Метод ґіка. Радикальне мислення для надзвичайних результатів

Одна з найкращих книжок 2023 рокуза версією The Economist

Видання увійшло до переліку топ-10 бізнес-книжок 2023 року за версією Forbes

Ерік Шмідт, колишній СЕО компанії Google, радить цю книжку інноваторам

Ендрю Макафі відомий широкому загалу насамперед як співавтор бестселера «Друга епоха машин». Разом із економістом Еріком Бріньолфссоном вони досліджували великі зміни, що за масштабом можна порівняти з індустріальною революцією, і описували цифрову трансформацію. В одній зі спільних книжок згадувався «ґіківський» стиль лідерства, який Ендрю та Ерік бачили в багатьох успішних технологічних компаніях. Згодом ця ідея викристалізувалася в концепцію нового покоління ґіків – бізнес-ґіків. Саме про нього і йдеться у цій книжці.

Метод ґіка – це набір рішень як вижити й досягнути успіху у світі, який невпинно й швидко рухається. Це не технічні рішення (хоча слово ґік походить саме з програмістського середовища), а радше культурні. Бізнес-ґіки люблять технології, але розуміють, що вони не є ключем до побудови успішної сучасної компанії. Не існує якогось магічного застосунку, який допоможе організації процвітати. Натомість, як і завжди, для побудови бізнесу важливі люди і вміння управлінців об'єднати їх для досягнення мети. Бізнес-ґіки знайшли для цього власний спосіб.

Зокрема, вони змінили традиційну корпоративну культуру, яка існувала упродовж усієї індустріальної епохи. Оскільки бізнес-ґіки не люблять бюрократії, проте толерують хаос, вони надали людям більше свободи у прийнятті рішень і діях. Нова культура віддає перевагу ітераціям замість планування, взаємодопомозі – замість суворої ієрархії. І, зрештою, виявилося, що такі незвичні культури непогано себе проявляють у сучасному бізнес-середовищі. Вони можуть довго й успішно працювати, масштабуватися та генерувати величезну цінність для клієнтів та інвесторів.

Один із найвідоміших прикладів ґіківської культури – це компанія Netflix. Ще у 2009 році вона оприлюднила своє розуміння корпоративної культури у вигляді презентації під назвою «Культура Netflix: свобода та відповідальність». Вона швидко поширилася (понад 17 млн переглядів на SlideShare) і стала мантрою для тих, хто прагнув побудувати величну компанію. Ідеї Ріда Гастінгса з Netflix настільки вразили операційну директорку Facebook Шеріл Сандберг, що у 2011 році вона запросила його долучитися до ради директорів своєї компанії.

Компанія, створена бізнес-ґіками, навіть зовні відрізнятиметься від традиційних організацій. Скажімо, у ній рідше побачиш дрес-код та частіше – собак і людей, які грають у настільний футбол. Проте це, звичайно, не головні відмінності. На думку автора, бізнес-ґіки формують нові норми, тобто способи поведінки, яких члени команди очікують один від одного. Норми не підтримуються лише керівниками: якщо ви їх порушуєте, колеги неодмінно вкажуть вам на це. Також норми не завжди прописані, вони можуть існувати у неформальному вигляді, проте все одно потужно впливати на компанію. Автор нарахував чотири нові норми, що існують у ґіківських організаціях: швидкість, володіння, науковість та відкритість.

Сьогодні метод ґіка не є чимось завершеним. Він виник на початку XXI ст., тому досі перебуває на етапі становлення і розвитку. Бізнес-ґіки продовжують експериментувати й знаходити відповіді на різні запитання. Наприклад, як поєднати наукові підходи з людською креативністю. Автор навіть стверджує, що ґіківський метод, імовірно, ніколи не буде повністю визначений, бо він продовжуватиме еволюціонувати. Людські знання збільшуватимуться, тому підхід зазнаватиме змін.

Проте це не означає, що ми не можемо впроваджувати метод ґіка вже зараз. Навпаки, він може створити для організації безліч можливостей і допомогти їй досягнути успіху. Однак на цьому шляху доведеться відмовитися від прагнення все структурувати та визначити раз і назавжди. Ґіківські компанії відрізняються від класичних ієрархій, навіть якщо стають великими. Скажімо, у 2014 році Amazon вже налічувала понад 100 тис. працівників, але у ній лідери мали брати на себе відповідальність за самостійне ухвалення рішень, а не шукати схвалення своїм діям.

