Прискорюйся. Розвиток стратегічної гнучкості в умовах швидких змін

• Стаття Коттера «Accelerate!», яка стала підґрунтям для написання цієї книги, у 2012 році була визнана найкращою в рейтингу компанії McKinsey
• Одна з найкращих книг 2014 року про стратегію та лідерство за версією журналів Strategy+Business та Inc.
• Нова книга від автора бізнес-бестселерів «Лідерство Мацусіта», «Почуття невідкладності» та інших

Багатьом компаніям відома ситуація: на ринку виникає нова конкурентна загроза або велика можливість. Компанія відразу розпочинає стратегічну ініціативу, щоб упоратися з проблемою чи скористатися шансом. І це відбувається, але не досить швидко. Або недостатньо ефективно. Реальна цінність втрачається, і зрештою все повертається до початкового стану. У своїй новій книзі Джон Коттер відповідає на запитання, чому так відбувається. Він пояснює, як традиційна організаційна ієрархія обмежує компанію, і пропонує вихід із цієї ситуації.

Практично всі успішні компанії у світі проходять один і той самий життєвий цикл. На початку свого існування вони схожі на мережу – щось на кшталт Сонячної системи, вони мають зірку, планети та супутники. Засновник компанії знаходиться в центрі цієї структури, решта людей формують «вузли», працюючи над різними ініціативами та завданнями. Пересування такою мережею фактично і є кар’єрним зростанням.

У міру свого розвитку бізнес стає структурованішим. У ньому з’являється ієрархія, чіткі правила та управлінські процеси (планування, бюджетування, оцінка, вирішення проблем тощо). У результаті ця, уже подорослішала, організація може продукувати стійкі результати на постійній основі.

Добре продумана ієрархія дозволяє ефективно розподіляти роботу між департаментами, філіями та регіонами. А якщо на додачу до цього управлінські процеси відточені та ефективні, можна легко координувати роботу тисяч співробітників, розташованих у різних країнах.

Низка експертів вважає, що ієрархії є рештками минулого. Вони кажуть, що треба відмовитися від організаційної схеми та створити щось на зразок мережі. Автор не згоден із такою думкою. Він переконаний, що керовані ієрархії – це один із найвидатніших винаходів ХХ століття, який досі необхідний для нормальної роботи компаній.

Однак ієрархії мають і суттєві обмеження. Наприклад, часто керівник розуміє: він має лише невелику команду ключових людей, яким він може довірити важливе завдання. Інформація в ієрархічних структурах поширюється дуже повільно, а комунікація між різними рівнями утруднена. Іноді менеджер може виявити, що деякі політики та процедури стають бар’єрами, які заважають швидкій реалізації стратегічних ініціатив.

Крім того, фокус на щоквартальних цільових показниках нерідко конфліктує з довгостроковими перспективами бізнесу. Для ілюстрації цієї тези достатньо згадати типову ситуацію, що відбувається на нараді. Якщо на порядку денному два питання: 1) обговорити велику програму зі стимулювання інновацій у компанії та 2) подумати, як можна скоротити витрати, то основна увага буде приділена другому пункту. Існують і проблеми «політичного» характеру: співробітники часто бояться виявляти ініціативу і робити щось без схвалення з боку свого керівництва.

Короткозорі управлінці схильні звинувачувати у всьому своїх підлеглих. Проте досвідчені менеджери розуміють: усі ці проблеми є результатом недосконалості організаційної структури. Подекуди вони намагаються боротися із описаними складнощами. Наприклад, формуючи крос-функціональні команди або фокусуючись на довгострокових цілях. Звісно, це допомагає компанії прискоритися, проте лише до певної межі.

Щоб швидкість відповідала темпам зміни довкілля, необхідний новий підхід до структурування бізнесу. Він є ефективною комбінацією мережі та ієрархії, полегшує управління компанією і водночас прискорює стратегічні зміни. Автор книги робить аналогію з комп’ютером, де встановлені дві операційні системи: користувач може використовувати переваги обох. А найновішу структуру він називає ієрархічно-мережевою, чи дуальною. Розгляньмо її характерні відмінності та які основні засади її роботи.

