Корпорація в двадцять першому столітті: чому (майже) все, що нам говорять про бізнес, хибне

• Книжка увійшла до шорт-листа премії Найкраща бізнес-книжка року Financial Times та Schroders
• Видання отримало позитивні відгуки від Financial Times та Publishers Weekly
• Книжку рекомендує Мервін Кінг, колишній голова Банку Англії

Ще 60 років тому найбільшими економічними гравцями могли бути автомобільні компанії на кшталт General Motors. Проте вже за кілька десятиліть на перший план вийшли інформаційні технології, а інвестори стали вкладатися в бізнеси на зразок IBM. У 2023 році симпатії інвесторів перемістилися до «дивовижної сімки»: Facebok (Meta), Apple, Amazon, Google (Alphabet), Nvidia, Tesla та Microsoft. Та Джон Кей стверджує, що й це навряд чи надовго. Світ бізнесу змінився, проте ми досі використовуємо ті самі терміни на позначення його основних понять. Яких же трансформацій він зазнав? І як нам це враховувати?

Автор вважає, що думка про те, що великі корпорації можуть контролювати світову економіку, – хибна. Найчастіше вони не здатні навіть контролювати власну сферу бізнесу. Колишні гіганти перестають такими бути, а на їхнє місце приходять нові гравці.

Змінюється й сама природа бізнесу. Колись обов’язковим складником великої компанії були заводи, а зараз найважливіші засоби виробництва можуть навіть не належати організації. Деяким бізнесам і офіси не потрібні. Структура підзвітності теж трансформується: навіть якщо на папері вона залишається ієрархічною, дедалі частіше на практиці вона стає пласкішою.

Раніше керівники надавали жорсткі вказівки, а сьогодні можуть і самі не знати, що написати в таких інструкціях. Нинішнє бізнес-середовище є настільки невизначеним, що управлінцям потрібно розвивати «колективний розум». Тобто збирати людей, які володіють потрібними знаннями, і залучати їх до аналізу й ухвалення рішень. Цілком логічно, що у таких компаніях стосунки з працівниками вже не можуть бути суто транзакційними: виконання завдань в обмін на гроші.

«Корпорація ХХІ ст. визначається людськими спроможностями, а не фізичним капіталом», – пише Кей. Тому формування «колективного розуму» стає конкурентною перевагою.

Раніше дохід був результатом повернення на вкладений капітал, проте зараз, як запевняє Кей, він стає швидше «економічною рентою» . Автор описує це поняття так: «Доходи, які виникають завдяки тому, що деякі люди, місця та інституції мають комерційно цінні таланти, які не можуть відтворити інші». Компанії на кшталт Amazon чи Apple отримують економічну ренту за те, що вміють виконувати свою роботу краще за інших.

Сьогодні у бізнес-середовищі точиться багато розмов довкола відновлення довіри суспільства. І цьому є багато причин. Скажімо, у жовтні 2018 року та в березні 2019-го літаки Boeing 737 MAX зазнали катастрофи невдовзі після зльоту, всі пасажири загинули. Попри красиві заяви тодішнього головного виконавчого директора Boeing Денніса Муйленбурга, ситуація не отримала хорошого вирішення, а його самого звільнили через вісім місяців після трагедії. Згодом з’ясувалося, що Boeing приховувала результати тестів і від Федерального авіаційного управління, й від пілотів, і від клієнтів. Тож звідки взятися довірі?

Щоб бути успішною, компанії потрібно враховувати інтереси усіх своїх стейкхолдерів. Але ж інтереси клієнтів і акціонерів – або працівників та акціонерів – можуть не співпадати. «Деяким людям хотілося б вірити, що тут не треба ніякого рішення, що всі інтереси загалом узгоджуються між собою, тож проблема може сама розчинитися у теплій ванні спільної доброї волі», – пише Кей. Утім він вважає, що це наївний погляд, і насправді інтереси різних стейкхолдерів можуть бути взаємосуперечливими.

