Стратегічність. Уміння визначати напрямок, створювати переваги і досягати управлінської досконалості

Одна з чотирьох бізнес-книжок, які варто прочитати у 2024 році, за версією журналу Inc.

Національний бестселер за версією USA Today

Видання увійшло до переліку топ-12 нових книжок за версією SHRM

Прокладати шлях – одна з найважливіших складових ролі управлінця. Саме він стоїть за штурвалом корпоративного корабля, ухвалює рішення, в якому напрямку рухатися далі. Для цього лідеру потрібно досконало розуміти поточну ситуацію, мати візію місця призначення та здатність прокласти до нього шлях. Усе це можна описати одним словом – стратегічність. Для лідера бути стратегом – означає мати інсайти, які забезпечують конкурентну перевагу.

У визначенні стратегічності інсайт – це поєднання різної інформації унікальним способом, щоб отримати новий підхід чи рішення, яке допоможе бізнесу зростати. Це навчання, яке зрештою допомагає створювати нову цінність. А перевага стосується бажаної форми вигоди, яку отримає компанія. На думку автора, слово «стратегічний» часто використовують некоректно. Наприклад, людина чи план можуть бути стратегічними, бо вони мають потенціал отримання інсайтів, які ведуть до переваги. А ось «стратегічна ціль» – це термін, що не має глибокого значення. Річ Горват радить керівникам переглянути своє використання цього слова, адже це спростить комунікацію з командою.

Протилежністю стратегічності є нестратегічність або тактичність. Людина, яка є тактичною, має три «гріхи»:

• блукає без цілі. Їй не вистачає визначеного єдиного напрямку, тому вона «кидається» на всі привабливі можливості, які бачить. Також такій людині бракує пріоритетів та фільтрів, які б допомагали сфокусуватися. 

  Автор запевняє, що існує два найголовніших запитання для кожної управлінської зустрічі: чого ми намагаємося досягнути? Як ми цього досягнемо? Перевірте свій план: чи містить він чіткі та видимі відповіді на ці запитання? Якщо ні, ваша команда може не розуміти, куди потрібно рухатися. А це важливо: дослідження свідчать, що працівники на 40% відданіші виконанню стратегії, якщо вірять, що їхній лідер спроможний визначати правильний стратегічний напрямок;

• робить усе. Такій людині бракує дисципліни, щоб відмовитися. Вона намагається бути усім для усіх: і зовні компанії, і всередині. Один із секретів стратегічності полягає саме у тому, щоб казати «ні» людям, навіть деяким клієнтам. Якщо ви не можете поставити в пріоритет найважливіше, то все стає неважливим ;

• руйнують наради. Наприклад, заводять розмови у глухий кут, стають на шляху прогресу, спричиняють фрустрацію в учасників зустрічі. Дослідження свідчать, що у середньому управлінці витрачають на наради 21,5 години на тиждень. Водночас 83% респондентів вважають, що ці зустрічі не є продуктивним використанням часу. Автор переконаний, що причина може бути у тому, що серед учасників є ті, хто мислить тактично.

Він радить пояснити членам команди різницю між стратегічністю й тактичністю, надавши конкретні приклади. А під час нарад модератор має стежити за тим, щоб розмова не збивалася зі стратегічного шляху.

Сьогодні управляти бізнесом – це наче вирішувати головоломку, елементи якої постійно змінюються. І до того ж – не мати усіх частинок. Це надскладне завдання, й автор пропонує інструмент, що може допомогти. Як капітан корабля покладається на компас, який завжди вкаже, де північ, так і лідер компанії може користуватися цим інструментом, щоб визначати правильний напрямок. Горват називає його «системою стратегічного фітнесу», що складається з чотирьох частин: стратегія, лідерство, організація, комунікація.

