Як занапастити свій стартап

• Бестселер за версією The Wall Street Journal
• Автор книжки став мільйонером у 29 років, а потім втратив свій статок
• Книжку рекомендує журнал CEO Today

Усім відома статистика: 90% стартапів зазнають невдачі. І це навіть не під час рецесії! «Підприємництво – не для слабких духом», – запевняє автор. Він також отримав свою порцію досвіду невдач, залишившись у 31 рік без бізнесу, але з необхідністю годувати родину. Проте згодом зміг відновити фокус, проаналізувати свої та чужі помилки і зробити висновки. Ба більше, він став одержимим дослідженням причин банкрутства стартапів: інтерв’ював засновників, аналізував їхні бізнес-плани, збирав безліч інформації та складав перелік стратегічних та операційних помилок. Саме цими знаннями він і ділиться у книжці.

Причинами невдач стартапів можуть бути не тільки помилкові дії, але й бездіяльність чи неуважність. Якщо ви не приділили вдосталь уваги важливим речам, то це може призвести до значного негативного впливу на компанію. Проте таких наслідків можна було б уникнути, якби засновник повівся інакше. Водночас автор стверджує, що найчастіше до краху стартапу призводить не одна помилка, а їх поєднання.

Також важливо розуміти, що вивчати лише «історії успіху» – шкідливо. Адже коли ми фокусуємося тільки на тих, хто вижив чи досягнув прогресу, то ігноруємо досвід більшості, тобто тих, хто зазнав невдачі. Це логічна помилка, що називається упередженням того, хто вижив. Отже, на думку автора, важливо вивчати усі типи невдач, яких може зазнати ваш стартап. Це допоможе збільшити ваші шанси на успіх.

Стартап схожий на марафон – управляти ним складно, бо це вимагає певного стилю мислення, щоб вдало пройти найскладніші моменти. Саме тому правильне ставлення істотно впливає на результат. Автор застерігає від таких помилок:

• не починати. Неможливо виграти змагання, не розпочавши його . Існує багато причин того, щоб не запускати свій стартап: від стабільної роботи до браку часу. Однак є достатня кількість аргументів «за»: від контролю над власним майбутнім до любові до інновацій. Хтось боїться починати, бо здається собі застарим (проте автор запевняє, що, за статистикою, середній вік засновників стартапів зростає.) Ще багатьох стримує страх невдачі, яка часом здається чимось ганебним (проте це шкідлива стигма, якої варто позбутися);
• синдром самозванця. Інколи хвилювання стосовно того, що ми недостатньо кваліфіковані чи експертні, може поглинути нас настільки, що заважає рухатися вперед. Як і у випадку з марафоном, сумніви навряд чи допоможуть підприємцю досягнути успіху. Як побороти синдром самозванця? По-перше, можна святкувати всі перемоги: великі й маленькі. По-друге, потрібно ділитися своїми сумнівами з друзями чи психологом. По-третє, автор радить вести щоденник досягнень або скласти список своїх сильних сторін і перечитувати його;
• брак жаги до своєї справи. Автор переконаний, що якщо мотивація підприємця – лише збагачення, то він не досягне успіху. Любов до своєї справи й пристрасть до неї – обов’язкові складові вдалого стартапу. Якщо їх немає, то починати дійсно не варто;
• забагато усього одночасно. Щоб уникнути цієї помилки, потрібна пріоритезація. Для цього автор пропонує складати списки «чого не робити» і дотримуватися їх;
• синдром «самотнього вовка». Звичайно, якщо ви єдиний засновник стартапа, то маєте повний контроль над ситуацією, усі прибутки належать вам. Проте з усіма проблемами також доведеться мати справу тільки вам. Натомість автор радить знайти свою «зграю», отримати досвід у тій сфері, де ви збираєтеся запускати стартап, пошукати ментора.

Автор переконаний, що бути підприємцем – часто означає багато працювати над собою. Якщо ви не готові до цього, то варто замислитися, чи дійсно стартапи – це для вас.

Одна з найпоширеніших помилок цієї категорії – погано складений бізнес-план або його відсутність. На диво багато підприємців розпочинають бізнес, маючи план лише у своїй голові. Автор радить не робити так, а завжди складати план на папері, використовуючи, наприклад, методологію Business Model Canvas Олександра Остервальдера.

