Гра на перемогу: як стратегія працює насправді

• Алан Лафлі – один із найуспіш­ніших менеджерів, якому вдалося провести P&G через кризу та в результаті підняти прибути компанії вчетверо.
• Роджер Мартін – входить до всесвітнього списку Thinkers50 (2011 рік – шосте місце)
• Книга, обов’язкова для прочитання, за словами Джека Уелча

За задумом авторів, книга є самовчителем із розробки стратегії. Стратегію не можна розглядати як щось незбагненне чи таємниче. Її також неправильно трактувати лише як завоювання частки ринку, забезпечення зростання прибутку чи переваги над конкурентами. Навіть визначення бачення та місії компанії з метою здобути перемогу є необхідною, але не достатньою умовою для формування стратегії компанії. Прагнення – це ще не стратегія. Стратегія завжди складається із сукупності рішень з п’яти груп питань: усвідомлення та прагнення перемоги, вибір поля гри, спосіб здобути перемогу, ключові компетенції та системи управління, які дозволяють унікальним чином задовольнити потреби клієнтів. Усі п’ять груп стратегічних рішень однаково важливі.

Прагнення перемоги

Відповідь на запитання «у чому полягає наше прагнення перемоги?» є першим кроком для визначення стратегії компанії. Увесь каскад стратегічних рішень складається із п’яти пов’язаних одне з одним запитань. Крім першого, потрібно відповісти на такі запитання:

• Де ми гратимемо? (Яке поле гри, на якому ми здобуватимемося перемогу?)
• Як ми переможемо?
• Які компетенції ми повинні мати?
• Які системи керування нам необхідно використовувати?

Дуже важливо розуміти, що в цьому каскаді стратегічні рішення верхнього рівня створюють контекст для вибору на нижніх рівнях, а рішення нижнього рівня визначають вибір на верхніх.

У компанії P&G загалом перемога визначалася як створення брендів, які забезпечують найбільшу цінність для споживачів у кожній категорії продуктів, де P&G вирішить конкурувати. Якщо поставити собі за мету виробляти продукти найвищої якості, які покращують життя людей, це в свою чергу призведе до зростання прибутку, добробуту співробітників і розвитку регіонів, де компанія працює. Саме така постановка питання завжди була присутня в P&G, що дозволяло здобувати перемогу на обраних полях гри.

Розмірковуючи над тим, що для компанії і кожного її підрозділу означає перемога, потрібно ставити на перше місце споживача, а не продукт. Також необхідно розуміти, що, визначивши прагнення перемоги, не потрібно на цьому зупинятися. Керівництво компанії має продовжити відповідати на запитання, пов’язані з полем гри, способами здобути перемогу, ключовими компетенціями та системами управління.

Поле гри

Вибір поля гри завжди здійснюється за кількома напрямками: географічна зона, тип продукту, сегмент споживання, канал продажу та етапи виробничих процесів. Дуже важливо правильно вибрати поле для гри, а ще важливіше – вирішити, на якому полі грати не варто. Як приклад автори наводять стратегічне рішення щодо вибору поля гри для бренду паперових рушників Bounty. Географічною зоною було обрано лише Північну Америку, оскільки саме тут були найбільші перспективи для зміцнення позицій бренду. Споживачі – три категорії у верхньому сегменті ринку. Продукти – паперові рушники базової категорії та преміум-класу. Канали продажу – продовольчі магазини, дискаунтери, аптеки, склади-магазини клубного типу, такі як Costco. Етапи виробничого процесу включають НДДКР і виготовлення паперових рушників, але не вирощування і вирубування лісів чи виробництво деревної маси.

Щоб вибрати поле гри, необхідно глибоке розуміння уподобань споживачів, конкурентного середовища та власних компетенцій. Відповідь питання про поле гри становить першу частину ядра стратегії компанії. Друга частина – відповідь на запитання «як здобути перемогу?»

Після того, як ухвалили рішення, де грати, потрібно сфокусуватися на способах здобуття перемоги на обраному полі. Способи здобуття перемоги – це по суті те, чим компанія займатиметься. Немає єдиної, простої класифікації всіх можливих способів перемогти. Умови вибору, такі як динаміка конкурентної боротьби та ключові компетенції компанії, суттєво відрізняються у кожному конкретному випадку. На найвищому рівні все ж таки існує дві стратегії, які вибирають компанії: стратегія лідерства з витрат і стратегія диференціації. Але конкретні засоби її реалізації теж залежать від контексту.

