Конкуренція у новому світі роботи: Як радикальна адаптивність відрізняє найкращих від решти

• Бестселер за версією The Wall Street Journal
• Попередні книжки авторiв стали бестселерами
• Книжку рекомендує відомийавтор Адам Грант

Кожен рік приносить людству нові виклики. І один страшніший за інший. Однак ми здатні не лише адаптуватися до них, але й черпати з них корисні уроки. Саме тому автори стверджують, що пристосування – це та єдина річ, яку люди роблять краще за будь-яких тварин. Ми не можемо втекти від гепарда або перемогти у двобої з ведмедем, проте, завдяки надзвичайній здатності адаптуватися, залишаємося домінантним видом на планеті. Багато компаній закриваються, бо не можуть пристосуватися до нових умов. То як же використати нашу природну здатність адаптуватися у бізнесі?

У 2020 році світ постав перед найбільшим викликом за багато десятиліть. Стало очевидно, що адаптивність – це вже не конкурентна перевага. Вона стала необхідністю для кожної організації, що прагне вижити. Світ роботи змінився, і нам потрібно було шукати нові способи працювати, експериментувати та комунікувати. Це одночасно була і криза, і можливість переосмислити звичні речі та трансформувати їх.

У всьому світі великі й малі компанії мали вибудовувати нові процеси, знаходити нові ринки, пробувати нові бізнес-моделі. Мішленівські ресторани доставляли їжу додому й робили набори «приготуй сам». Авіакомпанії переорієнтовувалися з пасажирських на вантажні перевезення. Компанія, яка спеціалізувалася на побудові театральних сцен, стала виготовляти столи для домашніх офісів. Усе це – приклади адаптивності.

Водночас криза призвела також до багатьох негативних наслідків: вигорання, психологічних проблем, стресу. Щойно створені процеси не завжди витримували навантаження, а люди найбільше прагнули повернутися до того, як було раніше. Автори замислювалися над тим, що, можливо, інерція та звичка переможуть, а коли пандемія закінчиться, то усе стане на свої місця. Це було б катастрофою, причому ще драматичнішою, ніж сама пандемія.

На думку авторів, у бізнесів є лише один шлях – уперед. У дослідницькому інституті Ferrazzi Freenlight вони ініціювали проєкт Go Forward to Work (GFTW) та залучили агентів змін із великих організацій, підприємців та лідерів думок. Автори прагнули спільно з учасниками проєкту змоделювати майбутнє та проаналізувати найкращі практики.

Насправді «майбутнє роботи» вже стало «теперішнім роботи», переконані автори. Упродовж багатьох років ми могли спостерігати, як розвиваються певні тренди, однак у 2020 році вони стали незворотними. Пандемія прискорила цифровізацію та впровадження багатьох інших змін. Навіть ті, хто не були прибічниками гнучкості раніше, тепер мали вчитися адаптуватися або закривати бізнес.

Досліджуючи дві тисячі лідерів, автори змогли виявити схожість між ними. Згодом із цього народилася методологія радикальної адаптивності. Вона містить уроки кризового лідерства, що допомагають компанії вистояти у період змін та якісно змінитися. Ця модель складається з семи компонентів. Одна частина з них стосується команди, інша – організації.

Автори розглядають кожен із аспектів та нагадують, що сутність радикальної адаптивності полягає в тому, що вона передбачлива, проактивна, прогресивна, тобто дуже не схожа на нашу типову реакцію на зміни – реактивну та конформістську. Радикальна адаптивність – це механізм трансформації. Він не просто дозволяє нам пережити складні часи, а й змінити себе. А у випадку нового світу роботи – активно прийняти його і зростати разом із ним, а не просто пристосовуватися до нього й виживати.

Інклюзивна культура – для когось неочевидний, але, тим не менш, необхідний елемент успіху в новому світі роботи. Інклюзія у цьому контексті – це про включення тих, хто раніше був далеко, або до чиєї думки не дослухалися. Пандемія стимулювала нас ставати ближчими до колег, пар­тнерів, клієнтів. Що можна зробити управлінцю, щоб спрямовувати цей процес у правильне русло?