Важливий також правильний вибір сфери бізнесу. Як зазначає автор, краще бути дурним у «розумній» сфері, ніж розумним – у «дурній» . Також він стверджує, що у випадку стартапів є кращі й гірші сфери бізнесу, тому, обираючи свою нішу, варто зважати на це. Проте багато підприємців враховують лише свої компетенції та уподобання. Якщо ви завжди мріяли відкрити квіткову крамницю, то потрібно знати, що це малоприбутковий сектор. Тому ваша мрія не є нездійсненною, проте щоб стати успішним, потрібно мати дуже сильну стратегію, розроблений план дій на випадок різноманітних несподіванок і суттєву конкурентну перевагу.

Ще одна типова помилка – починати з рішення, а не з проблеми. Бізнес стає прибутковим, якщо вирішує усвідомлену потребу споживача. А якщо клієнти не знають про наявність у себе проблеми, ваші послуги не будуть їм потрібні. Тому автор радить: визначте проблему першого рівня, тобто дійсно болючу для вашої цільової аудиторії (умовно кажучи, пігулку від головного болю, а не вітаміни). Якщо ви не можете цього зробити, то продовжуйте виписувати проблеми, доки не знайдете першорівневу.

На ранніх етапах розвитку стартапу багато засновників потрапляють у типову пастку – мислять занадто великими масштабами. Однак є й інші крайнощі, одна з яких – думати надмірно маленькими масштабами. Недостатньо міркувати: «Усе, чого я хочу, – це мати маленьку крамничку, за рахунок якої зможу оплачувати рахунки до кінця життя». Потрібно прагнути більшого. Варто створити буфер у бізнес-плані, який дозволить упоратися з усіма несподіванками, які неодмінно виникатимуть. У якості антидота до цієї помилки автор наводить правило 10х: множити свої цілі на 10. Тому у наведеному прикладі визначивши, яка сума прибутку потрібна для оплати рахунків, її потрібно помножити на десять. І шукати способів досягнути цієї мети. Якщо ви не можете знайти шляхів для досягнення такої цілі, то не варто починати бізнес, бо він буде надто крихким.

Автор застерігає: якщо ви намагатиметесь копіювати інших, то не варто сподіватися на великий успіх. Він радить залишатися автентичними і дозволити світу копіювати вас. Звичайно, ніхто не застрахований від існування схожих бізнесів, тому можлива ситуація, коли вже на пізній стадії розроблення ідеї ви побачите, що на ринку є дещо схоже. У такому випадку автор рекомендує поміркувати, як привнести щось зовсім інакше у свій бізнес. Можливо, ви зможете надавати послугу набагато швидше або ефективніше, ніж конкуренти?

Утім не варто плутати автентичність з надмірною і непотрібною оригінальністю. Перше – це рецепт успіху, друге – невдачі. Якщо ніша, в яку ви плануєте потрапити, порожня, потрібно провести додаткове дослідження, адже на те може бути причина. Наприклад, подібний товар або послуга не потрібний клієнтам або навіть створює зай­ві проблеми.

Ще однією помилкою є спроба позмагатися з мережевим ефектом. Що більше людей використовують певний продукт, то ціннішим він стає. Саме тому конкурувати з Facebook сьогодні було б дуже дорогою та невдячною справою.

Існують різні види мережевого ефекту:

• прямий (коли цінність продукту зростає експоненційно у міру збільшення кількості користувачів);
• непрямий (коли цінність продукту зростає завдяки іншим продуктам, що його доповнюють);
• двосторонній (коли є дві групи користувачів: які щось пропонують та які чогось потребують, обидві додають цінності);
• локальний (коли всередині мережі існують менші групи, що пропонують вторинну вигоду і стимулюють інших долучатися).

Утім не варто надмірно боятися мережевих ефектів. На думку автора, важливо оцінити, чи мережа вже має критичну масу. Якщо так, то запускати конкуруючий продукт не варто, натомість можна стартувати з пропозицією, яка доповнить наявний.

Багато помилок засновників стартапів стосуються клієнтів. Скажімо, у 2001 році стартап із доставки продуктів Webvan зазнав краху, тому що забув проконсультуватися зі споживачами. Компанія вважала, що її пропозиція безпрограшна, тому не проводила фокус-групи, інтерв’ю та дослідження. І, зрештою, випустила з виду важливі «дрібниці»: скажімо, вимагала від клієнтів розміщувати замовлення щонайменше за 24 години. А вони, як виявилося, не були на це згодні.

