Дрібніше – але більше і сміливіше: від бездумного розширення до сфокусованого зростання

• Одна з найкращих бізнес-книг 2014 року за версією strategy+business
• Видавництво рекомендують топ-менеджери багатьох міжнародних компаній
• В основу книги покладено багаторічний досвід колишнього президента Kraft Foods з роботи на ринках, які розвиваються

Вимоги ринку прості: компанія має зростати. Якщо зупиняєтеся, починається стагнація. Тому навіть коли справи йдуть добре, компанія відчуває тиск із боку ринку та акціонерів. Найпростіший спосіб зростати – намагатися отримувати прибуток скрізь, де тільки можливо. Але, на думку авторів книги, такий підхід є небезпечним. Вони пропонують власний спосіб забезпечити якісне та сфокусоване зростання бізнесу.

Потреба постійно зростати призводить до того, що середньостатистична компанія постійно шукає нові ринки, нові продуктові категорії, нові споживчі сегменти… Кожен крок здається логічним, проте, якщо розширення не має фокусу, воно приносить вам лише розчарування. Складність зростає швидше за прибуток. Придбання нових бізнесів робить структуру організації дедалі заплутанішою. На думку авторів, таке прагнення компанії розширюватися схоже на наркотичну залежність.

Протилежністю бездумного розширення є стале зростання. Тобто розвиток, який відбувається постійно і не вимагає від бізнесу «рвати жили» щокварталу, намагаючись продемонструвати акціонерам збільшення цифр. Стійке зростання здатне генерувати достатню маржу, а замість ускладнення бізнесу призводить до його спрощення.

Метод забезпечення сталого зростання, який пропонують автори, називається Focus7 і складається із семи кроків. Вони утворюють замкнений цикл, який – у разі правильного застосування – здатний сам себе підтримувати. А від керівника потрібно здійснювати постійний моніторинг і коригувати ситуацію, якщо виникнуть якісь неприємності.

Перше, з чого організації потрібно розпочинати свій шлях до сталого розвитку, – це пошук можливостей для зростання. Оптимальний спосіб – дослідити ринок і клієнтів, отримати ідеї. Незважаючи на те, що іноді ідеї можуть приходити спонтанно та інтуїтивно, у жодному разі не можна покладатися на випадок. Найкраще – методично дослідити джерела інсайтів, запропоновані авторами:

1. Аномалії. У кожній компанії люди постійно тестують якісь ідеї: зміни ціни, нові продукти тощо. Іноді такі експерименти показують незвичайні результати, далекі від очікуваних. Це автори і називають аномаліями – і рекомендують звернути на них пильну увагу, адже тут можуть бути приховані можливості для зростання. Також корисно пошукати аномалії за межами свого бізнесу. Наприклад, подивитися на ринок. Які показники вас вражають? Наприклад, чоловіки та жінки можуть по-різному реагувати на новий продукт.
2. Перетин трендів. Коли кілька тенденцій спостерігаються одночасно, вони можуть продукувати чимало нових можливостей для зростання. Безліч стартапів з’являється саме завдяки такому перетину. Скажімо, Groupon – це результат об’єднання соціального та мобільного трендів, Foursquare – мобільного та локального. Якщо ви виявите та поєднаєте дві і більше тенденцій, то напевно зможете витягти з цього чимало цікавих ідей.
3. Розчарування. Больові точки, різноманітні незручності можуть породжувати нові можливості. Зверніть увагу на те, які проблеми клієнти ніяк не можуть вирішити, що їх непокоїть. Багато успішних компаній з’явилися таким чином – наприклад Netflix, сервіс для перегляду відео. Його співзасновнику дуже не подобалося, що в прокаті DVD з нього брали штрафи за порушення строків повернення дисків, і він придумав, як уникнути цієї проблеми.
4. Стереотипи. Ще один спосіб знайти нову ідею – це взяти добре знайомі істини і поставити їх під сумнів. Можливо, деякі з них уже не працюють у нашому світі, який швидко змінюється? Мережа готелів Capella Hotels and Resorts запитала себе: чому клієнти обов’язково повинні в’їжджати і виїжджати одночасно? Найчастіше причиною є побоювання керівництва, що якщо гості заселятимуться і виселятимуться коли їм заманеться, персонал цілодобово виконуватиме прибирання, при цьому шумітиме і заважатиме іншим клієнтам. Компанія знайшла вихід: вона покращила звукоізоляцію кімнат та дозволила гостям заселятися у будь-який час. У результаті це стало однією з її конкурентних переваг.
5. Нестандартні клієнти. Автори висловлюють цікаву думку: є клієнти, які приносять прибуток, а є ті, які навчають. Компанії схильні приділяти увагу лише першим, адже другі або здаються диваками, або купують ваш продукт дуже рідко. Втім, іноді саме той, хто, на перший погляд, не є вашим ідеальним клієнтом, може наштовхнути вас на хорошу ідею. Так сталося із компанією Nokia. Спроба продавати телефони в індійських селах стимулювала інновацію. Виявилося, що в маленьких населених пунктах практично немає вуличного освітлення, тому Nokia оснастила телефони ліхтариками.
6. Зміна картинки. Менеджменту дуже корисно іноді залишати офіс і занурюватися в життя своїх клієнтів. Це надасть вам більше цінної інформації, аніж фокус-групи. Як відомо, саме такий спосіб свого часу допоміг компанії Xerox досягти величезного успіху.
7. Аналогії. Подивіться на інші галузі. Чи є щось спільне між компаніями, які працюють в інших сферах бізнесу, і вашою власною? Що можна було б запозичити в них? Наприклад, мексиканська цементна компанія Cemex зіткнулася з проблемою: у разі погіршення погодних умов її клієнти могли перенести своє замовлення на інший день – і організації доводилося вирішувати, що робити з повним цементовозом. Вони запозичили ідею в галузі охорони здоров’я, а саме – схему роботи бригад швидкої допомоги. Кожен свій цементовоз вони оснастили GPS-локатором і забезпечили зв’язком із центральним офісом. У разі несподіваної відмови клієнта вантажівку стали перенаправляти на найближче будівництво.

