Гарна стратегія/Погана стратегія: У чому різниця і чому це важливо

Одна з п’яти найкращих книжок 2011 року за версією видавництва The Financial Times

Бестселер за версією Amazon

Книжку радять видавництва 800 CEO READ, Fast Company та Forbes

«Гарна стратегія» — специфічна сконцентрована і узгоджена відповідь на виклики, які постають перед компанією.

Потреба у формуванні стратегії бізнесу виникає внаслідок обмеженості ресурсів. Її створення вимагає інтенсивної роботи мозку та прийняття складних управлінських рішень у масштабах усієї компанії. Можливо, саме тому добрі стратегії — досить рідкісне явище у світі бізнесу.

«Процес створення гарної стратегії бізнесу вимагає дисциплінованого та методичного підходу». Річард Румельт

Відмінна риса гарних стратегій полягає в тому, що вони ясно передають сутність і логіку необхідних дій. Процес створення стратегії — це моделювання цілісного методу дій компанії, спрямованих на досягнення бажаного результату. Головним завданням лідера є визначення найсуттєвіших викликів, які постали перед компанією, та розробка послідовного механізму їх подолання.

Побудова стратегії вимагає, перш за все, встановлення «точок докладання сили» на ваших ринках та в галузі в цілому, а також побудови плану дій, орієнтованих на результат. Гарні стратегії допомагають використовувати переваги компанії в напрямку найперспективніших можливостей.

Гарна стратегія дозволяє створити чіткий план дій щодо подолання певного виклику. Вона заснована на глибокому аналізі ситуації та часто вимагає перегляду процесу побудови продуманих рішень.

Щоб вирішити фундаментальні, а не другорядні проблеми, потрібна висока зосередженість.

Гарна стратегія дозволяє впоратися з наявним викликом, використовуючи послідовні дії за обмежених ресурсів. Саме тому для її створення потрібні лідери, які вміють відмовлятися від багатьох інтересів. Успішна стратегія допомагає визначити, що організація має робити і чого не має робити.

Гарна стратегія забезпечує додаткову конкурентну перевагу над іншими компаніями, які її не мають.

Гарна стратегія вимагає розумного застосування конкурентних переваг для досягнення нових висот. Насамперед, необхідно усвідомити головні особливості, які дозволять вашому бізнесу утримувати важливі переваги на ринку. Найчастіше подібна зосередженість потрібна там, де інші бачать лише слабину. Яскравим прикладом є біблійна історія про бій Давида з Голіафом: беззахисний пастух зміг використати свою влучність у стрільбі для того, щоб скористатися єдиним слабким місцем озброєного до зубів велетня — неприкритим чолом.

У бізнесі саме такі переваги відрізняють переможців від тих, хто програв. Однак слід пам’ятати, що жодна компанія не може бути лідером у всіх напрямках діяльності, тому завданням лідера є пошук унікальних переваг компанії.

Отримання переваги стає ще важливішим в умовах ринкових змін. Що швидше ви «захопите висоту», то більш стратегічне значення матиме ваш успіх. Іншими словами, необхідно усвідомити те, що відбувається, вирватися вперед і зуміти обернути хвилю змін, що накочується, на користь своїй компанії. При цьому важливо помічати та реагувати на найдрібніші деталі, які допоможуть зрозуміти особливості вашого становища. Такі активні дії дозволять вам відірватися від конкурентів, надто від тих, хто має велику інерцію.

Стратегія — це не амбітні цілі, візія, лідерство, інновація чи рішучість. Більшість лідерів під стратегією розуміє набір безглуздих гасел і промовистих закликів до досягнення примарних цілей. Але найстрашніше те, що у бізнесі часто матеріалізується і живе своїм життям саме погана стратегія.

Погана стратегія — не просто відсутність гарної. Насправді вона матеріалізує та закріплює ряд неправильних оцінок та неадекватних лідерських практик. Можна виділити чотири основні риси поганої стратегії:

1. «Туфта» — набір незв’язних і незрозумілих висловів, якими підміняють розуміння дійсно важливих моментів у житті компанії, це здебільшого порожні гасла та новомодні слівця. Ось приклад із внутрішнього звіту одного банку: «Нашою фундаментальною стратегією є клієнтоорієнтована інтермедіація», тобто, у перекладі нормальною мовою — «фундаментальна стратегія нашого банку — бути банком». На жаль, дуже багато «стратегій» так само банальні.

