Подумай знову. Сила розуміння власного незнання

• Бестселер № 1 у рейтингу The New York Times
• Книжку рекомендують прочитати Білл і Мелінда Гейтс
• Нобелівський лауреат Деніел Канеман називає цю книгу геніальною

Ми звикли вважати, що інтелект, тобто здатність думати й навчатися, є запорукою хорошої ментальної форми: він дозволяє розв’язувати складні проблеми й робити це швидко. Проте Адам Ґрант упевнений: у сучасному світі набагато важливішими є вміння переосмислювати те, що ви знаєте, й «розучуватися». Як набути цих навичок?

Адам Грант описує ситуацію: студенти пишуть тест, в якому потрібно робити вибір із кількох варіантів відповіді. Вони вже заповнили бланк, і лишилося ще трішки часу. Чи варто повернутися на початок, переглянути свої відповіді та, можливо, виправити деякі з них? Три чверті студентів переконані, що робити цього не варто, бо можна погіршити ситуацію.

Проте експерименти свідчать про інше: у 33 дослідженнях психологи виявили, що коли студенти вирішують передивитися відповіді, то більшість виправлень роблять правильно. Цей феномен називають помилкою першого інстинкту. В одному дослідженні вчені рахували кількість стирань гумкою в екзаменаційних роботах студентів із Іллінойсу. Лише у чверті випадків люди змінювали відповідь із правильної на неправильну. А половина стирань була пов’язана із виправленням неправильної відповіді на правильну.

Ґрант стверджує, що про те саме свідчить його викладацький досвід: коли студенти не прив’язуються до перших відповідей, а переглядають їх, то мають змогу отримати кращу оцінку. Також він зазначає, що найбільшу користь приносить не повторне осмислення відповідей, а рішення про те, що це варто зробити. Адже ми не просто не хочемо повертатися назад – ми чинимо опір самій ідеї про переосмислення своїх відповідей. І цей опір може бути настільки сильним, що, навіть усвідомлюючи його, ми не змінюємо поведінку.

Як це пояснити? Однією з причин можуть бути когнітивні лінощі: нашому мозку простіше триматися за наявні погляди, аніж докладати зусиль для опрацювання нової інформації. Утім, Ґрант упевнений, що це лише частина пояснення. На його думку, ставити свої знання під сумнів – означає робити світ більш непередбачуваним у власних очах. Нам доведеться визнати: те, що ми знаємо, могло змінитися й більше не відповідає істині. А те, що колись було правильним, могло стати хибним. Переосмислення потребує від нас сміливості, адже інколи те, у що ми віримо, сприймається як частина нас самих. І поставити це під сумнів – означає втратити частку своєї ідентичності.

Це схоже на історію про жабу, яка здатна вистрибнути з окропу, але звариться, якщо воду нагрівати поступово. Жаба не здатна переосмислити ситуацію та ухвалити інше рішення – і тому вмирає. Насправді це легенда, переконує Ґрант: жаба вистрибне, щойно вода сягне некомфортної для неї температури. Це не жаби не вміють переосмислювати ситуацію, а люди. Одного разу почувши історію й повіривши у неї, ми більше не сумніваємось у її правдивості. Зрештою, наш спосіб мислення стає звичкою, що заважає нам рухатися вперед. А ми цього не усвідомлюємо, доки не стає запізно.

Ґрант розповідає власну історію, яка спонукала його до постійного переосмислення. Одного разу група гарвардських студентів-новачків створила першу соцмережу онлайн. Вони підключили щонайменше 8 колег і почали спілкуватися ще до того, як приїхали на навчання. А коли восени перебралися до кампусу, ідея стала неактуальною – тепер усі вони могли спілкуватися наживо. Вони закрили «соцмережу» і розпочали навчання. А через 5 років Марк Цукерберг запустив Facebook у тому самому кампусі.

Адам Ґрант був серед тих студентів, хто створив першу «соцмережу». Звичайно, упродовж наступних років усі вони час від часу шкодували про своє рішення закрити проєкт – хоча й ніколи не мали такої амбітної місії, як Цукерберг. Та саме цей випадок змусив Ґранта переосмислити одну з центральних частин своєї особистості. Він запевняє, що вважає своїм основним завданням думати знову й знову про те, як ми працюємо, управляємо та живемо – і допомагати у цьому іншим.

