Лідерство і нова наука. Відкриваючи порядок в хаотичному світі

• Одна з топ-10 бізнес-книжок всіх часів за версією Xerox Real Business Magazine. 
• Найкраща книжка року за версією Industry Week Magazine.
• Одна з найважливіших книжок початку третього тисячоліття за версією CIO Magazine.

Ми всі живемо та працюємо в організаціях, спланованих на основі ньютонівських уявлень про Всесвіт XVII століття. Ми керуємо, розділяючи ціле на частини; ми вважаємо, що вплив — це прямий результат дії сили, спрямованої однією людиною на іншу; ми дедалі витонченіше оцифровуємо світ і дивуємося, чому те, що відбувається навколо нас, радикально відрізняється від наших прогнозів. Проте за останні сто років наука кардинально змінилася, що допомогло краще розібратися зі світом бізнесу. Нове уявлення про організацію відходить від концепції механізмів, популярної у вік бюрократії. Зараз слід говорити про більш рухливі, органічні структури без чітких меж і швів. Компанії — живі системи, які мають такі самі здібності адаптуватися і зростати, як і все живе.

Ньютонівське бачення світу — це епоха механіки. Відповідно до цієї концепції ціле слід вивчати, поділяючи його на частини, тобто, що більше ми знаємо про роботу кожного гвинтика, то глибше розуміємо весь механізм загалом. Три століття люди планували, прогнозували та аналізували світ. Вони вірили у чіткі причинно-наслідкові зв’язки та наділяли прогнози, цифри, таблиці та графіки абсолютною владою. Обов’язки були поділені за функціями, які мають пріоритети. Існувала ілюзія, що сума елементів еквівалентна цілому. Ми повірили у світ як у великий та складний механізм.

З ХХ століття розпочалася епоха квантової фізики, яка розвінчувала механістичне сприйняття світу. Одна з найважливіших особливостей нової науки — наголос на цілісність, а не на складові. Будь-яка система — чи то людський організм, чи то підприємство — розуміється як єдине ціле, і увага приділяється відносинам усередині нього. У цьому світі головне не те, що ми бачимо. Головне — взаємодії, які майже завжди невловимі на перший погляд.

Один із головних постулатів нового мислення — перехід від світу видимих ​​предметів у світ невидимих ​​взаємин. Наприклад, у компаніях часто ставлять питання так: «Який із двох відділів більше впливає на бізнес?» Квантовий світ відповідає однозначно: «Обидва». Немає необхідності вибирати між двома предметами, вдаючи, що вони незалежні один від одного. Важливими є саме відносини між елементами. Маргарет Вітлі вважає, що у цьому взаємозалежному світі важливими є саме критичні зв’язки, а не «критична маса».

Думка про тотальний взаємозв’язок змінила підхід до стратегічного планування. Деякі бізнес-теоретики навіть запропонували замінити цей термін іншим — «стратегічне мислення». Вони кажуть, що замість уміння аналізувати та прогнозувати набагато важливіше чітко усвідомлювати, що відбувається зараз, та швидше робити висновки з того, що вже сталося. Як сказав легендарний управлінець Джек Велч, у світі постійних змін прогнози не так важливі, як реагування. Сьогодні на перший план виходить гнучкість інтелекту, адже завдяки участі у формуванні сьогодення управлінці визначають, яким буде майбутнє.

Але в жодному разі не йдеться про реактивний стан. Важливу роль відіграють наміри та індивідуальні особливості організації. Без цього компанія може дуже швидко потонути у вирі зовнішніх змін.

Маргарет Вітлі порівнює більшість сьогоднішніх компаній із фортецями. Оборонна лексика пронизала їх наскрізь: «кампанії», «війни», «тили» тощо. Багато організацій думають, що повинні захищатися навіть від своїх співробітників за допомогою правил, інструкцій, розкладів. Таким системам не вистачає віри в те, що вони можуть досягти своєї мети різними шляхами, а не лише одним, який вони запланували.

Напевно, багато хто погодиться, що в природі є безліч прикладів прояву порядку. Незважаючи на коливання, у короткостроковій перспективі порядок — це внутрішня властивість світу. Адже саме коливання, на які так люблять скаржитися бізнесмени, дозволяють кожній компанії оновлюватись, рости та змінюватися. А як інакше бізнес зміг би вижити у довгостроковій перспективі?!