У такому випадку компанії часто обирають інтереси акціонерів і можуть використовувати потреби інших стейк­холдерів лише як засіб для досягнення мети (підвищення прибутку акціонерів). Проте сучасний бізнес має будуватися на міцних соціальних зв’язках, а подібний підхід шкодить стосункам із клієнтами, працівниками, спільнотами. Сама природа успішних компаній – синергічна: результат спільних дій цінніший, ніж результат суми дій окремих людей. Тож і вирішення проблеми конфліктуючих інтересів стейкхолдерів має лежати у площині спів­праці й побудові соціальних стосунків, а не транзакційних.

Саме транзакційна основа бізнесу в минулі десятиліття (зокрема, використання стосунків зі стейкхолдерами заради збільшення прибутків акціонерів) і призвела до втрати довіри з боку суспільства. А ще вона шкідлива й для ефективності компаній.

Щороку з 1955-го журнал Fortune публікує перелік 500 найбільших компаній США. У 1995-му до нього входили автовиробники General Motors та Chrysler, представники харчової промисловості Swift і Armour, три нафтові компанії, сталеливарний бізнес US Steel тощо.

У 2020-му список Fortune 500 виглядав зовсім інакше: у ньому домінували сервісні компанії та ритейлери, серед яких Walmart та Amazon. Виробничий бізнес у переліку був тільки один, та й той зі сфери охорони здоров’я – Johnson & Johnson. Це яскрава ілюстрація того, як трансформувався бізнес за останні десятиліття. Виробничі компанії сьогодні не складають кістяк економіки, а кількість зайнятих у цьому секторі людей неухильно зменшується. Якщо у 1960 році 30% мешканців Великої Британії та 29% американців працювали у виробничій сфері, то в 2019-му ці показники знизилися до позначки 8,5%.

Однак, як не парадоксально, світ досі живе у промисловій парадигмі (Кей називає це явище виробничим фетишизмом). У нас є глибинна переконаність, що виробництво є серцем економіки, а решта – другорядними. Відповідно, ми користуємося бізнес-словником із тих часів, коли це було правдою.

Робота «руками» є історично зрозумілішою, ніж інтелектуальна праця, проте сьогодні ця думка застаріла. Як зазначає автор, «у сучасній економіці цінність виникає не від побудови чогось більшого чи важчого, а від створення чогось розумнішого». Вдосконалення, за які ми готові платити, часто стосуються зручності й швидкості, а не матеріального масштабу. Та й саме зростання економіки сьогодні ґрунтується на «краще», а не на «більше».

Упродовж людської історії завжди були експерти, які передбачали, що зростання зупиниться. Вони базували свої оцінки на вичерпності ресурсів, наприклад, вугілля чи нафти. Проте людство постійно знаходило шлях відновити ріст. І причина, як пише Кей, у тому, що хоча матеріальні ресурси й вичерпні, людська винахідливість не має меж.

Ідея про те, що керівники бізнесу мають найперше задовольняти інтереси акціонерів, випливає з тези про те, що акціонери володіють компанією. Однак Кей дослідив поняття володіння й зробив цікаві висновки.

Ще 60 років тому юрист і теоретик права Ентоні Моріс Оноре запропонував свій погляд на власність. Цей концепт не є настільки простим, як ми звикли думати. Скажімо, «володіти парасолькою» – значить приблизно те саме у різних країнах: від Франції до Китаю. Власник може використовувати парасольку, продати її, віддати, залишити будь-де, проте не бити нею сусіда та не розбивати нею його вазу.

Не всі відносини володіння такі прості, як у випадку з парасолькою. Тож Оноре розробив систему атрибутів власності, що складається з 11 елементів. Зокрема, це право мати, користуватися, управляти, отримувати дохід і вимагати капітальну вартість свого активу. Ви маєте утримуватися від його використання на шкоду. Ваш актив можуть конфіскувати для погашення ваших несплачених боргів. Власники можуть вимагати захисту від експропріації, передати свої права (усі або частину) комусь іншому, проте зберігати контроль над тими правами, які нікому не передали. І всі ці права не мають часових обмежень.