Щоб сформулювати можливості для зростання, потрібно організувати так звані воркшопи. Автори пропонують проводити їх протягом одного-двох днів. Саме так відбувалося у компанії Kraft. На таких ворк-шопах, як у чашці Петрі, «визрівали» нові стратегії для роботи на ринках, які розвиваються. Такі стратегії будувалися за формулою 5-10-10: вони передбачали фокус на п’яти категоріях, 10 брендах та 10 ринках.

Щоб воркшопи були успішними, необхідно встановити чіткі цілі та запросити правильних людей (не лише керівників підрозділів, а й деяких незашорених новачків). Кількість членів команди не повинна перевищувати 20 осіб. Також дуже важливо, щоб керівник не мав вирішального голосу, щоб він не заважав співробітникам вільно висловлюватися. Роль лідера у цьому процесі – каталізатор відкриттів, але в жодному разі не голос критики.

Перший етап допоміг компанії побачити масу нових можливостей, але далі потрібно вибрати ті, на яких слід сфокусуватися. Для цього підійдуть кілька фільтрів або, як їх називають автори, лінз. Автори радять вибрати кілька «лінз» із наведеного нижче списку та подивитися крізь них на потенційні можливості для зростання.

• Пропозиції. Кожна компанія пропонує ринку якусь цінність: товар, послугу, вирішення проблеми. Але нерідко серед сотень чи навіть тисяч найменувань лише одиниці справді генерують прибуток. Якщо можливість для зростання є саме такою собі новою пропозицією, то варто подумати – наскільки вона дійсно вигідна для вас? Що вона дасть компанії?
• Бренди. Їх можна вважати одними із найцінніших активів бізнесу, але тільки в тому випадку, якщо це «бренд із душею». Іншими словами, якщо ідея нового бренду здатна створити емоційний зв’язок із споживачем на довгі роки, а то й десятиліття.
• Клієнти. Їх можна класифікувати за сегментами (жінки, IT-фахівці тощо), величиною (малий бізнес, середній, великий), професійною роллю (продавці тощо), поведінкою, мотивацією та іншими параметрами. Головне при цьому – визначити, як ваші клієнти та їхні потреби можуть надати вам можливість для зростання.
• Партнери. Вони можуть допомогти вашому бізнесу збільшити цінність пропозицій, спростити роботу, надати технології, полегшити доступ на деякі ринки. Тому ця «лінза» є особливо цінною для стартапів.
• Канали дистрибуції. Онлайн, ритейл, кіоски та інші канали є маршрутами, за допомогою яких продукт доходить до ринку. На ринках, які розвиваються, основою інновацій і зростання є саме канали дистрибуції.
• Ринки. У різних країнах ринки можуть відрізнятися за багатьма показниками. Тому, щоб сфокусувати своє зростання, потрібно чітко розуміти – як виглядає ринок, на який ви хочете вийти, наскільки ви готові до експансії, чи ви знаєте про нього достатньо.
• Монетизація. Це те, звідки надходить ваш прибуток. Скажімо, Google отримує основну частину прибутку від реклами, Hewlett-Packard довгі роки заробляла переважно на продажі чорнила для принтерів. Щоб визначити, в якому напрямку розвиватися вашому бізнесу, потрібно розуміти, які механізми монетизації ви використовуєте.
• Бізнес-процеси. Вони описують, як, власне, працює ваша компанія. Нерідко саме процеси є джерелом сфокусованого зростання, особливо у великих організаціях з великою кількістю складних операцій.