Компанії, які дотримуються стратегії лідерства з витрат, створюють конкурентну перевагу різних етапах: під час пошуку ресурсів, розробці чи виробництві товарів, дистрибуції. Компанії, що віддають перевагу диференціації (P&G завжди вибирає цей варіант), можуть отримати досить велику маржу за рахунок бренду, якості продукту, особливого рівня обслуговування.

Важливо відзначити, що оскільки питання, пов’язані з полем гри та способами здобути перемогу, є ядром стратегії, вони повинні посилювати та підтримувати одне одного, а не суперечити.

Ключові компетенції різних компаній можуть відрізнятися кардинально. Це твердження, на перший погляд, просте і очевидне, на думку авторів, є критично важливим для будь-якого бізнесу. Тому потрібно ретельно аналізувати і знати свої сильні сторони, а також не намагатися наздогнати конкурентів, копіюючи їхні ключові компетенції.

Взагалі, ключові компетенції – це види діяльності, які за умови використання з максимальною ефективністю дозволяють компанії реалізувати свій вибір поля гри та способів здобуття перемоги. Найкраще ключові компетенції уявляти як систему видів діяльності, які посилюють один одного. Цю ідею вперше сформулював професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер. Він стверджував, що значну і стійку конкурентну перевагу може бути сформовано не на основі однієї з компетенцій компанії – наприклад, такої, як найкращий відділ продажу в галузі чи краща технологія, – а на основі узгоджених, несуперечливих компетенцій. Іншими словами, компетенції мають посилювати одна одну.

Автори книги попереджають про одну небезпеку, яка може виникнути при побудові стратегії та виборі ключових компетенцій. Іноді виникає спокуса просто запитати себе, що компанії вдається краще за все, і спробувати побудувати на цьому свою стратегію. Цій спокусі в жодному разі не можна піддаватися. Адже те, що компанія робить найкраще, зараз може не стосуватися ні потреб споживачів, ні створення конкурентної переваги. Вибудовуючи стратегію, потрібно спочатку визначити своє прагнення перемоги, поле гри та досягнення мети. Тільки після цього можна розпочинати виявлення ключових компетенцій.

Завершувати формування стратегії на етапі визначення ключових компетенцій не варто. Далі потрібно запитати себе, які системи управління необхідні для підтримки виявлених ключових компетенцій. Створюючи такі системи, необхідно розробити критерії оцінки її результатів – як у всій компанії, так і в окремих підрозділах. Важливо визначити, які показники допоможуть найчіткіше описати результати роботи в короткостроковому та довгостроковому періодах, та порівняти їх із результатами конкурентів.

Автори книги діляться секретами розробки систем створення та аналізу стратегії в компанії. Головним результатом діяльності таких систем став ефективніший процес обговорення стратегії, під час якого вдалося сфокусуватися на головних речах і максимально залучити потенціал топ-менеджерів компанії. А також максимально простий і зрозумілий для всіх спосіб поширення інформації про стратегію.

Єдиного правильного алгоритму немає

Але є модель, яка допоможе більш ефективно та швидко розпочати розробку стратегії. Насамперед необхідно зрозуміти, як влаштована галузь, гравцем якої компанія вже є чи стане. Іншими словами, проаналізувати її окремі сегменти та їхню відносну привабливість.

Потім слід переходити до вивчення очікувань клієнтів. Чого насправді хочуть, що цінують споживачі та як ці потреби узгоджуються з вашими поточними та майбутніми пропозиціями? Щоб відповісти на ці запитання, доведеться проаналізувати можливість спільного створення цінності разом із партнерами в каналах продажів і спробувати краще зрозуміти кінцевого споживача. Третім етапом логічної послідовності розробки стратегії має стати аналіз своєї позиції. Тут важливо розібратися зі своїми компетенціями проти компетенціями конкурентів, і навіть потрібно визначити рівень своїх витрат проти витрат конкурентів. І нарешті, варто проаналізувати можливу поведінку конкурентів: що вони зроблять у відповідь на ваші дії?

