Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції

Більше десяти перемог в найкращих рейтингах – BusinessWeek, The Wall Street Journal, Fast Company

Найкраща книга першого десятиріччя XXI століття

Одна з топ-100 бізнес-книжок всіх часів

Світ бізнесу можна умовно розділити на простори двох різних типів: червоні та блакитні океани. Яскраво-червоні океани представляють відомий ринковий простір - всі індустрії, які вже існують. Блакитні океани – це невідомий, вільний від конкуренції простір, тобто індустрії, що ще не існують. У блакитних океанах попит не відвойовується, а створюється.

Напевно, багато хто чув про Cirque du Soleil, найпопулярніший в останні 20 років цирк. Його шоу дивляться на всіх континентах. Cirque du Soleil збирає аншлаги від Лас-Вегаса до Дубая, випереджаючи конкурентів із більш ніж сторічним досвідом роботи.

Цікаво, що такого успіху компанія зуміла досягти у практично вмираючій галузі. Цирк втрачав свою популярність: діти все більше віддавали перевагу відеоіграм та американським гіркам. Cirque du Soleil фактично винайшла цирк заново, зорієнтувавши його не на дітей, а на дорослих та корпоративних клієнтів. Компанія взяла все найкраще із двох сфер – цирку та театру – і відкинула все, що вважала непотрібним. Cirque du Soleil досяг успіху, тому що зрозумів: щоб перемагати в майбутньому, компаніям слід припинити конкурувати між собою. І створила нішу, якої раніше не існувало – цирк для дорослих. 

Щоб зрозуміти, чого досягнув Cirque du Soleil, уявіть, що світ бізнесу складається з океанів двох кольорів – червоного та блакитного. Яскраво-червоні океани – це всі відомі сьогодні галузі. Найважливіше у цій сфері – плисти, обганяючи конкурентів. Саме через цю «криваву» гонку автори назвали океан червоним.

Але коли пропозиція починає перевищувати попит, для підтримки стійкого зростання недостатньо просто боротися за частку ринку. Компанії слід вийти за рамки конкуренції та створювати блакитні океани – галузі, яких сьогодні ще не існує. Ці незвідані ділянки ринку, що вимагають творчого підходу, дають можливість зростати та отримувати високий прибуток.

Блакитні океани утворюються постійно. Музичні плеєри, мінівени, кава-бари, сноуборди – ще 40 років тому всього цього не існувало. Галузі постійно розвиваються, і потрібно вміти професійно працювати з цими змінами. 

Сьогоднішні темпи ще більше прискорюють насичення червоних океанів. Як наслідок, продукти стають предметами масового споживання, цінові війни посилюються, а прибутки знижуються. Усе це означає, що бізнес-середовище, що породило у XX столітті більшу частину стратегічних підходів, поступово зникає. У червоних океанах стає все більше «крові», і керівникам слід звернути увагу на океани блакитного кольору.

Майже вся теорія менеджменту в останні 25 років була орієнтована на конкуренцію у червоних океанах, тому автори вирішили запропонувати управлінцям практичні схеми для систематичного пошуку та завоювання океанів блакитного кольору.

У сфері створення блакитних океанів докорінна відмінність переможців від невдах полягає у їхній стратегії. Підприємства, які застрягли в конкуренції, діяли не межах встановлених правил – воювали за частку ринку. А творці блакитних океанів взагалі не орієнтувалися на конкурентів. Вони діяли, виходячи з іншої логіки, яку автори називають інновацією цінності.

Творці блакитних океанів робили рівнозначний акцент на два аспекти: цінність та інновацію. Досягти цього можна тільки якщо приділяти увагу як інноваціям, так і практичності, ціні та витратам. Новий спосіб мислення передбачає відмову від стандартного постулату про необхідність компромісу між цінністю та витратами. Зазвичай вважається, що можна підвищити цінність лише за допомогою підвищення витрат. Але стратегія блакитного океану дозволяє одночасно домогтися і підвищення цінності, і зниження витрат.