Те, що на перший погляд здається хаосом, може започаткувати новий порядок. Адже зростання виникає внаслідок втрати рівноваги, а не його наявності. Вир змін навколо не варто трактувати як ознаку близької кончини. Навпаки, такі умови потрібні для того, щоб розбурхати творчість. Якщо стара наука пояснюється термінами передбачуваності, то нова — термінами ймовірності. У такому разі бажання все контролювати за допомогою жорстких структур — шлях до самогубства.

Традиційна наука вважала, що космос є порожнечею. Нова наука довела: фізична реальність має не лише фізичний вимір. Як, наприклад, побачити електромагнітні поля? Такі парадокси змушують нас думати, що Всесвіт більше схожий на океан, повний взаємопроникних впливів та невидимих ​​взаємопов’язаних сил.

Що ж відбувається у «космосі» організацій? Простір компанії — це не тільки офіс, склади та представництва. В останні роки лідерів вчать враховувати вплив на компанії нематеріальних сил: бачення, цінностей, культури. Їх не можна побачити, вони криються у взаєминах між людьми. Легко розпізнати вплив цих невидимих ​​«полів», спостерігаючи життя організації. Адже суперечливі настанови, відсутність згоди, постійні суперечки та конкуренція змушують лідерів вдаватися до тиску.

Роль лідера нової епохи — словом і ділом наповнювати простір ясними та послідовними настановами про те, куди та за якими принципами рухається компанія. Його завдання — створення цілісності організації; його інструменти — ідеї, бачення, цінності, культура, а не прямий силовий вплив. Як сказав Роберт Хаас, колишній CEO Levi Strauss & Co., діяльність фірми контролюють саме її ідеї, а не можновладні менеджери.

Раніше управлінці вважали себе умілими дизайнерами організацій, які збирають в одне ціле шматочки, вимальовують схеми і витрачають сили на створення необхідних структур. Сьогодні лідер — це своєрідна сигнальна вишка інформації, яка тримається на чесності вимовлених слів і випромінює в усіх напрямках узгоджені настанови. Якщо управлінець зможе заповнити простір такими ідеями, розвинеться потужне невидиме поле, яке потім можна буде вловити у формі організації.

Маргарет Вітлі має великий досвід проведення спеціальних організаційних сесій задля перевтілення компаній. Декілька сотень людей запрошуються від усіх підрозділів організації і навіть від зовнішніх зацікавлених сторін. Два-три дні всі активно працюють над створенням загальної картини минулого, сьогодення та майбутнього компанії. Багатство сценаріїв та інтерпретацій майбутнього переконує, що загальна участь — надзвичайно сильний чинник. Відбувається справжнє диво: різноманітність груп перетворюється на загальне потужне бачення.

Процес загальної участі вдихає у плани життя. Люди переймаються важливістю справи, тому що вона стає для них реальною. Такий принцип спільного пошуку сенсу діяльності організації ще раз доводить величезну перевагу взаємин порівняно з традиційною ієрархічною пірамідою.

Структура організацій майбутнього навряд чи буде усталеною. Форми постійно видозмінюватимуться, адже вони працюватимуть не на самих себе, а на підтримку необхідних взаємозв’язків. Загальний рух компанії швидше схожий на танець, ніж на військовий марш.

Подивіться, як поводяться діти на ігрових майданчиках. Вони бігають від однієї гойдалки до іншої, розгойдуються, стрибають, кружляють, намагаються утримати рівновагу, доки зі сміхом не падають, втративши баланс. Виникає відчуття, що вони шукають саме ті пригоди, яких уникають бізнесмени: втрати рівноваги чи контролю, новизни, сюрпризу. Хіба зміни настільки страшні, щоб намагатися уникнути їх за всяку ціну?

Рівновага не може бути ні метою, ні неминучою долею організацій, оскільки відкритість дозволяє їм створювати партнерські відносини із зовнішнім середовищем. Для життєздатності, навпаки, варто триматися поза балансом, щоб змінюватись і рости. Уважно озирнувшись довкола, ми зрозуміємо, що саме так поводяться всі живі організми, зокрема й ми з вами.

Дедалі частіше можна почути про організації, які перестали вірити у тотальний контроль та постійні структури. Для підтримки гнучкості вони усунули жорсткість — як фізичну, так і психологічну. Вони спростили ролі до мінімальних категорій, знесли стіни та створили офіси, де вільно переміщуються люди, ідеї та дані.

У фірмі Oticon, яка є скандинавським виробником слухових апаратів, співробітникам запропонували облаштувати робоче місце на власний смак. Компанія відмовилася від корпоративних меблів та кабінетів. Працівники створили офіс, що кочує: кожен отримав мобільний телефон, ноутбук і стелаж на коліщатках для папок. Коли формується команда, її члени пересувають своє збіжжя до сусіднього столу та беруться до роботи.