Автори пропонують, зокрема, практикувати співтворення. Це значно більше, ніж співпраця. У найпродуктивніших командах люди виходять за межі взаємодії й дійсно постійно спільно творять. Вони діляться відповідальністю, допомагають один одному, коли це потрібно, досягають результатів, які не просто корисні для компанії, але й посилюють індивідуальні спроможності.

Щоб це спрацювало, лідеру потрібно ініціювати відверту розмову і досягнути домовленостей з людьми щодо питань, які стосуються взаємодії у команді (див. рисунок «Радикальна адаптивність»).

Також для якісної співпраці корисно тренувати навички вирішення проблем у форматі онлайн. І тут у нагоді стане метод CPS (collaborative problem-solving), що фокусується на одному чи кількох бізнес-питаннях на 60–90 хвилин зустрічі. Щонайменше половину часу команда проводить, розділившись на маленькі групи по 3–4 людини, які обговорюють питання, а потім розповідають висновки іншим учасникам. У кожного питання є «власник», який приймає фінальне рішення. І він одразу дає зворотний зв’язок щодо пропозицій, які чує. Мета такої зустрічі – не досягнути консенсусу, а стимулювати діалог та зробити висновок, орієнтований на конкретні дії.

Гнучкість (agile) як підхід до управління бере початок від методології розроблення програмного забезпечення. Пандемія зробила перехід до цього підходу не вибором, а необхідністю. Адже він дозволяє швидко генерувати та впроваджувати інновації. Організаційна гнучкість дозволяє ефективно боротися з бюрократією, а командам – дієво самоорганізуватися, рухатися короткими ітераціями, щоб максимально швидко забезпечити клієнту цінність. Що для цього потрібно? Автори пропонують:

• завжди на перше місце ставити цінність для клієнта. І у жодному разі не забувати про внутрішнього клієнта. Це часто суперечить традиційним лінійним забюрократизованим процесам. Наприклад, коли команда презентує свої напрацювання іншій команді, а потім тижнями чекає зворотного зв’язку. За таких умов неможливо впроваджувати Agile-підхід та рухатися одно- чи двотижневими спринтами. Саме тому компанії мають радикально прискорити повільні, ієрархічні та бюрократичні процеси, зокрема, завдяки сучасним технологіям;
• постійно експериментувати і тестувати результати. Це потребує від керівників відійти від звичного для них мікроменеджменту та витрачати більше часу, визначаючи стратегічні місії, які б мотивували команди. Скажімо, у компанії Target тисячі розробників мають доступ до тестування безпекових інструментів і можуть надавати зворотний зв’язок упродовж хвилин. Віддати «ручний контроль» – ризикована справа, але й інновації завжди ризиковані. Традиційні кон­трольовані інновації намагаються зменшити ризик шляхом детального планування, однак це лише збільшує ціну помилки. Натомість гнучке експериментування допомагає краще тримати ризики під контролем завдяки постійному тестуванню і навчанню;
• працювати у режимі одно- або двотижневих спринтів для досягнення вимірюваних результатів. Для більшості ситуацій оптимальними є двотижневі ітерації, але для термінових проєктів, особливо під час криз, краще використовувати однотижневі спринти. Наприкінці кожного спринта команда збирається на нараду стендап та обговорює важливі питання: чого ми досягнули? Куди рухаємося? Що для цього потрібно від команди та кожного з нас? Які перешкоди можуть виникнути на нашому шляху?

• приділяти увагу командному зворотному зв’язку. Робота у форматі agile дозволяє змістити фокус із продуктивності кожної людини (якою ми часто занадто переймаємося) на відчуття спільної відповідальності за результат, особливо коли йдеться про кросфункціональні команди. Так само керівнику потрібно змістити фокус своєї уваги з мікроменеджменту результатів підлеглих і поміркувати над тим, як упевнитися у тому, що люди працюють разом і працюють добре?

Автори переконані, що команди перемагають чи зазнають поразки спільно. Відповідно, впливаючи на свою поведінку, ми здатні збільшити чи зменшити шанси усієї групи на успіх. Стійкість – це особливо важлива риса під час криз, бо вони випробовують нас, наші межі витривалості. Щоб посилити командну стійкість, автори рекомендують, перш за все, продіагностувати, яким є її рівень сьогодні за такими критеріями:

Продуктивність:

• Чи досягає команда цілей?
• Чи робить це у визначені терміни та з потрібною якістю?