Ґіки одержимі бажанням докопатися до глибинної природи речей, досконало зрозуміти не лише як, а також чому й навіщо все відбувається. Вони часто ставлять під сумнів те, що більшість вважає аксіомами: як будувати компанію, як ухвалювати правильні рішення, як впроваджувати великі проєкти, як мають взаємодіяти люди тощо. Деякі з припущень, якими ми досі оперуємо, застарілі. Виявивши це, ґіки винаходять нові, ефективніші способи дій. А деякі аксіоми завжди були поганими, проте ми не звертали на це уваги, бо звикли до них. А тепер маємо таку змогу завдяки бізнес-ґікам.

Можна сказати, що ґіки «апгрейдять» свої компанії. Але найважливіше – цей «апгрейд» може «інсталювати» у себе будь-яка організація. Для цього не потрібні складні технічні рішення, достатньо готовності робити найголовніші речі по-іншому: організовувати великі ініціативи, приймати рішення, виконувати і координувати роботу, взаємодіяти з колегами та вирішувати, яку поведінку треба заохочувати, а яку – ні. Наслідком стане швидша, вільніша, егалітарна й автономна культура.

Розмірковуючи про корпоративні культури, автор заглиблюється в історію людства. Він пропонує провести мисленнєвий експеримент: що буде, якщо помістити групу людських дітей у сприятливі природні умови (немає хижаків, патогенів і отрут, погода м'яка, є де жити й вдосталь їжі)? Будь-які тварини у таких умовах розмножуватимуться й процвітатимуть, але не людина. Швидше за все, люди вимруть, адже не буде кому навчити їх розводити багаття і готувати їжу.

Людина насправді є доволі вразливою. Більшість із нас навіть не зможуть вижити поодинці. Але як група, що передає знання з покоління в покоління, ми спроможні досягати великого прогресу. Як зазначає автор, людство прийняло свою індивідуальну безпорадність, обмінявши її на фантастичну командну силу.

Десять тисяч років тому вершиною прогресу шимпанзе було використання гілок для того, щоб діставати термітів з їхніх гнізд. Сьогодні це досі їхнє найбільше досягнення. Інновації у шимпанзе – це рідкісна і важлива подія. Нові практики можуть передаватися з покоління в покоління, але молодь не продовжує розвивати ідеї попередників. А ось людство робить саме це: використовує наявні винаходити, щоб придумати щось нове.

Зрештою, культура є нічим іншим, як набором практик, цінностей, інструментів, переконань тощо, які ми засвоюємо переважно шляхом навчання. Ми спроможні навчатися від інших, і це те, що відрізняє нас від тварин. А друга принципова відмінність – це вміння спільно працювати у великих групах, що складаються з неспоріднених індивідуумів. Звісно, мурахи теж можуть ефективно співпрацювати, але роблять це як члени однієї великої родини. Люди ж можуть об’єднуватися заради важливої мети, не маючи жодних родинних зв’язків, а іноді навіть діяти разом із абсолютними незнайомцями.

Люди не лише можуть співпрацювати та навчатися, вони також здатні швидко змінювати культуру. Наприклад, у 1970 році 10 % дітей у США народжувалися поза шлюбом, а у 2018‑му це число збільшилося у чотири рази. У 1980 році понад 80 % мешканців Китаю жили у селах, а у 2019-му 60 % вже мешкали в містах.

Бізнес-ґіки зуміли дійти таких самих висновків, як вчені, які вивчають еволюцію: суперсила людства знаходиться на рівні груп, а не особистостей. Отже, варто фокусувати зусилля саме на групах і намагатися покращити їхню взаємодію так, щоб культурна еволюція відбувалася якомога швидше й у правильному напрямі. Щоб цього досягнути, потрібні чотири норми: науковість, володіння, швидкість, відкритість.

Людина як вид наділена надмірною впевненістю у собі, переконаний автор. І це само по собі не є проблемою, а, швидше, потрібною рисою для розвитку. Проте водночас надмірна впевненість означає, що ми схильні до когнітивних викривлень: віримо у те, що підтверджує нашу правоту, й відкидаємо те, що суперечить наявним поглядам.

Багато помилок у бізнесі було спричинено цим когнітивним упередженням. Наприклад, у 1985 році компанія Coca-Cola оголосила, що відмовляється від старого рецепта напою і переходить на новий, назвавши це найпростішим рішенням за всю свою історію. Воно було спричинено бізнес-міркуваннями: Coca-Cola поступово здавала позиції Pepsi. Утім після запуску «нової коли» здійнялася справжня буря: споживачі влаштовували акції протесту, показово виливали новий напій, а фанати за будь-яку ціну скуповували залишки «старої коли». Зрештою, через три місяці Coca-Cola визнала помилку, вибачилася перед клієнтами і повернула класичний смак. А про «нову колу» невдовзі забули.