Компанії нового типу по-іншому ставляться до інформації. Їх не цікавлять заспокійливі дані, які підтверджують правоту вчорашніх підходів та виправдовують сьогоднішні. Вони навмисно шукають інформацію, яка могла б поставити під загрозу стабільність компанії, порушити рівновагу, відкрити нові можливості для зростання. Нова роль менеджера — «порушник рівноваги». Відтепер управлінці мають стати не охоронцями порядку, а великими руйнівниками.

Звісно, бути гнучкою компанією не означає хапатися за кожну нову можливість на ринку, адже в цьому випадку організацію розірве на частини. Компанія повинна мати свій стрижень — знати, що вона таке, які її сильні сторони і чого вона намагається досягти. Тоді вибір дій при зміні середовища визначається ясним усвідомленням власного «Я», а не просто виниклими тенденціями або нішами.

• Сприймати організацію як цілісну систему, а чи не як механізм.
• Усією командою створити спільну мрію компанії.
• Стати в компанії порушником рівноваги, а не правоохоронцем.

Маргарет Вітлі під час своєї консалтингової практики зауважила: однією з головних проблем, яку називають співробітники всіх компаній, є непорозуміння. Поверхневий діагноз при цих симптомах — нестача спілкування всередині організації. Але насправді проблема значно глибша: ми страждаємо від хибного сприйняття інформації.

Ми ставимося до інформації як до фізичного об’єкту. Вона зазвичай обчислюється певною кількістю бітів і байтів, які можна порахувати, передати, отримати і зберегти. Але це лише частина правди. Лікар та філософ Діпак Чопра любить нагадувати, що шкіра людини на клітинному рівні оновлюється щомісяця, печінка кожні шість тижнів, і навіть мозок — щороку. На клітинному рівні наше тіло сьогодні зовсім інше, ніж рік тому. Але все-таки це та сама форма і одні й самі взаємозв’язки. Як же у такому разі зберігається та підтримується форма?

Роль інформації видно із самого слова: in (в) та formation (формування). Це слово можна трактувати як «надання форми». Інформація — фундаментальний, але невидимий гравець у нашому світі, якого ми не зможемо побачити, доки він не набуде фізичної форми. Джерело життя — нова інформація (новизна), втілена в нові структури.

Вчені припускають, що інтелект — це властивість системи обробляти інформацію. У такому разі можна говорити про організаційний інтелект, і це не про окремих керівників чи фахівців, а про властивість усієї компанії. Організаційний інтелект безпосередньо пов’язаний з тим, наскільки компанія відкрита до нової та суперечливої ​​інформації та наскільки ефективно члени організації можуть інтерпретувати цю інформацію.

Одна компанія, яку консультувала Маргарет Вітлі, порівнює інформацію з лососем. Люди в цій організації вважають: якщо організаційні потоки їхньої компанії добре постачаються, інформація знайде свій шлях туди, де їй слід опинитися. Вона попливе проти течії туди, де зможе нереститися. Завдання компанії — підтримувати прозорість води, щоб інформації було легко впоратися. Результат — великий урожай нових ідей та проєктів.

Проблема в тому, що професія управлінця піднесла принцип «жодних сюрпризів» на найвищий рівень. Підвищення невизначеності жахає всіх. Але із цього стану, який здатний паралізувати, є вихід. Потрібно відійти на крок назад, змістити фокус сприйняття на компанію в цілому та усвідомити, що незалежно від наших лідерських навичок (а часто всупереч їм) система самоорганізується, щоб виконати своє завдання. Це кардинально інший підхід, який потребує нових навичок. Але він показує, що справжня роль управлінця — підживлювати оточуючих правдивою, значущою інформацією. У цьому випадку люди знаходять здатність ефективніше вирішувати проблеми у своїй галузі.

Нам потрібно докласти зусиль і забезпечити на всіх рівнях і для всіх видів діяльності в організації широкий доступ до інформації, а також знизити контроль, який обмежує її потоки. Ян Карлзон, колишній глава Scandinavian Airlines, одного разу сказав: «Індивід без інформації не може брати на себе відповідальність, але людина, яка отримала інформацію, вже не може її не взяти». Інформація дозволяє людям працювати відповідально та ефективно.