Якщо подивитися крізь призму цього підходу на акції Amazon, то стане очевидним, що акціонери дійсно ними володіють. Та чи означає це, що вони володіють самим бізнесом Amazon? Вочевидь ні, адже вони не несуть відповідальності за шкідливі дії компанії, а гроші на рахунку Amazon не можна використати для виплати боргу акціонерів. Ба більше, цінність акцій існує, доки компанія продовжує бути успішною. Якщо її ліквідують, то акціонери нічого не отримають.

Проаналізувавши цей приклад за 11 критеріями Оноре, Кей зробив висновок, що відносини між Amazon та акціонерами повністю задовольняють лише двом критеріям і ще трьом – частково. Отже, казати, що Amazon належить акціонерам, – некоректно. Насправді найбільшу владу над компаніями мають їхні управлінці, але й вони ними не володіють.

Кому ж насправді належать бізнеси? Автор запевняє, що нікому, так само, як ніхто не володіє повітрям або теорією відносності. Проте міф про те, що акціонери володіють компаніями, досі продовжує існувати і заважати сучасному погляду на бізнес.

Цю книжку автор почав писати у 2020 році, коли пандемія змусила людей повернутися до давно забутої традиції – працювати з дому. Зрештою, до розквіту заводів, більшість людей так і діяли. Але упродовж ХІХ–ХХ ст. бізнес вже визначався своїм робочим середо­вищем. Люди приходили в офіси, бо там було обладнання і матеріали, і щодня там проводили багато часу.

Пандемія продемонструвала, що сучасний бізнес може обійтися й без фізичного перебування працівників у спільному просторі. Проте люди все одно потребують одне одного – і річ не в матеріальних активах, а в доступі до «колективного розуму» компанії. Тож люди гуртуються навколо центрів знань, тобто в місцях, де концентрація інтелектуалів вища. Так можна пояснити феномен Кремнієвої долини чи інших подібних місць.

Ця ідея не нова й відома під назвою «кластер». У світі існують місцевості, де історично сформувалися скупчення бізнесів із однієї сфери. Скажімо, італійське місто Меда відоме диванами, Комо – спеціалізується на виробництві шовкових краваток, а Прато – на пошитті костюмів.

Одна з можливих причин формування таких кластерів – це доступність певних ресурсів. Але найбільша цінність полягає зовсім не в сировині, а в інноваціях. Річ у тім, що поєднання конкуренції та співпраці у кластерах дозволяє їхнім учасникам досягати небувалих вершин. Вони вчаться одне від одного, підхоплюють і розвивають ідеї одне одного, і, зрештою, зростає загальний рівень майстерності. Кластери є давніми прикладами «колективного розуму». Таку ж природу має сучасна компанія.

Компанії, які працюють в одній і тій самій сфері, стикаються з однаковими умовами та підпадають під дію однакових ринкових сил. То чому ж Apple стала успішною, а Blackberry зазнала поразки? І чому деяким компаніям – як-от Microsoft та Apple – вдається піднятися після невдачі, а інші виявляються неспроможними оговтатися?

Відповіді намагалися знайти різні експерти. Скажімо, Джей Барні та Біргер Вернерфельт запропонували теорію стратегії, базовану на ресурсах. Вони казали, що стратегія повинна узгодити спроможності бізнесу із зовнішнім середовищем. І саме спроможності визначають, де межі бізнесу, тому Apple не продає їжу, а Amazon це робить.

Розвитком цієї теорії була ідея про кореневі компетенції, яку запропонували К. К. Прахалад та Гері Хемел. Проте їй бракувало чітких критеріїв, які б дозволяли відділити кореневі компетенції від інших. І, зрештою, найчастіше компанії називали своїми кореневими компетенціями те, що вважали найголовнішим їхні управлінці.

Кей же стверджує, що найважливіше для успіху бізнесу – це унікальні спроможності чи комбінації спроможностей, які не можуть відтворити конкуренти. Але такі унікальні комбінації навряд чи можливі в традиційній ієрархічній організації.