Бізнес-ґіки знайшли спосіб обійти обмеження, що накладає на нас надмірна впевненість. Саме тут у пригоді стає науковий метод. Він базується на тому, що для ухвалення рішень важливі докази, а не авторитет чи статус людини, харизма чи вміння влучно висловлюватися.

Проте пошук доказів не має бути єдиним кроком, інакше ви ризикуєте повторити помилку Coca-Cola. «Сліпі» експерименти вказували на те, що споживачам більше подобається смак Pepsi, тому керівництво компанії й вирішило змінити рецептуру напою. Помилкою була відсутність дискусій всередині організації. Метод ґіка передбачає, що компанія проводить дискусії на основі зібраних доказів і у такий спосіб приймає кращі рішення й робить якісніші передбачення.

Щоб визначити, чи працює у вашій організації норма науковості, і наскільки добре, можна скористатися швидким опитувальником. Прочитавши кожне з тверджень, потрібно оцінити власну компанію за шкалою від одного (категорично не згоден) до семи (категорично згоден). Для відповіді на запитання із зірочками потрібно спочатку оцінити відповідь, а потім «розвернути» її, тобто відняти від восьми. Наприклад, твердження «Ми не проводимо багато тестів чи експериментів» ви оцінили на три бали. Перш ніж записати результат, зробіть просту дію: 8 – 3 = 5. І запишіть як результат п’ять.

1. Ми спираємося на докази, ухвалюючи важливі рішення.
2. Ми не проводимо багато тестів чи експериментів*.
3. Найдосвідченіші працівники часто надають більшої ваги своїм судженням та інтуїції, а не даним*.
4. Дискусії вважаються нормальною та здоровою частиною ухвалення рішень.
5. Що важливіше рішення, то ймовірніше, що ми витратимо багато часу на збір доказів та дискусії.
6. Наша культура не спирається на дані*.
7. У дискусіях люди захищають свої позиції, кажучи щось на кшталт «повірте мені, я експерт», «я працюю у цій сфері найдовше, тому знаю найкраще», «я керівник, тому ми зробимо по-моєму», замість представити дані чи аналіз*.
8. Люди побоюються казати про дані, які суперечать думці керівника*.
9. Працівники часто змінюють свою думку після того, як ознайомилися з новими доказами.
10. Коли ми не можемо домовитися як продовжувати, то проводимо тести або експерименти, які допомагають нам визначитися.

Що більше балів ви отримали, пройшовши тест, то краще впроваджена норма науковості у вашому бізнесі.

У міру зростання в компаніях часто починає «квітнути» бюрократія, навіть попри те, що вона дратує людей і шкодить продуктивності. Чому ж так стається? Автор думає, що причина може бути пов'язана з тим, що ми прагнемо підвищити власний статус, зокрема, щоб ми були важливі, щоб з нами радилися, ухвалюючи рішення, тощо.

Бізнес-ґіки налаштовані на боротьбу з бюрократією, тому зважуються на радикальний крок: прибрати багато елементів координації та зайвої комунікації й натомість наділити людей повноваженнями, впровадивши в компанії норму володіння й зробивши працівників відповідальними за свої цілі.

Інколи це набуває екстремальної форми, наприклад, заборони командам спілкуватися між собою. Команда, на думку бізнес-ґіків, має бути автономною, проте зберігати узгодженість з цілями організації. Основоположний принцип тут такий: щоб зменшити бюрократію, потрібно забрати можливості заробляти статус, не пов'язані з цілями та цінностями компанії.

Щоб перевірити свою організацію на відповідність нормі володіння, варто оцінити себе за наведеними твердженнями (за такою ж шкалою, як у минулому розділі):

1. У нашій компанії багато червоних ліній*.
2. Ми налаштовані на дії замість планування й координації.
3. Найкращий спосіб досягнути успіху в компанії – це допомогти їй досягнути своїх цілей.
4. Я можу діяти автономно у сферах, які найважливіші для моєї роботи.
5. Я маю координувати мою роботу з іншими командами в компанії*.
6. Бюрократія заважає нам рухатися швидко й користуватися можливостями*.
7. Я проводжу багато часу на кросфункціональних нарадах та інших координаційних подіях*.
8. Мене винагороджують за ініціативу.
9. Я витрачаю багато часу на прохання про ресурси, які мені потрібні для роботи*.
10. Я розумію, як моя робота вписується в загальну стратегію та цілі компанії.