Цей складник стратегічності стосується спроможності розробляти стратегію, розподіляти ресурси, приймати рішення та створювати конкурентну перевагу. Щоб краще зрозуміти, що таке стратегія, автор пропонує подивитися на те, чим стратегія не є:

• це не прагнення. Візія чи ціль може маскуватися під стратегію, але це не синоніми. Візія – це де ви хотіли б бути через 10–15 років. Ціль – те, чого ви прагнете досягнути;
• це не найкращі практики. Скопіювати дії успішних конкурентів – це не розробити стратегію. Так ви не дистанціюєтеся від інших, не знайдете свою диференціацію. Отже, не зможете запропонувати клієнтам унікальну цінність;
• це не застереження. Інколи погана стратегія схожа на залишки вчорашньої їжі, які розігріли, додавши спецій. Проте не варто боятися різких рухів, зрештою, як сказав генеральний директор Disney Боб Айгер, найризикованіша дія – це зберігати статус-кво.

Автор визначає стратегію як розумний розподіл ресурсів між унікальною системою дій, спрямованих на досягнення мети . Інакше кажучи, стратегія – це те, як ви плануєте досягнути цілі.

А сам процес розроблення стратегії схожий на створення мистецького шедевру, наприклад, скульптури:

1. Відкриття: вибір інструментів. Як скульптор починає творчий процес із вибору матеріалів та інструментів для роботи, так і управлінець має обрати людей, визначити процес та інформацію, якою користуватимуться учасники: маркетингові дослідження, дані про конкурентів та компанію.

2. Стратегічне мислення: гра у просторі. Далі скульптор створює модель або макет майбутнього твору. А в організації цей етап включає генерацію ідей та інсайтів у груповому форматі. На сесіях стратегічного мислення учасники розглядають чотири ключові сфери: ринок, клієнтів, конкурентів та компанію, визначають основні виклики та формують інсайти.

3. Стратегічне планування: створення структури. Скульптор має закласти основу майбутнього шедевру: навіть якщо він працює з глиною, то «скелет» скульптури буде з арматури. Так само компанії мають створити кістяк майбутньої стратегії. Для цього інсайти, отримані на попередньому етапі, потрібно перетворити на план стратегічних дій, який дозволяє досягнути організаційних цілей з урахуванням строків та бюджету.

4. Розгортання стратегії: створення скульптури. Тепер настав час оформити твір, додавати матеріал та забирати зайве. А для компанії цей етап – про комунікацію плану стратегічних дій усім працівникам, збирання зворотного зв'язку від них та втілення плану (розподіл завдань і моніторинг прогресу).

5. Тюнингування стратегії: шліфування форми. На завершальній стадії роботи над скульптурою потрібно її почистити, відполірувати та зробити все, щоб вона залишалася у якнайкращому вигляді. Так само й компанії потрібно подбати про те, щоб стратегія була «вічнозеленою». Для цього необхідні сесії довжиною пів дня або день раз на квартал. На них команда ретельно переглядає чотири ключові аспекти бізнесу (ринок, клієнти, споживачі, компанія), виявляє зміни та, за потреби, вносить корективи до стратегії або тактики.

Ресурси – це ядро будь-якої стратегії, отже, потрібно продумувати, як ви та ваша команда їх розподіляєте. Йдеться не лише про організаційний рівень, але й про персональний. Також під ресурсами автор має на увазі матеріальні (обладнання, гроші тощо), людські (знання, таланти, час) та нематеріальні (бренд, позиціонування, інтелектуальна власність).

Автор пропонує управлінцям таку вправу: упродовж місяця кожні 30 хвилин фіксувати, на що ви витрачаєте час. Наприкінці тижня потрібно визначити основні категорії своїх справ, порахувати, який відсоток часу ви їм приділяли, й оцінити: чи відповідає це вашим цілям та пріоритетам. Можливо, варто буде внести зміни у те, як ви розподіляєте свій часовий ресурс.

Також для розвитку стратегічності варто покращувати свої навички ухвалення рішень. Зокрема, автор пропонує опанувати інструмент «дерево рішень». Він дозволяє візуалізувати дії та наслідки, що стосуються рішення. Для використання цієї техніки необхідно зробити чотири кроки:

1. Визначити рішення, виклик чи проблему. Наприклад, вам потрібно найняти віцепрезидента з маркетингу.
2. Визначити основні чинники (рішення або події), які потрібно врахувати. Наприклад, можна обрати внутрішнього чи зовнішнього кандидата.
3. Визначити альтернативи для кожного з чинників. Наприклад, внутрішнім кандидатом може бути людина з маркетинговим досвідом чи лідер в іншій функціональній сфері. А зовнішнім – людина, яка вже обіймає посаду віцепрезидента з маркетингу (у вашій чи іншій галузі), або менеджер нижчого рівня.
4. Намалювати дерево, що зображає всі важливі альтернативи.