Це не означає, що сучасні організації не є ієрархічними. Згадана вище Apple також є ієрархією, і приклад тому – те, що Стів Джобс вимагав від людей багато. Проте його критика стосувалася не дотримання інструкцій (як було б у традиційній ієрархії), а якості продукту.

Сучасні корпорації являють собою так звану «посередницьку ієрархію», у якій стейкхолдери передають ієрархії контроль над ресурсами та результатами, але беруть участь у процесі внутрішнього цілепокладання та розв’язання конфліктів.

«Посередницька ієрархія необхідна для того, щоб будь-яка організація, заснована на колективному розумі, була згуртованою та ефективною, – пише Кей. – Така компанія ґрунтується на довірі та повазі, а не на зобов’язаннях і контрактах».

Слово «капітал» має багато значень: від опису активів бізнесу, матеріальних та фінансових, до сучасних визначень на кшталт людського, соціального і природного капіталу. «У сучасному бізнесі капітал і праця є послугами, які купують, такими як бухгалтерський облік і маркетинг, електроенергія та вода», – запевняє Кей. Продукт кожної компанії є наслідком поєднання капіталу та праці, але це лише складники успіху, а не його рецепт.

Та й з самим капіталом не все так прозоро. Скажімо, на момент написання книжки вартість Amazon на фондовому ринку становила понад $2000 млрд, а активи оцінювалися у $464 млрд. Утім більшість нерухомості й обладнання компанія орендує, а саму цифру $464 млрд автор називає «штучним бухгалтерським конструктом».

Схожа ситуація й у Apple. Її активи становлять $300 млрд, але дві третини з них – готівка та цінні папери. Крім того, обидві компанії не поспішають платити постачальникам, а від клієнтів гроші отримують одразу. Тож можна сказати, що Apple фактично не має чистого оборотного капіталу (net working capital).

Цікаво те, що для компаній на кшталт Apple і Amazon вихід на IPO (публічне розміщення акцій) не є способом залучити гроші в бізнес. Як пише Кей, сучасні компанії здебільшого мають досить грошей, коли стають публічними. Тож насправді вони роблять цей крок, щоб продемонструвати раннім інвесторам і працівникам цінність бізнесу. А ще – дати бажаючим можливість отримати гроші за свою частку.

Навіщо люди купують акції відомих бізнесів? Адже, як зазначає автор, прибутковість акцій Alphabet, Apple і Meta низька, а Amazon, Berkshire Hathaway і Tesla не платять дивіденди. Відповідь полягає у надії на зростання ціни акцій та вигідний продаж. Отже, це суто спекулятивний процес, а не символ володіння часткою відомої компанії. Насправді «зв’язок між фінансовими та фізичними активами ніколи не був таким слабким», – наголошує Кей.

Економісти Джонатан Хаскел і Стіан Вестлейк називають сучасний бізнес «капіталізмом без капіталу». Сьогодні навіть великі компанії рідко володіють реальними активами, як промислові гіганти минулого. Натомість вони надають послуги, а сфера SaaS («програмне забезпечення як послуга») є однією з найпотужніших.

Кому ж належать матеріальні активи, як-от офіси великих корпорацій? Найчастіше це інвестиційні фонди, що спеціалізуються на нерухомості (наприклад, Prologis), або фінансовим установам (скажімо, страховим компаніям та пенсійним фондам). А ще останнім часом активи дедалі частіше купують непрозорі офшорні структури. У такий спосіб багатії зі Східної Європи й Азії намагаються знайти «тиху гавань» для свого капіталу. Автор запевняє, що це стало справжнім трендом у Великій Британії.

Працівники часто навіть не знають, кому належить офіс, у який вони щодня ходять. І це дійсно неважливо в умовах сучасного бізнес-середовища. Головними є «колективний розум» і структура управління.

Наприкінці книжки автор підсумовує свій підхід: метою бізнесу має бути процвітання усіх стейкхолдерів: працівників, інвесторів, постачальників, клієнтів, спільнот і самої компанії. І для цього потрібно втілювати ідею посередницької ієрархії, адже саме так можна задовольнити інтереси усіх сторін.