Відвертість:

• Чи можуть працівники говорити чесно й відкрито і так само надавати один одному зворотний зв’язок?

Ресурсність:

• Чи можуть люди під час криз разом знаходити креативні рішення?

Емпатія та співчуття:

• Чи дійсно колеги піклуються один про одного?

Скромність та вразливість:

• Чи можуть члени команди просити про допомогу та приймати її від колег?

Продуктивна наполегливість:

• Чи спроможна команда змінювати курс, зберігаючи мету?

Вдячність та великодушність:

• Чи бачать працівники щось хороше у тому, що з ними відбувається, у викликах, із якими вони стикаються?
• Чи можуть відкрито поділитися цим, не повчаючи інших?

Позитивний намір:

• Чи наміри людей дійсно найкращі?
• Чи роблять вони найкраще те, на що здатні?
• Чи ви, як керівник, вірите у це?

Продіагностувавши командну стійкість, варто почати її зміцнювати. Наприклад, надавати позитивний зворотний зв’язок, який під час криз важить більше, ніж будь-коли раніше. Або розповідати про власні виклики та історії зі свого життя. Чи у різні способи демонструвати те, що для вас важливий прогрес підлеглих. Також не завадить впровадити практику перерв без офісу чи комп’ютера для працівників. Це може істотно покращити психологічний стан людей.

Радикально адаптивні організації здатні планувати майбутнє, навіть коли воно невизначене. У цьому їм допомагає «м’яз передбачення», який вони розвивають, і який розпізнає ранні сигнали змін, що насуваються.

Щоб тренувати цей м’яз, автори радять систематично шукати та визначати тривожні знаки, які потенційно можуть нашкодити вашому бізнесу. І відповідати на ці виклики проактивно, що дозволяє перетворити кризу на можливість. Навіть до пандемії можна було підготуватися завчасно (і деяким організаціям це вдалося), якщо моніторити ситуацію у світі й розробляти ймовірні плани дій на випадок різного розвитку ситуації.

Метою передбачення, як трактують цей термін автори, є визначення того, що потрібно робити вже сьогодні, щоб досягнути успіху завтра. Це не суто прогнозування, а радше заклик до дій. Насправді ніхто не знає, що саме принесе майбутнє. Воно множинне і нелінійне. Проте це не означає, що компанії не можуть бути проактивними, навіть якщо не мають чіткого розуміння того, що їх чекає попереду. Отже, алгоритм розвитку цієї навички складається з трьох кроків:

Крок 1. Визначення сигналів ймовірних змін. Тут варто дивитися на декілька сфер: соціальну, технологічну, економічну, політичну й екологічну. Усі вони можуть спричинити серйозні зсуви, що зачеплять ваш бізнес. Крок 2. Оцінка впливу, який потенційні зміни можуть чинити на організацію, і пріоритезація. У цьому допоможе матриця, де одна шкала – це вплив, а інша – ймовірність. Якщо рівень впливу і ймовірність низькі, то негайних дій такі зміни не потребують. Якщо обидва показники високі, то зміна потребує негайної уваги. А решту потрібно моніторити. **Крок 3. Проактивні дії як відповідь на найбільш ймовірні сценарії майбутнього.**Для кожного сигналу, який потрапив до другого квадранту матриці, потрібно разом із командою визначити те, як він може вплинути на бізнес, зрозуміти, до якого сценарію він належить:

• базового – поступові, лінійні зміни;
• нової рівноваги – базова структура систем залишиться, але на сферу чекає еволюційний виклик;
• колапсу – найгірший сценарій;
• трансформації – сфера трансформується докорінно через якусь суттєву зміну, правила гри стануть новими.

А потім створити план дій, що дозволить компанії підготуватися краще за інші організації.