2. Нездатність прийняти виклик. Неможливо створити ефективну стратегію, якщо ви не визначите головну проблему вашої компанії. Наприклад, керівники підприємства з виробництва важкого промислового обладнання International Harvester у пошуках шляхів розвитку покладалися на глибокий аналіз і точні показники, але їм ніколи не вистачало мужності розібратися в головній причині всіх внутрішніх негараздів — поганому ставленню до людських ресурсів.

3. Прийняття цілей за стратегію. Багато поганих стратегій є деклараціями бажаного, а не планами подолання перешкод. Будь-які цілі залишаться просто списком бажань, якщо їх не підкріпити логікою конкретних дій.

4. Погані стратегічні цілі. Цілі, які ставлять лідери, можуть бути узагальненими, але при цьому завжди реалістичними. А перетворити узагальнені цілі на послідовний і цілісний сценарій дій може лише гарна стратегія.

Погана стратегія практично повністю складається з декларацій і відводить мінімум місця для розробки політики дій, начебто постановка цілей — це все, що потрібно. У результаті ці цілі часто суперечать одна одній або просто є недосяжними.

Керівники, які створюють і захищають погані стратегії, схильні ігнорувати проблеми або ставитися до них, як до прикрих непорозумінь. Ба більше, деякі з них вірять, що визнати наявність труднощів означає «мислити негативно», і тому прагнуть уникнути аналізу проблем за будь-яку ціну. Як наслідок, погана стратегія стає не більш ніж бойовим закликом, схожим на клич футболістів. Вона може мотивувати, але не є стратегією у правильному розумінні цього слова.

Часто при аналізі та діагностиці ситуації лідери плутають причину з наслідком, що створює підґрунтя для виникнення поганої стратегії. Поширеною помилкою є визначення головної проблеми як «недостатня продуктивність». Насправді, це результат глибших негативних процесів, які є справжнім викликом для компанії.

На жаль, погані стратегії широко поширені, оскільки «придумати» їх набагато простіше, ніж гарні. Вони є просто наслідком помилок в обчисленнях, оцінці конкурентної ситуації чи розподілі ресурсів. Погані стратегії процвітають, тому що прагнуть «бути вище» необхідності аналізувати, робити логічні висновки і здійснювати складний вибір. Вони є результатом активного уникнення важкої роботи з моделювання стратегії.

Людям часто складно зробити вибір, оскільки він передбачає заперечення одних цілей та спрямувань заради інших. А це означає, що доведеться відмовитися від безлічі надій, мрій і прагнень. Будь-яка цілісна стратегія відбере ресурси від досягнення одних цілей на користь інших. Однак, коли гарна стратегія починає працювати, ми звертаємо увагу на досягнення, а не на те, від чого відмовилися.

Погана стратегія нерідко передбачає шаблонний підхід, схожий на заповнення анкети. Таке явище поширене у багатьох корпораціях, університетах та державних організаціях. Насправді, шаблонне ставлення лише віддаляє компанію від постановки складних питань про реальні виклики та можливості.

Гарна стратегія має фундаментальну логічну структуру, яка називається «ядром», яке складається з трьох компонентів: діагностики критичної ситуації, керівної політики та злагоджених дій. Гарна стратегія може включати набагато більше складових, але цей набір — необхідний базис для подальшого розвитку.

1. Діагностика

Насамперед, потрібно визначити природу виклику, який постав перед компанією, зрозуміти, що відбувається в компанії насправді. Гарна діагностика здатна спростити складну реальність, виділяючи окремі її аспекти як критичні.

Звичайно, однієї тільки діагностики недостатньо. Потрібні наступні кроки визначення закономірностей і фактів, які можуть вимагати глибшого осягнення. Але діагностика щонайменше дозволить правильно визначити та класифікувати ситуацію, пов’язавши факти до купи та сконцентрувавши увагу на критичних аспектах.