Пандемія стала сильним поштовхом для поширення ідеї про постійне переосмислення. Адже чимало світових лідерів продемонстрували неспроможність ставити під сумнів свої припущення. Вони до останнього не вірили, що вірус зачепить їхні країни, що він дійсно буде небезпечним. А ціною такої помилки стали людські життя.

Більшість людей пишаються своїми знаннями та досвідом, а також залишаються вірними своїм переконанням і думкам. У стабільному світі це дійсно мало б сенс: там ми отримували б винагороду за вірність власним ідеям. На жаль, ми живемо в іншому, турбулентному, світі. Тому, на думку автора, маємо витрачати не менше часу на переосмислення, ніж витрачаємо на мислення.

Саме це відрізняє професію науковця від інших: переосмислення є для нього фундаментальною навичкою. Вченим платять за те, щоб вони ставили під сумнів відомі їм факти, вчилися нового, оновлювали свою думку про різні речі з урахуванням «свіжих» даних. І саме завдяки такому підходу виникло багато наукових проривів.

«Вчений» може бути не лише професією, але й режимом мислення. Ми входимо у нього, коли шукаємо істину, експериментуємо, перевіряємо гіпотези, стаємо відкритими для нових знань. Група європейських дослідників вирішила з’ясувати, чи можна навчити людей думати, як вчені, і якщо так –  чи прийматимуть вони розумніші рішення. Для цього вони зібрали понад 100 італійців – засновників стартапів із різних сфер бізнесу: від ритейлу до виробництва меблів.

Усі ці люди прибули до Мілана на тренінгову програму з підприємництва. Упродовж чотирьох місяців їх навчали створювати стратегію, будувати прототип тощо. Проте учасники не знали, що їх розділили на дві групи: «групу наукового мислення» й контрольну. І програма навчання для перших включала в себе погляд на світ крізь лінзи науковця. Наприклад, їм розповідали, що стратегію варто сприймати як гіпотезу, а прототип – це експеримент для перевірки цієї гіпотези. Завдання засновників-«науковців» відрізнялося від завдання підприємців із контрольної групи: вони мали вимірювати результати й приймати рішення щодо життєздатності свої гіпотези.

Упродовж наступного року середній дохід стартапів з контрольної групи становив $255, з «наукової» групи – $12000. «Вчені»-підприємці змогли швидше «ростити» свої бізнеси, простіше залучати клієнтів. Ґрант запевняє, що це можна пояснити тим, що засновники стартапів із контрольної групи трималися за виплекану колись стратегію та ідею продукту, а «науковці» визнавали помилки й переосмислювали бізнес-моделі знову й знову.

Здається, що рішення знайдено: потрібно мислити, як вчений, і досягати видатних результатів. Однак на заваді стають когнітивні упередження, під дією яких перебуваємо ми усі. Найвідоміше з них – «я неупереджений»: ми вважаємо себе об’єктивнішими за інших і не помічаємо похибок власного мислення. Дивно, проте що розумніша людина, то частіше вона потрапляє до цієї пастки, то складніше їй помітити власні обмеження.

Щоб мислити, як науковець, недостатньо реагувати на нову інформацію з відкритим розумом. Потрібно ще й бути активно відкритим: тобто з власної ініціативи шукати причини, чому ви можете помилятися (а не чому ви праві), і переглядати свої погляди залежно від того, чого нового ви вчитеся. Звичайно, не варто робити це в усіх ситуаціях, але корисно вмикати «режим науковця» у важливих для вас обставинах.

Кожен із нас має власні сліпі зони в знаннях чи поглядах. Проблема не в їх наявності, а в тому, що нерідко ми сліпі щодо своїх сліпих зон. Це призводить до помилкової самовпевненості у судженнях та заважає переосмисленню. Цей феномен уперше описав філософ Сенека: сліпа жінка вважала, що вона просто перебуває у темній кімнаті, не усвідомлюючи власної сліпоти. Отже, нам потрібно вчитися дивитися на себе чіткіше та оновлювати свої погляди.