Автори переконані, що радикально адаптивний лідер має періодично зупинятися й запитувати себе: у якому ми насправді бізнесі? Часом відповідь потребує кинути виклик звичним припущенням про вашу компанію та сферу, до якої вона належить. Варто уявити себе допитливою дитиною, яка постійно ставить від сумнів усе та запитує: «Але чому?». Також автори рекомендують:

• подумати про майбутнє вашої сфери бізнесу на 10 років уперед. Це не має бути схоже на екстраполяцію попереднього досвіду (коли майбутнє – це дещо відкоригована версія минулого). Натомість потрібна сміливість і фантазія, щоб уявити експоненційні зміни. Найкраще робити це разом із командою, а не наодинці, або й залучати фахівців із певних вузьких напрямів;
• стежити за розвитком технологій, які здатні спровокувати експоненційне зростання. Ось деякі з них: штучний інтелект, квантові обчислення, аватари, блокчейн, spatial web;
• упроваджувати швидке гнучке експериментування. Це означає ініціювати невеликі швидкі проєкти, що дозволять перевірити гіпотези стосовно майбутнього, не вкладаючи занадто багато грошей і часу. Якщо через 3–6 місяців стане зрозуміло, що проєкт має цінність, можна додати ресурсів з метою збільшення його впливу на компанію. Подібні маленькі ініціативи можуть створити ефект снігової кулі та поступово трансформувати організацію;
• створювати спільноту клієнтів. Сильна мережа здатна стати тим захисним ровом, що допоможе вам упоратися з викликами майбутнього. А ще – перетворитися на вашу конкурентну перевагу.

Пандемія поставила перед нами багато запитань: як переформатувати роботу працівників в умовах «дистанційки»? Як використовувати аутсорсинг? Як знайомити людей з новітніми технологіями, що необхідні для взаємодії онлайн тощо. Аналогія з LEGO тут дуже корисна, адже чим більше блоків ми маємо, то більше можливостей для креативних рішень отримуємо. Колектив має бути схожим на набір LEGO, тоді його можна буде швидко переформатувати й досягати різних бізнес-цілей. Існують три найголовніші запитання, на які має відповісти керівник:

• Яку роботу ми повинні виконати? Наявні роботи варто розділити на окремі завдання й дослідити, які потоки робіт заслуговують на найбільшу увагу та найвищий пріоритет із точки зору стратегії, фінансів та впливу на клієнтів.
• Як вирішити, хто її виконуватиме? Не всю роботу повинні виконувати люди. Керівникам варто не забувати про можливості автоматизації, які забезпечує штучний інтелект. Не виключено, що саме він стане одним із важливих блоків LEGO, що сприяють створенню цінності для клієнта.
• Де це потрібно робити? Варіантів багато: люди можуть знаходитися в різних країнах, працювати з дому тощо.

І ще одне важливе запитання, яке можна поставити собі, перш ніж починати планувати й розподіляти роботу: а чи дійсно її потрібно виконувати? Чи має взагалі існувати таке завдання? Можливо, його варто позбутися, а компанія від цього лише виграє.

Автори вірять, що призначення ще ніколи не мало такого важливого значення, як сьогодні. Коли працівники відчувають себе дотичними до великої ідеї, їхня мотивація зростає, і це дозволяє легше пережити складні часи. Зміни нині настільки швидкі, що призначення стає безпечною гаванню під час шторму.

Причина полягає у самій людській природі. Ми є частиною племені, адаптуємося до змін швидше, якщо робимо це разом зі своєю групою й маємо спільне розуміння того, навіщо це робимо. Раніше компаніям могло бути достатньо сказати «як» ми досягатимемо мети. Сьогодні ж відповідь на запитання «навіщо» є критичною. Більше того, людям необхідно мати емоційний зв’язок із призначенням компанії. Тоді радикальна адаптивність матиме змогу «прорости».

Автори діляться секретом опанування радикальної адаптивності: потрібно залучити усю команду до «перезарядження» корпоративного призначення. Наприклад, спільними зусиллями оновити візію або знайти зовсім інше призначення.

На думку авторів, наступне десятиліття відкриє перед нами безліч можливостей. Однак скористатися ними зможуть не всі, а лише ті, хто стане адептом постійного навчання, зростання й адаптивності.