати творче осяяння. По-перше, це спостереження за людьми в різних ситуаціях з метою зрозуміти – чого саме вони намагаються досягти. По-друге, у процесі спостереження за людьми, знаходженням рішення, яке може бути застосоване в іншому контексті.

За словами Майка Коллінза, – «Здатність спостерігати за навколишнім світом – частина натури новаторів, а для інших людей – це незасвоєне вміння». Автори пропонують наступні стратегії розвитку цієї навички:

1. Спостереження за клієнтами (реальними та потенційними). При цьому спробуйте якнайкраще зрозуміти, який їхній досвід протягом усього циклу використання продукту.
2. Вивчення компаній. Виберіть компанію, яка вам цікава, наприклад, когось із глобальних лідерів, цікавий стартап чи конкурента – новатора. Намагайтеся дізнатися якомога більше про різні аспекти її діяльності. У міру отримання такої інформації, запитуйте себе: чи є ідеї, які, адаптувавши, можна застосувати в нашій компанії/галузі? Як стратегія чи тактика цього гравця може ініціювати нововведення у нашій галузі/компанії? Що для цього має статися?
3. Занурення в оточуючий світ. Знаходьте щодня десять хвилин, щоб уважно вивчити якийсь предмет чи явище навколо вас у світі. Фіксуйте цікаві спостереження чи думки. Наприклад, Джефф Безос любить фотографувати те, що вважає дуже поганою інновацією – так він черпає ідеї, як можна щось покращити. Намагайтеся уявити, як ви можете це використовувати при розробці нової стратегії, продукту або процесу.
4. Задіяння всіх органів чуття. У процесі спостереження за клієнтами, іншими організаціями або навколишнім світом постарайтеся використовувати якомога більше органів чуття. Дивіться, вдихайте аромати, вслухайтеся, пробуйте навпомацки, поринайте у смак. Наприклад, Говард Шульц дуже ретельно вивчав запах в італійських кав’ярнях, щоб потім відтворити його в Starbucks.

Почати можна так: вечерявши в ресторані, уповільніть ваші дії, ретельно фокусуючись на всіх нюансах смаку, запаху та текстури страв. У міру засвоєння такого способу вивчення навколишньої реальності, звертайте увагу на будь-які творчі осяяння, які може ініціювати ваш досвід. І, звичайно ж, записуйте найцікавіші спостереження та відчуття разом з інсайтами, що з’являються.

Для багатьох керівників нетворкінг – це спосіб розширити доступ до ресурсів, привернути якнайбільше уваги до себе чи компанії, забезпечити подальший розвиток власної кар’єри. Для цього управлінці формують контакти з людьми, схожими на них, а також із тими, у чиїх руках ресурси, влада, важелі впливу тощо. А лідери новаторського типу використовують нетворкінг насамперед для того, щоб отримати цікаві, незвичайні ідеї, по-новому подивитися на звичні речі або апробувати свої задуми на практиці. Їм цікаві різнопланові люди, ранг не має значення, як визнані експерти в якійсь галузі, так і нефахівці.

Головний принцип такого нетворкінгу – це «навести мости» в іншу сферу, яка, як правило, знаходиться за межами кола спілкування – і вашого, і людей з вашої основної мережі. «Коли я приходжу до компанії, мені набагато цікавіше поговорити не з керівником, а, скажімо, з кимось із відділу обробки кореспонденції. Завжди намагаюся спілкуватися з людьми, чия освіта, життєвий та професійний досвід відрізняються від мого, хто інакше дивиться на речі», – сказав авторам П’єр Омідьяр, засновник eBay.

Омід’яру та багатьом іншим новаторам властива звичка системно працювати над формуванням максимально різноманітної мережі контактів. Автори узагальнили їхній досвід у наступних рекомендаціях:

1. Максимально диверсифікуйте мережу своїх контактів. Проаналізуйте різноплановість ваших контактів: з якої країни та галузі ці люди, яка їхня професія та посада, вік, політичні погляди, соціальний статус. Непогано спілкуватися не тільки з однолітками, але і з тими, хто на 20 років молодший і старший за вас. Подумайте, як можна зробити свою мережу різноманітнішою.
2. «Нетворкінг у ресторані». Один із способів надати вашій мережі контактів більшої різноманітності – наприклад, раз на тиждень обідати або вечеряти з людиною з зовсім іншої сфери діяльності або відрізняєть від вас за іншими параметрами.
3. Заплануйте на наступний рік відвідування щонайменше двох конференцій. Причому одна з них має представляти сферу діяльності, відмінну від вашої. Запитайте її учасників, з якими проблемами вони стикаються. Попросіть висловити думку щодо питань, які вам не вдається вирішити.
4. Створіть творчу спільноту. Об’єднайте зусилля з кількома людьми, які готові обговорювати нові ідеї та здатні стимулювати ваше креативне мислення. Проводьте з ними зустрічі кілька разів на місяць.
5. Організовуйте зустрічі із «сторонніми». Запрошуйте цікавих людей, у тому числі й нефахівців, які б могли «збоку» подивитися на вашу ситуацію. Запитайте, що вони думають про інноваційні виклики, з якими стикається ваша компанія.
6. Обмінюйтесь досвідом із експертами з інших галузей. Наприклад, маркетинг-менеджери Gooogle і P&G на місяць міняються робочими місцями, щоб зануритися в чуже середовище та отримати ідеї, які дозволять інакше подивитися на стереотипи, що домінують у їхніх галузях.

Проведення експериментів – найкращий спосіб зібрати інформацію в тому, що може спрацювати у майбутньому. «Ми намагаємося максимально знизити вартість експериментів для того, щоби проводити їх якнайбільше. Збільшивши їхню кількість із сотень до тисяч, ви кардинально збільшуєте кількість інновацій», – каже Джефф Безос.

У бізнес-контексті експериментування реалізується у таких формах:

• набуття нового досвіду (перебування в іншій культурі або професійному середовищі), розвиток нових навичок;
• «демонтаж» (розбір продуктів на частини, складання візуальних карт процесів, розчленування ідей на окремі компоненти);
• реалізація пілотних проєктів/створення прототипів.

Автори пропонують такі підходи до розвитку досвіду експериментування:

1. Вихід за фізичні кордони країни/галузі/компанії. Намагайтеся це робити щонайменше раз на місяць. При цьому запитайте себе: якби зі мною були члени моєї команди, що з набутого тут досвіду могло б наштовхнути нас на щось нове? Якби ми перенесли щось звідси (продукт, процес тощо) у наше звичне середовище, якої форми це набуло б?
2. Розширення ментальних обріїв. Наприклад, якщо ви працюєте в нафтогазовій галузі, час від часу читайте публікації, які стосуються якоїсь іншої індустрії, наприклад, ресторанної. Якщо ж ви маркетолог, зверніться до матеріалів з інженерії, операційної чи іншої діяльності.
3. Освоєння нових умінь. Виберіть будь-яку функцію у вашій компанії: фінанси, маркетинг і т. д. Спробуйте розібратися, як вона працює.
4. Розбирання. Знайдіть час, щоб розібрати на частини якийсь предмет або ґаджет, влаштування якого вас зацікавив. У цьому процесі ви можете натрапити на цікаві ідеї щодо нових продуктів чи рішень.
5. Створення прототипів. Подумайте, який продукт (процес) потребує поліпшення. Спробуйте створити прообраз удосконаленої версії та протестувати її.
6. Апробування нових ідей. Співзасновник Intel Гордон Мур якось помітив, що основний багаж своїх умінь він придбав, коли діяв методом спроб і помилок. Якнайчастіше проводьте невеликі експерименти, тестуючи нові ідеї. Уважно аналізуйте набутий досвід, щоб зрозуміти, чого вам вдалося навчитися, роблячи щось інакше, ніж завжди.
7. Ознайомлення із новими трендами. Читайте про них і розмірковуйте про те, як можна використовувати ці тенденції, щоб провести цікавий та корисний для бізнесу експеримент.

Автори пишуть, що іноді керівники взагалі заперечують ідею розвитку навичок новатора, не бачачи жодної цінності для себе, наприклад, в асоціативному мисленні. Однак принцип виживання в сучасних умовах такий: або конкуренти, що несподівано з’явилися, «підірвуть» вас, або ж ви їх випередите, вчасно переосмисливши звичні підходи та придумавши інноваційне рішення.