Формуючи стратегію, не варто забувати про конкурентів. Автор радить поставити собі три запитання:

1. Із якою ймовірністю конкуренти відреагують на нашу нову стратегію?
2. Якщо вони реагуватимуть, то які три найвірогідніші варіанти їхньої відповіді існують?
3. Як ми діятимемо, якщо вони реагуватимуть таким чином?

Лідерством можна назвати визначення напрямку та служіння іншим заради досягнення мети. На думку автора, найкращі лідери користуються філософією служіння. Вони упевнюються, що люди мають всі необхідні знання, інструменти та навички для виконання своїх функцій, і пропонують візію та цілі, які дозволяють перетворити ресурси команди на досягнення. Беззаперечно, лідерство – це важливий чинник для успіху компанії. Зрештою, у дослідженні двох мільйонів менеджерів виявилося, що саме поведінка лідерів найсильніше впливала на те, як люди оцінювати своє місце роботи.

Одним із основних складників якісного лідерства є персональна ефективність. Багато видатних спортсменів, музикантів тощо наголошують на величезній ролі підготовки. Вона може набувати різних форм. Наприклад, знаменитий квотербек Том Брейді дивився футбол 17 годин на тиждень. А суддя Верховного суду США Джон Робертс-молодший записував декілька сотень запитань на картках, а потім тестував себе з ними.

Автор пропонує три принципи підготовки, які можуть радикально покращити ваші результати:

• призначення. Яким є ваше призначення як лідера? Як воно пов'язано з тим, що ви робите щодня? Автор розповідає, як разом зі своїми клієнтами-управлінцями переглядав їхні календарі й намагався пов'язати кожну справу з призначенням. Якщо не вдавалося, то цей пункт треба було виключити з розкладу дня;
• план. Він потрібен не лише для бізнесу, але й для підготовки лідера, для розвитку його ключових навичок. Але важливо, щоб ваш план відрізнявся від того, що роблять інші, це дозволить досягнути більшого. Автор пропонує таку структуру плану: тема, мета, стратегія, тактика;
• профілактика. Горват не вірить у силу «швидких поразок» як шляху до успіху. Він вважає, що вчитися потрібно на чужих помилках, а своїх – уникати. І посилається на дослідження підприємців, що порівнювало результати тих, хто вже мав бізнес і прогорів, із тими, хто починає уперше. Виявилося, що перша категорія частіше банкрутувала під час другої спроби, ніж початківці.

Лідерам також важливо тренувати свій мозок, збільшувати свою розумову силу. Для цього можна використовувати різні вправи, наприклад, уявляти собі конкурента, який робить те саме, що й ви, але йому це дається легко. Так ви мобілізуєте свої сили й використовуєте резерви енергії.

І, нарешті, автор пропонує збільшувати свою продуктивність, аналізуючи свої справи та поєднуючи схожі, щоб виконувати їх у визначені дні або проміжки часу. Наприклад, вирішіть, скільки разів на день необхідно перевіряти електронну пошту і заплануйте ці моменти у календарі. А між ними навіть не зазирайте у свою поштову скриньку.

Автор пропонує замислитися: а чи ваша компанія, підрозділ, окрема функція та команда структуровані таким чином, щоб забезпечувати вільний потік ідей, розмов, стратегій? Яка у вас структура: ієрархічна, функціональна, горизонтальна, дивізійна, матрична, мережева, командна? Чи є у ній бар'єри, які заважають вільному потоку дій, інсайтів, процесів та ресурсів?

Також компанії потрібно мати основу, тобто місію (поточне призначення, причину, навіщо вона існує), візію (майбутнє призначення, чим вона прагне стати) та цінності (ключові вірування, які впливають на думки та дії людей). 