У спрощеному вигляді структура, запропонована автором, має такий вигляд. Її мережева складова нагадує успішні компанії в їхній початковій підприємницькій стадії, до того як з’явилися формальні описи посад, статуси та рівні. Структура схожа на Сонячну систему, що постійно еволюціонує, де є керуючий механізм – Сонце, стратегічні ініціативи – планети і менші проєкти – супутники.

Така структура динамічна, вона може швидко перебудовуватись, якщо це необхідно (у той час як типова ієрархія не схильна змінюватися роками). Мережева складова забезпечує структурі загалом такі важливі якості, як креативність, індивідуалізм, інновації, та суттєво знижує рівень бюрократизації компанії.

Ієрархічна складова структури нового типу дещо відрізняється від тих організаційних ієрархій, які ми найчастіше бачимо в сучасних компаніях. Вона передає мережевій частині всі «неординарні» завдання (скажімо, реалізацію стратегічних ініціатив, інноваційну діяльність), а собі залишає те, що «вміє» якнайкраще: виконання повсякденних обов’язків, поступове підвищення ефективності тощо.

Мережева та ієрархічна складові міцно пов’язані між собою, зокрема завдяки людям, які задіяні в обох системах. Топ-менеджмент компанії в структурі нового типу, як і раніше, відіграє визначальну роль. Без вищого керівництва така система не може бути створена: її формування має бути ініційоване згори.

Незважаючи на те, що такий опис звучить дещо утопічно, автор стверджує: його ідея не є теоретичною. Адже кожна компанія проживає етап, коли вона працює за цією схемою, спираючись на свою мережеву складову. Але згодом вона переходить від дуальної системи до єдиної – ієрархічної, і це стає початком проблем. Хороша новина полягає в тому, що можна повернути гнучкість і швидкість, характерні для ієрархічно-мережевої структури. Для цього слід розібратися в принципах, які лежать у її основі.

1. Важливі зміни ініціює безліч різних людей, а не лише кілька «обраних». Щоб компанія стала гнучкішою та швидшою, необхідний новий метод збору інформації, ухвалення рішень та їхньої реалізації. Умовно кажучи, потрібно більше очей, рук та умів. Якщо залучати до важливих процесів більше людей, якщо дати їм можливість пропонувати ідеї та діяти (а не лише виконувати вказівки), компанія зможе стати інноваційнішою. Причому всі ці люди мають бути вашими співробітниками. Дві сотні навіть найрозумніших консультантів не впораються із цим завданням.

2. Співробітники мислять категоріями «хочу», а не «повинен». Із практики відомо, кожен лідер може легко знайти прихильників своєї ідеї, але тільки в тому випадку, якщо вони мають вибір і якщо вони знають, що їхня ініціатива не буде покараною. Коли співробітники бачать сенс у роботі і розуміють, що вони реально впливають, у них з’являється бажання виконувати завдання, вносити пропозиції, брати участь у житті організації. І вони роблять навіть більше, ніж від них очікує керівництво. Результат для компанії: не потрібно витрачати гроші на пошук нових людей, можна повніше використовувати потенціал наявних.

3. Керівник звертається ще й до серця підлеглих, а не лише до їхнього мозку. Лідеру не можна забувати про почуття своїх підлеглих. Зокрема, про одвічне бажання людини брати участь у діяльності, яка приносить користь іншим людям, робити свій внесок у щось більше, ніж вона сама чи організація, в якій вона працює. Якщо керівник може продемонструвати своїм співробітникам, що його компанія займається саме такою справою, він зможе досягти небувалих результатів. У організаціях, структура яких належить до ієрархічно-мережевого типу, це реально.

4. Більше лідерства, а не менеджменту. Зрозуміло, для підтримки повсякденної діяльності організації, для виконання рутинних завдань необхідна наявність значної частини компетентних менеджерів. Але якщо йдеться про успішну реалізацію сміливої стратегічної ініціативи, про нову можливість – без лідерства не обійтися. Візія, інновації, пристрасна прихильність, гнучкість – усі ці поняття більше стосуються лідерства, ніж менеджменту.

5. Ієрархія і мережа є одним цілим. Дві системи, мережева та ієрархічна, повинні працювати як одне ціле. Між ними є постійний потік інформації, щоденна взаємодія. Тоді люди мають певні посади в ієрархії та водночас беруть участь у формуванні мережі.