2. Керівна політика

Щоб перевести загальне концептуальне розуміння критичних аспектів у конкретні дії команди, потрібна об’єднувальна методика. Важливо розуміти причини дій та логіку діяльності, яка дозволить досягти бажаних результатів. Наприклад, компанія Wells Fargo досягає своєї стратегічної мети — виконання всіх фінансових запитів клієнта за допомогою кроспродажів — і саме така політика зводить до купи її загальну стратегію та поточні дії.

Керівна політика — це система покажчиків, які ясно демонструють, як рухатися далі шляхом реалізації стратегічних цілей.

Таким чином, гарна керівна політика визначає метод вирішення критичних проблем, з’ясованих на етапі діагностики. Це стає можливим завдяки створенню чи розвитку джерел стратегічних конкурентних переваг. Серцевину успішної стратегії складають ті переваги, які при докладанні до них сфокусованих зусиль створять ефект важеля. У свою чергу, завдяки цьому ефекту можна досягти цілої низки позитивних результатів.

Наприклад, один невеликий продуктовий магазин опинився серед гігантських супермаркетів і змушений був шукати свою конкурентну перевагу. Власниця магазину Стефані усвідомила, що в її ситуації стратегічний вибір полягає між двома типами покупців: працюючими в цьому районі та забезпеченими «фахівцями», яких не так багато і які мають обмаль часу на покупки, і численними «студентами» з обмеженими коштами. Вибір було зроблено на користь «фахівців», що дозволило точно визначити завдання. У результаті Стефані чітко сформувала свою політику — стало зрозуміло, що потрібно відкрити відділ напівфабрикатів і кулінарії, збільшити кількість кас, які працюють після 17:00, і розширити місце для паркування. Ці зміни дозволили магазину використати ефект важеля і досягти успіху навіть у висококонкурентному середовищі.

3. Злагоджені дії

Дії компанії з реалізації стратегії повинні бути послідовними, конкретними та скоординованими між собою — тільки тоді вони дадуть необхідний для розвитку імпульс. Ядро стратегії обов’язково має містити визначення необхідних дій. Йдеться не про те, щоб визначити кожен крок до найдрібніших деталей. Проте дуже важливо точно знати, які саме дії з розвитком подій не суперечитимуть одна одній.

Важливо враховувати логіку зв’язків між різними ланками бізнесу. Сила кожної організації обмежена її найслабкішою ланкою. Збільшення всіх сильних сторін може виявитися безплідним, якщо при цьому не розвивати найслабших напрямків. Аналізуючи, потрібно враховувати ці обмежувальні фактори.

Зв’язки між ланками можуть мати для стратегії і позитивний ефект. Наприклад, саме злагодженість дій дозволяє відомому шведському концерну IKEA зберігати концепцію, яку протягом багатьох років не може скопіювати жоден конкурент.

Стратегічні переваги виникають завдяки поєднанню випереджального мислення, розуміння критичних аспектів у цій ситуації та зосередженого докладання зусиль.

Випереджальне мислення — це прогнозування можливої ​​реакції конкурентів та тих аспектів їхньої поведінки, які можуть стати основою конкурентної переваги. У цьому немає нічого надприродного — потрібно просто уважно вивчити звички, закономірності, переваги та політику інших компаній, а також прояви їхньої інерції чи обмеженої здатності до змін.

Зосереджене докладання зусиль дозволяє досягти суттєвіших результатів в умовах обмежених ресурсів. У цьому випадку усвідомлені обмеження дозволяють впливати на «порогові ефекти» — ситуації, коли існує мінімальне критичне значення зусиль, необхідне для якісної зміни системи.

Найуспішніші стратегії в бізнесі виникають у результаті моделювання інноваційних відповідей на виклики. Дисципліна стратегії, що виникла у галузі військового мистецтва, передбачає саме процес її часткового перенесення «на поле бою». З цього погляду процес створення стратегії має три основні етапи: попереднє осмислення, випереджання поведінки інших гравців та моделювання скоординованих дій.

1. Попереднє осмислення — необхідний етап визначення майбутніх дій та його наслідків. Великі битви, такі як перемога Ганнібала над військами Римської імперії під Каннами у 216 р. до н. е., не виграються методом чистої імпровізації, а є результатом ретельної підготовки.

2. Випереджання поведінки інших гравців — фундаментальна складова стратегії, що дозволяє використовувати стратегічні переваги якнайповніше.