Повернімося до прикладу Cirque du Soleil. До його появи цирки конкурували стандартним чином – збільшували кількість дресованих тварин, залучали популярних зірок, ускладнювали циркові номери. Але це мало змінювало саму галузь. Cirque du Soleil вирішив поєднати радісну атмосферу цирку з інтелектуальністю театру. Вона зруйнувала межі ринку та створила власний блакитний океан.

У шоу Cirque du Soleil немає тварин чи суперзірок – основної статті видатків традиційних цирків. Як з'ясувалося, для споживачів це не так важливо – у цирку їх найбільше приваблюють клоуни, намет та акробатичні трюки. Cirque du Soleil збудувала намети, від яких за іронією долі класичні цирки відмовилися. Компанія залишила клоунів та акробатичні номери, але зробила їх виступи більш витонченими. З театральної сфери компанія запозичила сюжетну лінію для кожного свого шоу, а також інтелектуальну насиченість, артистичність, музику та танці. У результаті Cirque du Soleil досягнув одночасного зниження витрат і підвищення цінності для споживача.

Чан Кім і Рене Моборн десять років займалися створенням інструментів, які б працювати з блакитними океанами так само систематично, як і з конкуренцією в стандартних галузях. Консультуючи багато компаній, вони досягли поставленої мети.

Для опису інструментів можна скористатися прикладом ринку США. Як можна здогадатися, цей ринок більш ніж яскраво-червоний – за гаманець споживача конкурують численні вина з найрізноманітнішими етикетками, виготовлені на різних континентах.

Для дослідження ринку (в даному випадку винного) автори радять користуватися першим та найпотужнішим аналітичним інструментом – стратегічною канвою, яку можна зобразити у вигляді графіка. На ньому по горизонталі розташовані фактори конкуренції, а по вертикалі їх оцінка. Вищий показник означає, що щодо цього чинника компанія робить для споживача більше, ніж конкурент.

Наприклад, на ринку вина США існують сім основних факторів, за якими конкурують виноробні компанії:

∞ вартість пляшки вина;

∞ елегантна упаковка;

∞ непрямий маркетинг;

∞ якість витримки вина;

∞ престиж та історія компанії;

∞ багатство та витонченість смаку;

∞ асортимент.

Графік відображає стратегічну канву виноробної галузі США наприкінці 1990-х років. Поєднавши нанесені на стратегічну канву точки, отримаємо криву цінності – стратегічний профіль кожної компанії.

Однак, для створення блакитного океану недостатньо лише подивитися на конкурентів і запропонувати споживачеві трохи більше за менші гроші. Навряд чи допоможе й розширене опитування покупців. Як показали дослідження, споживачі зазвичай виявляють бажання отримати більше того, що вони вже мають. А щодо того, чого ще немає на ринку, вони нічого порадити не можуть. Для фундаментальних змін стратегічної канви потрібно переорієнтуватися з конкурентів на альтернативи, і з клієнтів – на неклієнтів галузі.

Так, австралійська компанія Casella Wines, вирішивши вийти на американський ринок вина, вивчила сім факторів галузі та почала шукати альтернативи. Вона поставила собі за мету створити оригінальне нетрадиційне вино, яке змогли б пити абсолютно все. Дослідження споживання інших алкогольних напоїв (пива, шейків тощо) показало, що американці вважають вино напоєм, який можуть оцінити лише вибрані гурмани. Компанія зрозуміла, що в цій галузі можна створити блакитний океан.

Ще один інструмент створення блакитного океану – це модель чотирьох дій. Необхідно відповісти на чотири запитання.

1. Які фактори, що приймаються галуззю як самоочевидні, слід скасувати?

2. Які фактори потрібно значно знизити в порівнянні з існуючими в галузі стандартами?

3. Які фактори слід значно підвищити в порівнянні з існуючими в галузі стандартами?

4. Які фактори, які ніколи раніше не пропонувалися галуззю, варто створити?

Відповіді перші два питання допоможуть зменшити витрати. На решту двох – створити нову цінність для споживача та сформувати новий попит. Casella Wines поставила собі ці питання і створила вино Yellow Tail («Жовтий Хвіст»), що опинилося поза конкуренцією.