Теоретично компетенції людини мали б корелювати з її упевненістю, але на практиці стається зовсім інше. Наприклад, в одному дослідженні люди, які отримали найнижчий показник емоційного інтелекту, найбільше переоцінювали свої емоційні навички. І вони ж найчастіше вважали отриманий результат неточним. Нам складно визнати, що ми чогось не знаємо, бо це зачіпає наше его. Коли ми хочемо бачити себе лише у позитивному світлі, то починаємо заперечувати свої слабкості.

Ще одна проблема, яка заважає нам реалістично дивитися на себе, – нестача метакогнітивних навичок, тобто вміння розмірковувати про наше мислення. Наприклад, Ґрант пише, що ми не усвідомлюємо, коли переоцінюємо себе, а коли – недооцінюємо. Перша ситуація найчастіше виникає, якщо йдеться про навички, якими ми хочемо володіти. Друга – коли йдеться про заняття, де нам вочевидь бракує досвіду. Абсолютні новачки рідко потрапляють до пастки переоцінки себе. А ось коли ми переходимо від рівня новачка до аматорського – виникає надмірна самовпевненість.

Допомогти може «поживний елемент», необхідний нашому розуму, – скромність. Проте ми боїмося її: а раптом почнемо думати про себе погано, й самооцінка впаде? Ми часто дивимося на впевненість у собі, як на гойдалку: її може бути або забагато, або замало, і потрібно постійно шукати баланс. Ґрант пропонує інший погляд на впевненість: вірити у себе (у свою здатність досягнути мети), але сумніватися в інструментах, які дозволяють отримати бажане, правильності знайденого рішення чи навіть формулювання проблеми. Такий погляд на себе, з одного боку, дає нам вдосталь впевненості, щоб йти уперед, а з іншого, – вдосталь сумніву, щоб переосмислювати наявні знання.

Дослідження свідчать, що визначення навіть однієї причини, чому ми можемо бути неправі, буває досить для тамування надмірної самовпевненості. І насправді помилятися – не так страшно, як нам здається. Ґрант наводить дані про те, що визнання неправоти не погіршує репутацію. Натомість воно демонструє оточуючим, що ми чесні й готові навчатися новому.

Найбільше ми вчимося у людей, які кидають виклик нашому мисленню, а не в тих, хто підтверджує наші припущення. Тому сильні лідери слухають критиків і стають сильнішими. А слабкі змушують критиків мовчати, тому стають слабшими. Утім дуже часто ми діємо як слабкі лідери у різних сферах життя. Наприклад, в одному експерименті людині призначали партнера для спілкування. Якщо той критикував, а не хвалив, учасник у 4 рази частіше просив замінити партнера.

Ґрант розповідає про власний підхід до критики: коли він пише книжку, то просить певну категорію людей прочитати й зробити зауваження щодо кожного розділу. Але відбирає своїх критиків дуже ретельно: це мають бути люди, які критикують не для підгодовування власного его, а заради того, щоб робота вийшла на новий рівень. Їм не все одно, тому вони критикують.

Переосмислення може народитися внаслідок спілкування, але лише у тому випадку, якщо правильно ставитися до дискусії. На думку автора, хороші дебати – це не війна, а радше танок. Не варто намагатися вести занадто активно – тоді партнер впиратиметься. Проте якщо адаптувати свої рухи під його, то ви можете прийти до спільного ритму.

Команда дослідників на чолі з Нілом Рекхемом вивчала, чим досвідчені переговорники відрізняються від посередніх. Виявилося, по-перше, що експерти у перемовинах не бояться погоджуватися з тезами опонентів. По-друге, досвідчені переговорники не вважали, що варто придумувати якомога більше причин, чому вони праві. Вони фокусувалися на меншій кількості тез, але робили їх сильними. І, по-третє, експерти-перемовники ставили багато запитань замість входити в спіраль нападу й захисту.

Автор наводить результати ще одного нещодавнього експерименту. Виявляється, наявність лише одного переговорника, який володіє мисленням науковця, скромністю та допитливістю, поліпшує ефект переговорів для усіх сторін. Однак варто розуміти, що переконати іншу людину «подумати ще раз» – непросте завдання, і воно вимагає не лише наводити якісні аргументи, але й мати правильні мотиви.