Для відбору також корисно пам’ятати про три запитання, які варто поставити собі про ту чи іншу можливість: чи реальна вона? чи варта вона зусиль? чи зможемо ми перемогти, якщо її реалізуємо?

Автори також застерігають керівників: не варто намагатись створити ідеальну стратегію. Набагато важливіше – вибрати в цілому правильний напрямок, якнайшвидше приступити до реалізації та рухатися швидко.

Приймати фінальне рішення про те, яку стратегію обрати – прерогатива керівництва. Проте втілювати її в життя доведеться співробітникам. Тому завдання менеджменту – залучити колектив до цього процесу, донести до них переваги стратегії.

Для цього варто придумати якийсь девіз, символ – це може бути фраза, колір, цифра, зображення тощо. Щось, що зробить стратегію «живою» для всіх членів колективу. Яким має бути цей девіз, залежить від конкретної компанії та ситуації, в якій вона перебуває.

Як вже згадувалося вище, компанія Kraft при виході на ринки, які розвиваються, обрала для себе стратегію 5-10-10 (п’ять категорій, 10 брендів, 10 ринків). Саме ця комбінація цифр стала символом, за допомогою якого комунікувалася стратегія. Більш детальну інформацію розмістили на одній сторінці – документ називався «Виграти за допомогою фокусу».

Автори наголошують на тому, що девіз має бути створений швидко, але його доведеться підтримувати протягом тривалого часу. Адже для того, щоб повідомлення досягло кожного співробітника, знадобиться не один день.

Наступним кроком є пошук людей, які зможуть допомогти в реалізації стратегії зростання, і розвиток їхнього потенціалу. Як розпізнати найцінніших співробітників? Зазвичай, вони володіють чотирма якостями:

• Пристрасть. Вони вбачають сенс у тому, що роблять, і готові вкладати максимум енергії у свою роботу. Праця для них не тяжкий обов’язок, а цікава пригода, навіть гра, з перемогами та поразками.
• Командна робота. Такі люди усвідомлюють цінність взаємодії з колегами, тому легко входять до команди та діляться своїми ідеями з іншими.
• Здатність до трансформацій. Вони вміють побачити проблему та готові її вирішити. Вони вносять зміни в життя компанії не заради самих змін, а задля підвищення ефективності.
• Незадоволеність. Вони ніколи не зупиняються на досягнутому і постійно шукають способів, як зробити світ кращим.

Коли керівництво знаходить людей, здатних втілити стратегію у життя, настає черга надати можливість діяти. Автори впевнені, що головне тут – виділити необхідні ресурси, у тому числі грошові, людські і т. ін., вивільнивши їх з таких пріоритетних проєктів і напрямків. У виняткових випадках варто використовувати інструмент, який називається «порожній чек». Це пропозиція певній команді практично необмежених ресурсів – для того, щоб вона змогла досягти визначної мети у стислий термін.

Зрозуміло, що використання цього інструменту здійснюється під наглядом керівництва. Менеджмент вибирає мету, формує команду, визначає план, надає всі ресурси – а потім відстежує прогрес.