Один із найнесподіваніших прикладів організації, яка зуміла перетворитися шляхом розширення доступу до інформації, — Збройні сили США. І армія, і флот сьогодні мають технології, які забезпечують кожного солдата інформацією про те, що відбувається на полі бою. Раніше це було відомо лише командирам. Солдат знає наміри командира і тепер може правильно інтерпретувати цю інформацію. Він реагує швидко, свідомо та відповідає за свої дії. У результаті перебіг військових операцій став набагато успішнішим. Незважаючи на те, що мережева форма командування суперечить історично усталеній військовій ієрархії, армія і флот США оголосили про перехід до нової системи управління.

У новій науці багато парадоксальних концепцій: нематеріальна матерія, стабільна нерівновага, а тепер ще й упорядкований хаос. Ще в давній міфології говорилося, що будь-яка система, яка прагне вижити, повинна зберігати в собі потенціал хаосу. Саме ця енергія розчиняє минуле та дарує нове майбутнє.

Метеоролог Едвард Лоренц сформулював відомий «ефект метелика»: помах крила метелика в Токіо може спричинити торнадо в Техасі. І в компаніях такі «помахи» часто відчутні. Недбале зауваження на нараді може пронестися по всій фірмі, перетворюючись на велике непорозуміння, для усунення якого знадобиться маса сил та енергії. Багато компаній зрозуміли, що події, які відбуваються у відносно невеликій частині їхнього бізнесу, можуть раптово розростись і поставити під загрозу життєздатність усієї структури.

Щоб зрозуміти організацію, потрібно шукати закономірності, а не окремі інциденти. Варто звертати увагу на будь-який варіант поведінки, який мав місце більше одного разу. Щоб побачити таку закономірність, варто відійти на крок назад і поглянути на проблему в динаміці.

Помічено, що багато складних природних систем створено за принципом фракталів: повторення на різних рівнях однієї й тієї самої простої форми або нехитрої формули. Так улаштовано дерево, річкову систему, кровоносну систему людини. Вчені вже давно вивели математичні формули листка папороті та можуть програмно створювати на екрані його схему. Схоже, природа створює все різноманіття та складність за допомогою кількох простих формул, додаючи до них свободу розвитку. Це означає, що ми можемо взяти окрему частину та на її підставі визначити «формулу» всієї системи.

Маргарет Вітлі переконана, що фрактали мають безпсереднє відношення до бізнесу. Усі організації — фрактальні за своєю природою. Адже на всіх рівнях компанії можна відчути лише властиві модулі поведінки. Завітавши до ресторану, уже за кілька хвилин ми можемо зрозуміти управлінські принципи власника закладу.

Стрижневі принципи організації, які ми можемо вловити у кожній її частині, — це поєднання візії, намірів та цінностей компанії. Це і є головні інструменти лідера, який створює «формулу» організації, втілює ці принципи у поведінці, а потім допомагає організації відповідати заявленій «формулі». Адже завдання лідера не в тому, щоб співробітники точно знали, що і коли потрібно робити. Лідер покликаний якнайточніше донести до них, якою є їхня організація. Тоді кожен учасник команди зможе взяти свою частку відповідальності.

Ще одне завдання лідера — нагадувати співробітникам про зміст їхньої роботи. Як сказав чудовий психолог Віктор Франкл, найсильніша мотивація у житті — не отримати задоволення чи уникнути болю, а скоріше побачити сенс. Коли лідер підтримує співробітників у пошуках глибшого сенсу подій, вони інстинктивно йдуть за ним. Люди дорожать тим лідером, який допомагає їм знайти у роботі її глибинне значення.

• Чи нагадуєте ви своїм співробітникам про зміст їхньої роботи?
• Які цінності ви демонструєте своїми словами та вчинками?
• Як впливати на розвиток організації у вигляді ідей, а не сили?

Ми живемо у світі, де зміни сприймають вороже. Катаклізми, кризи, раптові нещастя — моторошні сили, здатні зруйнувати ретельно спланований прогрес. Ми ставимося до проблеми організації, яка відчуває, так, ніби вона — зламаний механізм.

За словами керівників вищої ланки, до 75 % проєктів щодо здійснення змін не дають очікуваних результатів. Такий рівень невдач, звісно, ​​шокує. Але хіба можна очікувати іншого результату, якщо ми ставимося до організацій як до машин?

При впровадженні змін багато управлінців роблять одну й ту саму помилку: поділяють компанію на частини, заглиблюються в деталі та віддаляються від розуміння організації як єдиного цілого. Ханс-Петер Дюрр, колишній директор Інституту Макса Планка, якось зауважив: «Не існує аналітичних термінів, здатних описати те, що ми бачимо на цілісному рівні… Найконкретніша інформація є найменш актуальною».