Грант пропонує інструмент під назвою мотиваційне інтерв’ю. Як відомо, люди не люблять змін, тому переконати їх змінюватися – дуже складно. Натомість можна допомогти їм віднайти власні причини для змін, і саме на це спрямований інструмент. Він передбачає:

– відкриті запитання;

– рефлексивне слухання;

– підтримання бажань людини та її спроможності змінюватися.

Той, хто проводить мотиваційне інтерв’ю, фактично стає дзеркалом, щоб співрозмовник міг краще розгледіти свої переконання й, за потреби, переосмислити деякі з них.

Піонери методу мотиваційного інтерв’ю Міллер та Роллнік попереджали про те, що цю техніку не можна використовувати з маніпулятивною метою. Коли люди відчувають, що на них намагаються вплинути, у них вмикаються механізми захисту. Тому той, хто проводить мотиваційне інтерв’ю, повинен мати щире бажання допомогти співрозмовнику досягнути своїх цілей.

Почути думку, не схожу на вашу, зазвичай недостатньо, щоб переосмислити свої переконання. Насправді відбувається інше: завдяки протилежній думці дотримуватися своєї позиції стає ще легше. Дві полярні тези не допомагають розв’язати проблему, вони лише поглиблюють її.

Психологи називають це бінарним упередженням: люди схильні шукати зрозумілості, спрощуючи складний континуум до двох категорій. Як казав комік Роберт Бенчлі, є два типи людей: ті, хто ділять людей на два типи, і ті, хто цього не робить.

Нам може здаватися, що співрозмовник погодиться переосмислити свої переконання, якщо ми покажемо йому дві полярні думки, але ми помиляємося. Досягнути такого результату можна, лише якщо допомогти людині подивитися на тему крізь декілька лінз. Тому протиотрута до бінарного упередження – ускладнення: пошук спектра альтернативних поглядів.

Ґрант переконаний, що переосмислення має стати нашим постійним супутником. На жаль, у школах та вишах цьому не вчать, тому нам доводиться опановувати навичку самостійно. Успішне навчання у школі вимагає володіння старими способами мислення. У реальному світі потрібні зовсім інші. Цим пояснюється те, що найуспішніші випускники у США – ті, хто виступає із промовою на врученні дипломів, – рідко перетворюються на візіонерів. Вони зазвичай стають частиною наявної системи, а не піддають її сумніву.

Якщо учень зіштовхується зі складною проблемою, то перша реакція більшості вчителів – допомогти розв’язати її, щоб дитина не почувалася занадто погано. Однак психологи стверджують: одна з ознак відкритого розуму – зустріч проблеми (і спантеличеності, що виникає при цьому) із допитливістю та цікавістю.

Що ще допомагає навчитися переосмислювати? Міркувати не про себе, а про свою роботу, і судити не себе, а свої результати. Замість того, щоб думати: «Я – геній!», думати: «Це геніальна ідея!», а, зіштовхнувшись із критикою, не вважати себе нездарою, а думати, що досягнутий результат не є вдалим. І, відповідно, шукати способів його поліпшити.

Автор говорить і про те, що переосмислення не можна вважати індивідуальною навичкою – це радше колективна спроможність. Вона сильно залежить від організаційної культури: якщо компанія сфокусована на навчанні, а зростання є для неї цінністю, тоді з великою ймовірністю цикли переосмислення є для неї звичними.

У такій культурі зізнатися собі, що ти чогось не знаєш, – нормально. Також нормально сумніватися у наявних практиках та зберігати допитливість до нового. А ще, як свідчать дослідження, організації з культурою навчання швидше створюють інновації та роблять менше помилок.

Наприкінці книги Ґрант розповідає про пошук пристрасті, покликання, який часто рухає людьми. Ми зазвичай шукаємо роботу, де будемо щасливішими, або справу, до якої відчуватимемо пристрасть. Однак психологічні дослідження свідчать про те, що пристрасть – це частіше не те, що ми раптово знаходимо, а те, що виникає в нас поступово. Скажімо, що більше зусиль підприємці вкладають у новий бізнес, то більше ентузіазму відчувають до нього. Отже, варто інвестувати у власне навчання та вміння розв’язувати проблеми – тоді й виникатиме пристрасть.