Стратегія без виконання нічого не варта, тому справжня перевірка керівника настає тоді, коли настав час втілювати ідеї в життя. Основними проблемами, які виникають під час виконання, є, по-перше, спроба зробити надто багато одночасно. І, по-друге, прийняття надто великої кількості рішень нагорі та подальша їхня трансляція вниз через безліч рівнів корпоративної ієрархії.

Щоб прискорити реалізацію стратегії, потрібно припинити витрачати час і сили на ті ініціативи, які не приносять значного вкладу в діяльність бізнесу та відволікають компанію від виконання того, що є по-справжньому важливим.

Крім того, дуже важливо знизити рівень бюрократії в організації, зменшити кількість рівнів під час ухвалення рішень, а також прискорити просування інформації всередині компанії. Керівництву не варто боятися делегувати повноваження, зокрема й ті, що стосуються ухвалення рішень. Адже якщо надати співробітникам, які безпосередньо спілкуються з клієнтами, шанс відчути себе відповідальними за результати, від цього виграють усі.

Стратегія має на увазі, що ви мислите великими категоріями. Однак, у певний момент потрібно перейти до тактичних деталей і почати діяти швидко. «Розумне» виконання стратегії передбачає тестування різних ініціатив швидко та в малому масштабі. Це дозволяє вчитися на своїх помилках, оперативно з’ясовувати, що працює, а що ні, і в результаті компанія адаптується та починає діяти дедалі якісніше. Тому, реалізуючи стратегію сфокусованого зростання, варто перейти до мислення в термінах короткої перспективи – три-шість місяців. Після закінчення цього терміну слід оцінити результат і за необхідності відкоригувати.

Люди в компанії не існують у вакуумі – вони є складовою організації, належать до певної бізнес-одиниці, департаменту, команди. Коли фірма починає зростати, їй важливо підтримувати свою структуру та звичне функціонування. Однак іноді виникає потреба змінити організацію, покращити її. Втім, автори застерігають: якщо компанія і так працює добре, не варто її кардинально міняти. Але якщо ви помічаєте неефективність її структури, краще скористатися шансом, який надає зростання, і внести певні зміни.

Як можна удосконалити організацію? Автори пропонують інструмент, який називають мережами співробітництва. Це команди, які збираються із різних частин компанії для роботи над спільною метою. Такий інструмент вже став звичним у сучасних організаційних структурах, він часто застосовується для пошуку інновацій і перспективних проєктів.

Мережі співробітництва можуть бути як реальними (коли люди фізично збираються разом, щоб обговорити проблему), так і віртуальними. Дуже корисно використовувати цей інструмент для того, щоб позбавлятися стереотипів, які існують в організації. Оскільки в мережах співробітництва беруть участь люди з різних підрозділів, то полегшується просування інформації всередині компанії.

Зрозуміло, будь-якій компанії потрібно вимірювати свій прогрес, і для цього потрібно сформувати набір спеціальних індикаторів. Вони мають кількісно відбивати зростання бізнесу, і їх має бути зручно комунікувати підлеглим.

Як сформувати власні метрики? Автори пропонують знайти відповіді на три запитання:

• Що ми вимірюємо? Це питання стосується стратегічних цілей компанії.
• Як часто ми це вимірюємо? Можна отримувати звіти щотижня, щомісяця, щокварталу тощо.
• Хто залучений до цього процесу? Тут важливо пам’ятати: що більше людей бере участь у проєкті, то складнішим він стає.

Метрики мають бути простими, тому вимірювати варто лише кілька справді важливих показників, які відображають, як просуваються справи компанії. Крім того, індикатори повинні бути збалансованими, щоб ви всебічно оцінювали свій прогрес (наприклад, вони можуть стосуватися різних етапів процесу зростання).

Окрім цифр, потрібно інформувати персонал за допомогою історій успіху. Сухі показники, як правило, не здатні достукатися до сердець людей, але якщо ви (або хтось із колег) поділиться своїм досвідом і розповість, що йому вдалося змінити, це обов’язково позначиться на мотивації.

Наприкінці книги автори кажуть: сім кроків їхньої моделі є спіраллю. Сфокусований на зростанні бізнес ніколи не зупиняється. Тому керівництву потрібно постійно тримати цю модель перед очима – щоб не згаяти жодних важливих подій, що відбуваються з компанією.