Отже, дослідження необхідно проводити обов’язково. Скажімо, спілкуватися наодинці з ринковими експертами, отримувати зворотний зв’язок від клієнтів, робити опитування та проводити A/B тестування (пропонувати дві версії концепту двом групам із вашої цільової аудиторії та порівнювати результати).

Нестача грошей може призвести до банкрутства навіть найперспективнішого стартапу. Проте фінансування не має стояти на першому місці, ще до продукту. Так, воно необхідне для виживання бізнесу, але гонитва за грошима замість фокусування на продукті, якого потребує ринок, так само небезпечна, як і повна відсутність коштів.

Отже, гроші не можуть виправити серйозні помилки. Проте якщо «знайти» кошти занадто рано, ще до перевірки своїх гіпотез, то вони зможуть приховати невдачу і приховувати той факт, що ваш продукт не потрібен ринку. Тому перш ніж залучати фінансування, потрібно знайти перших клієнтів.

Погане бюджетування також небезпечне для бізнесу. Наприклад, для багатьох стартапів основна стаття витрат – зарплати працівників. І багато компаній роблять типову помилку, наймаючи забагато працівників раніше, ніж потрібно. Щоб уникнути цього, а також не впустити інші важливі деталі, потрібно детально прописувати бюджет, зазначаючи усі види витрат. Постійними витратами зазвичай є оренда, страховка, виплата кредиту тощо, а змінними – зарплати, реклама, матеріали, комісійні тощо. Після внесення основних видатків до бюджету, можна «погратися» з ключовими метриками. Скажімо, подумати, що буде, якщо ви наймете трьох додаткових продавців? Або зменшите рекламний бюджет на 10%? Це допоможе вам побачити й проаналізувати різні сценарії.

Нерідко засновники стартапу, коли йдеться про їхній продукт, мислять занадто вузько. Вони застрягають на власному баченні товару або послуги і не готові його гнучко змінювати. Водночас автор стверджує, що на ідею стартапу потрібно дивитися як на малюнок олівцем, який показує шлях до кінцевого результату. Це не пункт призначення, а напрям. Можливо, ви ніколи не дістанетесь фінального пункту, бо стартап постійно еволюціонуватиме… І це цілком нормально.

Щоб уникнути помилок при створенні продукту, автор радить запам’ятати три правила:

1. Ваша компанія – це не ваш продукт. PepsiCo стала відомою завдяки Pepsi, але вона має й багато інших продуктів. Так само й ваш бізнес і ваш продукт – не є синонімами.
2. Досвід ваших клієнтів – це не ваш продукт. Досвід суб’єктивний, і люди можуть відчувати різне стосовно вашого продукту.
3. Ваш маркетинговий план – це не ваш продукт. Якщо ви вмієте створити шум довкола свого товару або послуги, це добре, але це ще не все.

Підприємцю необхідно чітко розуміти, що є його продуктом, як він створює цінність для клієнта. Якщо цього немає, потрібно повернутися на попередні етапи й знову провести маркетингове дослідження.

Також автор застерігає від надмірного використання аутсорсингу, особливо на ранніх етапах існування бізнесу. Його варто застосовувати тоді, коли компанія вже міцно стоятиме на ногах і буде готова оптимізувати некореневі функції. Що ж стосується кореневих компетенцій, то їх ніколи не можна віддавати стороннім організаціям.

Для стартапу команда – це наче елементи конструктора, з якого засновник будує свою мрію. Тому помилитися тут – означає зруйнувати мрію.

Найкращі управлінські команди – це не добірка «клонів». Навпаки, їхні члени доповнюють один одного. Водночас працівники повинні рухатися в одному напрямку, мати спільні цілі й плани. Люди в команді можуть мати різні сильні сторони та грати різні ролі, проте кожен повинен виконувати свою роботу та підтримувати інших, тоді вся компанія матиме більші шанси на успіх.

Також дуже важлива готовність важко працювати, мати візію та пристрасть. Проте це не означає бути постійно заклопотаними та сумними: автор радить святкувати перемоги разом із усією командою. А для лідера важливо вміти доносити свою візію працівникам, щоб вони не відчували себе відірваними від того, що відбувається довкола.