Усі ці кроки важливо робити разом із усіма членами команди. Автори попереджають: цей процес вимагає великої кількості терпіння та безліч уяви. Колективна робота над стратегією важлива, тому що будь-яка компанія – це соціальний суб’єкт, який є сукупністю людей з різними ідеями та інтересами.

Стратегічні пастки

Ідеальну стратегію не можна вигадати, винайти, підглянути в когось іншого. Також не існує алгоритму, який би гарантував стійку конкурентну перевагу, проте автори стверджують, що можна визначити сигнали, які вказують на проблеми в стратегії компанії. У книзі перераховано шість найпоширеніших стратегічних пасток.

1. Стратегія «все і відразу». Вона означає, що компанія не здатна зробити вибір між декількома варіантами і в результаті надає однаково високий пріоритет усім без винятку завданням.
2. Стратегія Дон Кіхота: атака на «фортеці» конкурентів або лобове протистояння з найсильнішим конкурентом. Результат, як правило, виявляється сумним. Щоб уникнути цього, варто при виборі поля для гри зосередитись лише на тому, де є добрі шанси на перемогу.
3. Стратегія Ватерлоо: розгортання військових дій на багатьох фронтах одночасно і боротьба з багатьма конкурентами одночасно.
4. Стратегія «все всім»: спроба охопити всі сегменти споживачів, канали продажів чи географічні зони одночасно.
5. Стратегія нездійсненної мрії: вибір настільки завищених прагнень і місії, що їх неможливо сформулювати у вигляді конкретних стратегічних рішень для певного поля гри, способів здобуття перемоги, ключових компетенцій і систем управління.
6. Стратегія посередності: готовність задовольнятися звичайними галузевими стратегіями, які нічим особливо не відрізняються від стратегій конкурентів. Автори книги впевнені: що більше ваші стратегічні рішення схожі на рішення конкурентів, то менша ймовірність, що ви здобудете перемогу.

Автори також дають можливість подивитися на стратегію із позитивного боку, а не лише крізь призму помилок. До уваги читачів представлено шість ознак гарної стратегії.

1. Ваша система видів діяльності відрізняється від конкурентів. У цьому випадку ви намагаєтеся створювати цінність по-іншому, унікальним способом.
2. У компанії є споживачі, які високо цінують її, і люди, які не користуються її продуктами і не розуміють, чому інші роблять це. Така ситуація свідчить про те, що ви дуже розбірливі у своїх клієнтах.
3. Деякі ваші конкуренти отримують гарний прибуток від бізнесу. Це означає, що ваша стратегія залишила їм поле для гри і їм не потрібно з метою виживання атакувати серце вашого бізнесу.
4. У вашому розпорядженні більше ресурсів, ніж у конкурентів, і їх можна витрачати постійно. Це означає, що ви розробили успішну формулу створення цінності, а також отримуєте найбільшу різницю між ціною та собівартістю. Крім того, у вас є можливість збільшити витрати, щоб скористатися сприятливою ситуацією або захиститися.
5. Ваші суперники атакують один одного, але не вас. Отже, ви – найважча мета у своїй галузі.
6. Споживачі в першу чергу цікавляться вашими інноваціями, новими продуктами та підвищенням рівня обслуговування, які можуть зробити їхнє життя кращим. Це означає, що ваша унікальна позиція дозволяє створювати для них цінність.

Наприкінці автори кажуть, що наш світ, на думку американських військових фахівців, є середовищем з характеристиками VUCA (від англ. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – «мінливість», «невизначеність», «складність», «двозначність». У такому середовищі зростання сповільнюється, а темпи змін зростають. Через процес глобалізації компанії стикаються з більш жорстокою конкуренцією, ніж будь-коли. Споживачі прагнуть дедалі вищого рівня ефективності, якості та обслуговування – причому за вигіднішою ціною. Якісна робота над створенням стратегії в такий час допомагає здобути перемогу. Звичайно, наявність гарної стратегії не гарантує перемоги на сто відсотків, але точно збільшує шанси на успіх.

Прагнення перемоги – це чітко сформульовані мети задля досягнення ідеального майбутнього.