Компанія створила легке, солодке вино Yellow Tail з нехитрим смаком, яке злегка бадьорило і яке можна пити на вечірках замість пива та шейків. Його не потрібно було довго витримувати у бочках – технологія цього не вимагала. Пропонувалося вино двох сортів: біле – шардоне та червоне – шираз. На простій та оригінальній етикетці замість зрозумілих лише фахівцям технічних термінів було зображено яскраво-жовтий кенгуру на чорному тлі. Цей продукт побив усі рекорди продажів у США та Австралії.

Перший принцип створення власної стратегії блакитного океану полягає у зміні кордонів ринку. Для цього можна використати декілька шляхів.

По-перше, можна звернути увагу на альтернативні галузі. Адже компанії конкурують не лише між собою всередині галузі, а й із представниками інших галузей, які пропонують альтернативні продукти чи послуги. Прикладом можуть бути ресторани та кінотеатри. На перший погляд, вони не мають нічого спільного, крім одного: клієнти ходять туди, щоб добре провести час. На стику двох і більше галузей можна створювати новий ринковий простір.

По-друге, можна вивчити стратегічні групи галузі – підприємства, які в одній галузі і мають схожі стратегії. Наприклад, на ринку автомобілів такими групами є виробники розкішних та економічних автомобілів. Важливо визначити, чим керуються клієнти, обираючи ту чи іншу групу, та створити свою нову стратегічну групу. Інший приклад, стосується ринку фітнесу США, де є дві великі стратегічні групи – модні дорогі фітнес-клуби та продаж відеозаписів для самостійних занять спортом удома. Як виявилося, багато жінок не відвідують дорогих фітнес-клубів, бо не хочуть демонструвати чоловікам недоліки своєї статури. У відеозаписів для домашнього фітнесу теж є мінус – у домашніх клопотах жінки забувають про регулярні заняття.

Компанія Curves створила свій варіант фітнес-клубу для жінок – зал, де стоїть десяток простих та надійних тренажерів. Тренування триває близько 30 хвилин, за цей час жінки по черзі займаються на тренажерах та спілкуються одна з одною. Такий клуб обходиться в кілька разів дешевше за дорогі фітнес-зали, оскільки в ньому немає спа-салонів, масажних кабінетів та ін. Curves створила свій блакитний океан, який приніс їй феноменальні результати – понад 10 тис. залів у 70 країнах світу, зокрема й в Україні.

По-третє, потрібно звернути увагу на ланцюжок людей, які прямо чи опосередковано беруть участь у прийнятті рішення про купівлю. Покупець, який оплачує продукт, не обов'язково буде його користувачем. Тому можна зорієнтуватися на ту групу покупців, з якою конкуренти не працюють. Такий підхід застосувала Bloomberg і за 10 років стала найбільшим провайдером бізнес-інформації у світі. Раніше її конкуренти надавали новини та ринкову інформацію в онлайн-режимі брокерським та інвестиційним компаніям, орієнтуючись на IT-менеджерів, які купують їхні послуги. Bloomberg вважала такий підхід нерозумним, оскільки гроші заробляють саме біржовики. Вона створила спеціальні комп'ютерні термінали з двома моніторами, зручними програмами та інтуїтивно зрозумілою аналітикам клавіатурою. Природно, що біржовики, які мають владу в компанії, змушували IT-менеджерів купувати саме термінали Bloomberg.

Четвертий шлях створення блакитного океану – додаткові продукти та послуги. Подумайте над тим, що відбувається до, під час та після використання вашого продукту.

П'ятий шлях – проаналізувати функціональну та емоційну привабливість товару для покупців. Так зробила компанія Swatch, під впливом якої функціонально орієнтована галузь недорогих годинників перетворилася на орієнтованого на емоції законодавця моди.

І останній, шостий, шлях – погляд у завтрашній день. Шукайте тенденції, які:

∞ відіграють у вашому бізнесі вирішальну роль;

∞ будуть незворотними;

∞ мають чітку траєкторію.

Можна навести приклад компанії CNN, яка побачила тренд глобалізації, що росте, і першою створила цілодобову всесвітню мережу новин, яка працює щодня.