3. Моделювання скоординованих процесів — конструювання цілісної стратегії. Цей процес нагадує швидше інженерний тюнінг гоночного боліда, ніж вибір комплектації автомобіля за каталогом.

• Сформулювати ядро ​​своєї стратегії бізнесу.

• Створити список основних стратегічних ідей для більш глибокого аналізу.

• Спрогнозувати реакцію конкурентів на стратегічні зміни у вашій компанії.

Більшість лідерів схильна сприймати зростання як поняття, аналогічне до створення цінності. На жаль, для багатьох топменеджерів зростання стає самоціллю. Однак це може, наприклад, стимулювати збільшення ціни у процесах поглинань. Реальна цінність для бізнесу створюється при придбанні гарних компаній за нижчою ціною, оскільки в цьому випадку можна домогтися їхнього розвитку, використовуючи свої переваги. При правильному підході компанії-конкуренти або зовсім не зможуть скопіювати цю новостворену цінність, або це коштуватиме їм занадто дорого.

Прибуток зростає або за збільшення конкурентної переваги, або за зростання можливого попиту ресурси. Тому збільшення цінності вимагає стратегії просування щонайменше на одному з таких фронтів:

• поглиблення переваг — посилення розриву між цінністю для споживача та вартістю;
• розширення охоплення переваг — його «перенесення» на нові сфери діяльності в інших конкурентних контекстах;
• збільшення попиту на продукти чи послуги з перевагою може передбачати «інжиніринг» збільшення попиту на обмежений набір послуг чи продуктів;
• посилення ізоляційних механізмів, які не дозволять конкурентам з легкістю копіювати практики компанії, продукти чи ресурси, які лежать в основі конкурентної переваги.

Ізоляційні механізми можуть ґрунтуватися на традиційних засобах (патентах, копірайтах, захисті бренду) або бути більш складними (колективне ноу-хау, використання «мети, що рухається» для конкурентів, мережеві ефекти тощо).

Побудова стратегії відбувається на рівні мислення та уявлень, але вона також вимагає розвиненої здатності до судження та оцінки. Здатність до судження стає більш виразною, якщо скласти список основних стратегічних ідей. Так можна сформувати систему перетворення абстрактних концепцій на конкретні дії, яка допоможе зрозуміти власні забобони, помилки та обмеження. Інтелектуальна короткозорість певною мірою властива всім нам. Що глибшим і чіткішим знанням про реальні виклики перед компанією ми володіємо, то більше розуміємо логіку побудови гарної стратегії і швидше готові до енергійних дій.

Після проведення діагностики не варто кидатися реалізовувати першу-ліпшу ідею, яка здалася гідною. Навпаки, виниклі ідеї потрібно оцінювати критично, шукати альтернативні точки зору, які відкривають нові напрями осмислення ситуації. Потім потрібно створити напругу, піддати ідеї тиску, щоб визначити найстійкіші з них. Із допоміжних методів у цьому процесі вдалим виявилося уявлення «віртуальної панелі експертів»: уявіть собі, як би поставилися до вашої ідеї люди, яких ви вважаєте найвпливовішими — наприклад Стів Джобс.

Вирішальним доказом успішності стратегії буде те, що реально працює. Гарна стратегія — це гіпотеза (припущення, засноване на попередніх знанні та досвіді) про те, як розвивати бізнес найефективніше. У світі постійних змін стратегія «продовжувати робити те саме, тільки з великими зусиллями» лише де-не-де є правильною відповіддю на виклики. Сучасна стратегія повинна включати компонент підприємництва, тобто, втілювати ідеї та інсайт у різноманітні комбінації ресурсів для подолання ризиків і реалізації нових можливостей.

Подібне відбувається і в науці: принципово нові наукові теорії виникають не лише на основі накопиченого досвіду, а й у процесі інсайту та формування креативного судження. Суть наукового методу в тому, що істинність гіпотези перевіряється практикою. Аналогічно і в бізнесі — реальне значення стратегії визначається її успіхом.

• Наскільки ясною та простою є стратегія вашої компанії?

• У чому полягає стратегічна конкурентна перевага вашої компанії та як її можна розвивати в майбутньому?

• Яким є підприємницький компонент вашої стратегії?