Існує феномен 90 %: більшість великих проєктів закінчуються із затримкою, проте це стає відомо тільки при наближенні до цільової дати. Одна з причин полягає у тому, що люди брешуть один одному про те, що їхня частина роботи йде за планом, а інші не виявляють пильності, щоб помітити, що це неправда. Бізнес-ґіки конфронтують цю погану звичку, впроваджуючи норму швидкості. Вона полягає у тому, щоб проводити швидкі ітерації та просити клієнтів про зворотний зв'язок. Отже, увесь процес прозорий і видимий, тому приховувати правду не вийде, і замкнене коло брехні розірветься.

Швидкість має різноманітні переваги, наприклад, вона прискорює навчання. Що більше моделей та спроб виконує команда, то швидше люди передаватимуть свої знання іншим. Менше планувати і робити більше ітерацій, працювати короткими циклами, в яких учасники демонструють свою роботу, вчитися у колег, просити клієнтів про відгуки – це рецепт бізнес-ґіків.

Протестувати ступінь використання норми швидкості у своїй компанії можна за таким тестом (не забудьте перевернути оцінку тез, позначених зірочками).

1. Багато нещодавніх великих проєктів стикалися зі значними затримками*.
2. Ми маємо короткі цикли, щоб створити щось для зовнішніх чи внутрішніх клієнтів і отримати від них зворотний зв'язок.
3. У нас немає культури експериментування чи навчання з невдач*.
4. Ми відмовляємо клієнтів від внесення змін посередині проєкту*.
5. Коли проєкт починає відставати від графіка, про це швидко дізнаються всі дотичні.
6. Людям потрібно просто побачити, яку роботу виконують інші, й навчатися у них.
7. Ми часто робимо великі зміни посередині проєкту.
8. Ми розбиваємо великі проєкти на малі модульні частини, які можна швидко закінчити.
9. Ми віримо, що детальне початкове планування – це хороший спосіб уникнути неприємних сюрпризів у процесі реалізації*.
10. Коли у нас є вибір – аналізувати можливі рішення чи створити щось і подивитися, як воно працює, – ми обираємо перший варіант*.

У багатьох компаніях індустріальної епохи усталеними нормами вважались такі:

– прагнути одностороннього контролю над іншими;

– намагатися виграти, мінімізувавши поразки;

– придушувати негативні почуття.

Такі норми можна виправдовувати вимогами бізнес-середовища, але вони призводять до плекання культури замовчування й захисту. Така культура є протилежною за цінностями до культури бізнес-ґіків. Щоб подолати її негативні наслідки, керівники-ґіки проваджують норму відкритості. Вони діляться важливою інформацією, дослухаються до думок людей і готові змінювати напрямок руху, якщо почують вагомі аргументи.

Бізнес-ґіки вважають, що у нормі «намагайся виграти й мінімізувати поразки» закладено внутрішнє протиріччя. Адже довгострокова перемога потребує експериментів і ризику, а це означає часті помилки. Отже, ґіки з готовністю кидають виклик статусу-кво і поширюють інформацію всередині компанії, щоб працівники не боялися висловлюватися та не прагнули захищатися.

Щоб перевірити, чи працює у вашій компанії норма відкритості, оцініть наведені твердження за вищевказаним принципом.

1. Найвищі керівники готові бути вразливими й визнавати, що вони помилялися чи не знають відповіді.
2. Менеджери й управлінці не хочуть чути поганих новин*.
3. Менеджери й управлінці очікують, що їх будуть слухатися без запитань*.
4. Ми наголошуємо на перемогах і придушуємо негатив*.
5. У нас багато табуйованих тем*.
6. Люди тут часто кидають виклик статусу-кво та висловлюють свою незгоду з діями компанії.
7. Якщо ви долучені до ініціативи, що провалилася, це не вплине негативно на вашу кар'єру.
8. Коли люди не згодні один із одним, вони висловлюються з повагою.
9. Люди тут рідко визнають, що хтось став причиною зміни їхньої думки чи дій*.
10. Наші працівники вірять, що їхні колеги спроможні витримати чесний зворотний зв'язок і конструктивну критику.

Багато проблем, з якими стикаються компанії в усьому світі, криються в людях. Не лише в керівниках, які приймають погані рішення, а й у кожному працівнику. Те, чого ми хочемо, може вступати в конфлікт із цілями організації, і зрештою починає квітнути бюрократія, ми брешемо один одному або уникаємо відкрито висловити свою думку. Але ідеї бізнес-ґіків можуть допомогти змінити цю ситуацію, якщо компанії не боятимуться трансформувати звичні практики, способи роботи і розв’язання проблем