Вибравши один із шести шляхів створення стратегії блакитного океану, потрібно виконати таке завдання – сфокусуватися на загальній картині, а не на цифрах. Типовий стратегічний план починається з аналізу конкурентів та інших даних, але такий підхід не сприяє виходу за межі галузі. Якщо сфокусуватися на загальній картині, можна створити стратегію, яку легко комунікувати і виконувати. 

Далі слід працювати зі стратегічною канвою. Як зауважив Арістотель, для мислення потрібен образ. Потрібно, щоб усі менеджери компанії представляли загальну картину, як уникнути конкуренції. Після цього вже можна працювати з деталями, що набагато простіше.

Наступне питання, яке мають поставити собі менеджери: як максимально збільшити розміри блакитного океану? Відповідь: потрібно вийти за межі попиту.

Слід відкинути два стереотипи: фокусування на існуючих клієнтах та прагнення максимальної сегментації. Щоб вийти межі наявного попиту, насамперед слід звернути увагу до неклієнтів. І лише потім – на існуючих споживачів. Спочатку шукайте подібність, лише потім – відмінності; спочатку думайте про десегментацію, а лише потім — про більш досконалу сегментацію.

Існують три умовні яруси неклієнтів, що відрізняються віддаленістю від вашого ринку. Перший ярус – ті, хто мінімально користується продуктами галузі, але не вважає себе її клієнтом. Якщо показати їм стрибок цінності, вони стануть набагато частіше робити покупки. Другий ярус – люди, котрі відмовляються користуватися продуктами галузі. Далі від вашого ринку знаходяться неклієнти третього ярусу – вони ніколи не розглядали продукти галузі навіть як альтернативу.

Потім слід з'ясувати, чи існує у неклієнтів усіх трьох ярусів щось спільне. Правило при цьому одне – прагнути найбільш широкого охоплення.

Наступне питання, яке мають поставити собі менеджери: як максимально збільшити розміри блакитного океану? Відповідь: потрібно вийти за межі попиту.

Слід відкинути два стереотипи: фокусування на існуючих клієнтах та прагнення максимальної сегментації. Щоб вийти за межі наявного попиту, насамперед слід звернути увагу до неклієнтів. І лише потім – на існуючих споживачів. Спочатку шукайте подібність, лише потім – відмінності; спочатку думайте про десегментацію, а лише потім — про більш досконалу сегментацію.

Існують три умовні яруси неклієнтів, що відрізняються віддаленістю від вашого ринку. Перший ярус – ті, хто мінімально користується продуктами галузі, але не вважає себе її клієнтом. Якщо показати їм стрибок цінності, вони стануть набагато частіше робити покупки. Другий ярус – люди, котрі відмовляються користуватися продуктами галузі. Далі від вашого ринку знаходяться неклієнти третього ярусу – вони ніколи не розглядали продукти галузі навіть як альтернативу.

Потім слід з'ясувати, чи існує у неклієнтів усіх трьох ярусів щось спільне. Правило при цьому одне – прагнути найбільш широкого охоплення.

Після виходу за межі існуючого попиту потрібно приступити до наступного завдання: створення стійкої бізнес-моделі, яка забезпечить отримання прибутку від реалізації ідеї блакитного океану.

Потрібно виходити із корисності для покупця. Перше питання, яке повинні ставити собі менеджери: чи є переконлива причина, через яку люди купуватимуть наш товар? Якщо ні, то блакитний океан ще відкритий. Якщо причина є, можна поставити друге питання: яка ціна товару? Важливо, щоб вона була достатньо доступною для більшості споживачів. Якщо вона надто висока, то створити бум на ринку не вдасться.

Третє питання – витрати. Головне – не дозволити їм керувати встановленою ціною. Не можна також знижувати корисність для покупця. Якщо неможливо зберегти цільовий рівень витрат, оптимізуйте бізнес-модель.

Останній крок – подолання перешкод, пов'язаних із впровадженням. Потрібно запитати себе: що заважає впровадженню бізнес-ідеї? Її потрібно продати співробітникам та партнерам. Крім того, необхідно переконати широкі маси у винятковій цінності нового продукту. Ці перешкоди слід усунути заздалегідь.