Описані вище принципи є основою формування структури нового типу. Але щоб вичерпніше уявити собі, за рахунок чого відбуваються зміни в компанії, автор перераховує так звані прискорювачі – процеси, які стосуються мережевої складової структури. Їх можна розглядати як кроки, які варто зробити керівництву, щоб зробити свою організацію гнучкішою та швидшою.

Створити атмосферу терміновості довкола великої можливості. Автор стверджує: побудова ієрархічно-мережевої структури починається саме з цього. Керівнику потрібно пробудити це відчуття в якомога більшої кількості співробітників. Вони повинні відчути: у компанії з’явилася величезна нагода, скористатися нею можна тільки в тому випадку, якщо діяти негайно. Подібна поведінка для типової дорослої організації здається чимось дивним. Варто зазначити, що терміновість зовсім не означає орієнтованості на короткострокові завдання та перемоги. Вона скоріш є результатом усвідомлення: світ змінюється дедалі швидше, і цьому потрібно відповідати. Керівнику потрібно навмисно витрачати свій час і сили на культивування та підтримування цього відчуття терміновості у співробітників.

Сформувати та розвивати коаліцію. Цей крок спрямований на створення ядра мережевої структури. Коаліція, про яку говорить автор, – це люди з різних підрозділів та рівнів ієрархії компанії, які усвідомлюють, наскільки важливо діяти швидко. Такі співробітники готові підтримувати керівника в його сміливих планах і реалізовувати нові стратегічні ініціативи, щоб отримати користь із тієї можливості, яку має бізнес. Цих людей можна вважати агентами змін: вони не лише діятимуть самі, а й допоможуть решті співробітників прийняти нову думку. Варто зазначити, що в звичайних умовах навіть ці члени колективу діяли б «за протоколом», підкоряючись старшому за посадою. Але в атмосфері терміновості вони вчаться працювати по-новому, формуючи великі змішані команди.

Створити візію майбутніх змін і стратегічних ініціатив. На цьому етапі керівництву необхідно показати коаліції чітку картину того, чого потрібно досягти компанії, і разом із співробітниками визначити, які саме з існуючих і потенційно реалізованих проєктів допоможуть досягти мети. Цілком ймовірно, що в організації вже існує досить цікавих ініціатив. Однак важливо, щоб співробітникам хотілося працювати над запропонованими варіантами, а отже, саме це і має стати визначальним критерієм при виборі, за що братися насамперед, а що відкласти до кращих часів, коли ситуація зміниться.

Заручитися підтримкою «волонтерів». Після того як візія сформована, настає черга комунікувати інформацію про неї всьому персоналу. Робити це буде коаліція – ті самі агенти змін, які зацікавлені на початку роботи по-новому. Їхнє завдання – розповісти про зміни максимально цікаво, зробити так, щоб їхні колеги «купили» пропоновану ідею. І тут керівництво отримає величезну підтримку з боку співробітників. І, як наслідок, мережева складова структури почне формуватися дуже швидко: люди об’єднуватимуться в групи, щоб працювати над спільними проєктами.

Усунути бар’єри. На цьому етапі люди, залучені до «мережевих» проєктів та ініціатив, починають активно діяти: обговорювати їх, думати, винаходити, тестувати свої гіпотези – іншими словами, жити в стилі стартапу. При цьому на перший план виходить необхідність усувати бар’єри, які уповільнюють розвиток стратегічно важливих завдань. Для цього всім учасникам процесу необхідно звернути увагу на наявну в компанії ієрархію: як уникнути перетину функцій, як не повторювати одні й ті самі помилки, як підтримувати ентузіазм.

Генерувати та святкувати короткострокові перемоги. Дуже важливо, щоб усі в компанії допомагали створювати постійний «потік» перемог, хай навіть невеликих.

Усі позитивні результати, які мають стратегічне значення, мають бути відомі всьому колективу. Не менш важливо святкувати кожну перемогу, помічати її. Це справляє дуже сильний психологічний ефект: люди знаходять мотивацію і водночас стають прихильнішими до нової структури компанії. У результаті співробітники дедалі частіше починають об’єднуватися для роботи над новими ініціативами.