Щоб усвідомити компанію як цілісну систему, недостатньо лише аналітичного мислення. Потрібен колегіальний пошук образів, слів, метафор, малюнків, які допоможуть зрозуміти та пояснити компанію загалом. Для цього потрібна інтуїція. Критичне завдання — пробудити наші почуття, а не лише «сіру речовину».

Ще один важливий принцип змін полягає в тому, що будь-яка організація змінюватиметься, тільки якщо вважатиме зміни способом зберегти себе. Інакше зміни обмежаться лише нудними нарадами. Першорядне завдання лідера виявити, що є важливим для людини, групи чи організації. І якщо лідеру вдається створити спільну мрію, то із членами його команди починають відбуватися дива. Від закритості та ворожості вони відразу переходять до проактивних дій.

Важливий принцип змін можна проілюструвати прикладом Моріхея Весіби, засновника бойового мистецтва айкідо. Цей маленький чоловік невловимими рухами перемагав супротивників, значно вищих і важчих за нього. Він був надзвичайно стійким. Але секрет його непереможності був не в умінні зберігати рівновагу, а у високому ступені самосвідомості. За його словами, він швидше за інших помічав, що втрачає рівновагу, і повертався у вихідний стан гармонії.

Цей урок показує, що ми повинні приділяти набагато більше уваги тому, що сталося. Поточний момент переповнений всілякою інформацією про нас і навколишнє середовище. Але більшість цих важливих знань залишається незатребуваними, оскільки ми поглинені думками про те, яким хочемо бачити світ.

1. Переходить від світу видимих ​​предметів у світ невидимих ​​взаємин.
2. Розвиває гнучкість інтелекту, щоб визначати майбутнє за допомогою формування сьогодення.
3. Створює цілісність організації, використовуючи не жорсткий контроль, а ідеї, візію, цінності та культуру.
4. Поширює цілісну інформацію та випромінює у всіх напрямках узгоджені посилання.
5. Шукає інформацію, яка порушує рівновагу компанії, щоб відкрити нові можливості для зростання.
6. Забезпечує широкий доступ до інформації та послаблює контроль, який обмежує її потоки.
7. Шукає закономірності того, що відбувається в компанії, а не окремі ситуації. Дивиться на проблему в динаміці.
8. Дає співробітникам чітке уявлення про компанію, а не вказує, що і коли потрібно робити.
9. Постійно розвиває як мозок, так й інтуїцію. Шукає образи та метафори для створення цілісного уявлення про компанію.
10. Не боїться змін. Створює спільну мрію та заохочує проактивні дії співробітників.

Наука і бізнес тісно переплетені, адже в суспільстві саме наукові відкриття мають найбільший вплив на наш світогляд, а отже, і на те, яким ми бачимо бізнес. Ньютонівський механістичний підхід став основою створення так званого наукового менеджменту. Довгі роки аксіомою управління було таке: «Менеджмент — це коли ти змушуєш інших працювати». Але вся жива природа показує, що ефективнішим і життєво стійким є спільна участь в управлінні.

Новий світ знає, як організувати себе без жорстких наказів, контролю та харизми. Всюди життя організується у мережі взаємозв’язків. Самоорганізація пробуджує творчість і призводить до конструктивних результатів, допомагаючи створювати сильні системи, які вміють пристосовуватися. У цьому світі базовими будівельними цеглинами є відносини, а не індивідууми. Ніщо не існує саме собою, всі ми — «пучки потенціалів».

Західна культура переживає хаос. Старий світогляд руйнується, а новий ще здається надто дивним. Саме в такі переломні моменти, коли змінюється світогляд, людство здатне зробити наступний великий стрибок, зокрема й у переосмисленні бізнесу. Не дарма Альберт Ейнштейн якось сказав: «Якщо в перший момент ідея не абсурдна, вона безнадійна».

1. Сьогоднішні принципи бізнесу сплановані на основі ньютонівських уявлень про Всесвіт XVII століття, де ключ до розуміння цілого — у вивченні його частин. XX століття стало епохою квантової фізики, принцип якої — наголос на цілісності та взаємозв’язках.
2. Аксіома традиційного менеджменту стверджує: «Менеджмент — це коли ти змушуєш інших працювати». Але вся жива природа показує, що спільна участь в управлінні набагато ефективніша.
3. Завдання лідера нової епохи — словом і ділом наповнювати простір настановами про те, куди і за якими принципами рухається компанія.
4. Те, що здається хаосом, може бути джерелом нового порядку. Зростання виникає внаслідок втрати рівноваги.
5. Нова роль менеджера — «порушник рівноваги». Відтепер управлінці мають стати не охоронцями порядку, а великими руйнівниками.