Хоча надмірно швидке збільшення кількості працівників може призвести до негативних наслідків, «заморожувати» наймання людей повністю теж не варто. Головне – не поспішати, адже, як свідчать дослідження, що пильніше ви обиратимете працівника, то довше він залишатиметься з вами. Автор зі свого досвіду радить проводити щонайменше три інтерв’ю з кандидатом на посаду.

Якщо ж виявиться, що ви зробили помилку, найнявши певну людину, не варто боятися звільнити її. Існує дві основні причини для звільнення: якщо виявилося, що працівник вам не підходить, або якщо він коштує вам занадто дорого, а ви не можете цього собі дозволити. На додачу ж автор наводить таке правило: якщо ви сумніваєтеся, чи варто когось звільняти, то це означає, що варто. У стартапі немає місця для сумнівів.

Продаж – це кровоносна система стартапу. Тому найгірша помилка у цій категорії – це не мати відділу продажу взагалі. Така функція має бути серцем бізнесу, вашим основним фокусом. Якщо це не так, то потрібно зробити крок назад і змінити пріоритети.

Окрім наймання продавців, потрібні також метрики та їх регулярне оцінювання. Засновнику не можна лишати будь-які аспекти продажу без нагляду чи невимірюваними. Адже щоб знати свій бізнес добре, потрібно розуміти, як він «почувається» у кожен момент.

Наступний must-have для стартапу – це чіткий процес продажу і структура. Для цього буде корисним мати CRM-систему та вміти використовувати воронку продажу. На думку автора, CRM-системи не лише допомагають управляти локальними процесами, але й дозволяють побачити велику картину бізнесу. Тому вони особливо корисні для підприємців-новачків.

Також варто розуміти, що якщо ваш продукт слабкий або недороблений, то навіть сильна команда продавців не врятує ситуацію. Отже, варто ретельно підготуватися до старту продажу або бути готовим до невдачі.

Успішність управління бізнесом та його зростання зазвичай зводиться до того, як засновник вміє управляти собою. Щоб досягнути вагомих результатів, йому потрібно не лише бути впевненим у своїх силах, але й здатним до інтроспекції. Він має бути готовим знову і знову запитувати себе: «Чи правильне це рішення? Чи на правильних речах я фокусуюся? Чи залишаюся я вірним моїй місії?».

Підприємцю потрібно бути дуже обережним із рішеннями, які він ухвалює, адже причина більшості невдач стартапів – це наслідок поганого вибору. Щоб цього уникнути, автор радить використовувати ментальні моделі для кращого прийняття рішень. Зокрема, «евристику доступності». Цей концепт стверджує: ми віримо, що те, про що ми найбільше думаємо, є найбільш релевантним та поширеним, ніж те, про що ми мало чули. Скажімо, атаки акул насправді зустрічаються дуже рідко, але всі ми чули багато історій про це, тому нам здається, ніби це цілком імовірна подія. Підприємцю варто подумати: а які помилкові переконання він має внаслідок «евристики доступності»?

Автор наголошує: якщо ви зробили невиправну помилку, ви отримали цінний урок, який допоможе вам досягнути успіху в майбутньому. Проте якщо бачите, що потенційна невдача лише наближається, то ще можете зробити певні кроки, щоб її відвернути й повернутися на правильний шлях. Зрештою, вибір залишається за самим підприємцем.

Наостанок автор розмірковує про помилки стосовно аналізу майбутнього, ймовірних варіантів розвитку ситуації. На його погляд, це має бути рутинною процедурою для підприємця – такою ж, як будь-який елемент операційної діяльності компанії. Потрібно стежити за глобальними трендами, подіями у світі, змінами на ринку й прогнозами. Для цього можна використовувати модель PESTLE, яка передбачає аналіз політичних, економічних, соціальних, технологічних, юридичних та екологічних чинників, які впливають на вашу сферу бізнесу та вашу компанію.

Багато засновників стартапів, із якими спілкувався автор у ході написання книжки, розповідали схожі історії. Вони зазнавали невдачі, зализували рани, вчилися на своїх помилках і починали знову. Зазвичай кожен новий проєкт досягав більшого успіху, ніж попередній. Напевно, це і є найважливіший урок для підприємців: продовжувати вчитися й вміти починати спочатку.