Підтримувати швидкий темп. Властивість людської натури – розслаблятися після кількох перемог – може стати серйозною небезпекою для нещодавно трансформованої організаційної структури. Тому важливо підтримувати взятий напочатку швидкий темп: постійно шукати нові можливості, запускати нові проєкти, які дозволять отримати вигоду, відповідати на нові виклики. Відпочивати на лаврах не можна – людям необхідно перебудувати свою свідомість відповідно до цього принципу.

Інституціоналізувати зміни. Потрібно вбудувати нові правила гри в процеси, системи та процедури компанії. Поступово це дозволить змінити саму корпоративну культуру, а за кілька років вони стануть частиною організаційної ДНК.

Коли всі прискорювачі функціонують ефективно, вони допомагають компанії справлятися навіть із дуже складними викликами, а також забезпечують наявність в організації добровольців-ентузіастів і координацію їхньої діяльності. У міру того як компанія використовує нові можливості та досягає значних результатів, дуальна система розвивається та вдосконалюється. І поступово організація перетворюється на оптимальний механізм, що йде в ногу зі змінами навколишнього середовища.

Нинішня турбулентність призводить до того, що найкращі практики, які ще вчора вважалися незаперечно ефективними, працюють дедалі гірше. Одна з основних причин, через які це відбувається, – зміна ролі керівника. У компаніях, організованих за принципами традиційної ієрархії, мається на увазі, що саме топ-менеджер зобов’язаний забезпечити прискорення бізнесу, навчити його бути гнучкішим. Але за нинішніх умов це навряд чи можливо.

Люди часто плутають поняття «менеджмент» і «лідерство», помилково називаючи їх синонімами. Також нерідко лідерство належить до верхнього рівня корпоративної ієрархії (вважається, що завдання вищого керівництва – бути лідерами, вести за собою), а менеджмент – до середнього (управлінці середньої ланки безпосередньо керують підлеглими та процесами). Такий погляд не тільки не відповідає дійсності, а може призвести до багатьох проблем.

Насправді менеджмент – це набір вивчених процесів (планування, розробка процедур, підбір персоналу, бюджетування тощо), які дозволяють компанії генерувати надійний, ефективний і передбачуваний результат. Хороший менеджер допомагає співробітникам якісно робити те, що вони тією чи іншою мірою вже вміють. Причому в ідеалі це не залежить ні від розміру, ні від географічного розташування організації. Менеджмент у сучасному вигляді – винахід останніх п’ятдесяти років. Це набір навичок, які можна натренувати.

Лідерство – щось інше. Це вибір напрямку руху, створення візії майбутнього, формулювання мети, натхнення людей на її досягнення. Інакше кажучи, це здатність мобілізувати групу людей, щоб вони зуміли зробити стрибок у найкраще майбутнє.

Однак лідер – це не обов’язково якась значуща фігура, безліч людей у будь-якій компанії в певні моменти можуть поводитися як лідери. І навпаки, формальні керівники далеко не завжди здатні виявити лідерські якості.

Лідерство надзвичайно міцно пов’язане зі змінами. Адже насправді лідер мобілізує групу людей не для того, щоб вони добре виконали вже знайоме їм завдання. Навпаки, він стимулює співробітників змінитися самим, щоб досягти того, що вони вважали за неможливе. Ось чому без справжнього лідерства компанія не зможе вижити в сучасному турбулентному світі, який вимагає від неї постійних змін.

То все ж таки, що сьогодні важливіше для організації: лідерство чи менеджмент? Для відповіді на це запитання автор пропонує подивитися на роль кожного з цих явищ.

Менеджмент забезпечує стабільність і ефективність, які необхідні для повсякденного функціонування бізнесу. А лідерство дозволяє помічати та втілювати в життя нові можливості, впроваджувати зміни, реалізовувати стратегію. Таким чином, і менеджмент, і лідерство є однаково важливими для компанії.

Майже кожен бізнес, що перетнув рубіж в 30 співробітників і 10 років існування, опиняється перед однією проблемою. Люди прагнуть стати менеджерами, а про лідерство майже ніхто не замислюється. Але щоб ієрархічно-мережева структура працювала ефективно, треба переламати цю ситуацію. Компанії слід культивувати як менеджмент – у вищому керівництві, рядових управлінцях і звичайних співробітниках, так і лідерство в тих самих групах людей. Тільки в цьому випадку організація отримає шанс на «омолодження», яке супроводжує прискорення, підвищення гнучкості і, як наслідок, гучний успіх.