Ядром кожної організації є її бізнес-модель. Дослідження свідчать, що компанії, які продовжують розвивати, оновлювати і вдосконалювати свою бізнес-модель, перевершують конкурентів на 7% (за дивідендами акціонерам у трирічній перспективі).

Бізнес-модель – це про те, як створюється, доноситься та монетизується цінність. Отже, для розвитку бізнес-моделі можна дивитися на три ці аспекти й міркувати, як бізнес-одиниці, функції та команди можуть знайти нові шляхи, щоб збільшити цінність для внутрішніх чи зовнішніх клієнтів.

Важливим поняттям тут є пропозиція цінності. Вона пояснює, чому клієнти обиратимуть ваш продукт чи послугу поміж інших. Пропозиція цінності має включати такі елементи:

• Хто? Клієнти, яких ви обслуговуватимете.
• Що? Потреба клієнтів чи робота, яку їм потрібно виконати.
• Як? Унікальний підхід, за допомогою якого ваша компанія задовольнятиме потребу чи виконуватиме роботу для клієнта.
• Перевага, яку клієнти матимуть від використання вашої пропозиції.

Іншими аспектами організаційного фітнесу є таланти і наступництво. Автор пропонує оцінювати людей, які оточують вас у лідерських ролях, за трьома критеріями: технічні спроможності (знання та навички, необхідні для виконання завдань), людське лідерство (емоційний інтелект, підтримка у досягненні командних цілей тощо), управлінські навички (вміння задавати напрямок, втілювати стратегії тощо). Кожен із трьох критеріїв потрібно оцінити за трибальною шкалою (3 – відмінно, 2 – задовільно, 1 – незадовільно) й скласти ці цифри. Таке оцінювання варто проводити регулярно та надавати зворотний зв'язок людям, щоб вони мали змогу вдосконалитися.

Бізнес є хорошим рівно настільки, наскільки якісні його комунікації , упевнений автор. Усі кроки, які робить компанія від визначення свого призначення до формування пропозиції цінності, супроводжуються численними розмовами. Проте коли ми думаємо, як удосконалити компанію, то комунікація навряд чи буде першим, що спаде на думку. Усе має бути інакше, вірить автор.

Стратегічні бесіди Горват визначає як вербальний обмін думками, що призводить до генерації нових інсайтів щодо того, як досягнути мети. Такі розмови корисні як у внутрішньокорпоративних справах на зразок визначення стратегічного напрямку, так і у зовнішніх, наприклад, для розвитку стратегічного партнерства з клієнтами, покращення відносин із постачальниками, розуміння динаміки ринку.

Автор запевняє, що стратегічні бесіди складаються з трьох елементів: діалогу, дискусії та напрямку. Для ефективного діалогу потрібно формувати рамку розмови, тобто давати короткий опис контексту й визначати мету бесіди, думати разом замість захищати свою позицію й атакувати чужі, а також уважно слухати. 

На етапі дискусії учасники обговорюють різні способи досягнення цілі, розкладають ідеї, згенеровані під час діалогу, на окремі елементи й аналізують їх: як вони можуть посприяти досягненню мети? Тут важливо не дивитися на альтернативи як взаємовиключні опції, а перевіряти: чи можна поєднати елементи різних варіантів, щоб отримати новий.

І, нарешті, на етапі визначення напрямку формується чіткий шлях до мети стратегічної бесіди. Використовуючи інсайти з дискусії, учасники приймають рішення та формують план дій.

У межах комунікаційного фітнесу автор радить також переглянути свій підхід до нарад. Зокрема, провести аудит і визначити основні помилки, які менеджери роблять на зустрічах, запровадити навчання й прокомунікувати, як виглядає хороша нарада, і розробити чеклісти, якими буде зручно користуватися, щоб упевнитися, що зустріч ефективна.

Горват вірить, що кожен із нас володіє найкращим навігаційним інструментом – розумом. А якщо додати до нього «компас» із цієї книжки, то шлях до мети стане легшим і приємнішим.