Майстерність перемагає: як стати найкращим у світі компромісу

• Книгу рекомендує Джим Коллінз, автор бестселера «Від хорошого до величного»
• Автор книги – засновник мережі готелів The Ritz-Carlton
• Ден Кеті, генеральний директор компанії Chick-fil-A, вважає цю книгу обов’язковою до прочитання для керівників

Бренд мережі готелів Ritz-Carlton в усьому світі вважається еталоном якісного сервісу. Компанія завдячує цим співзасновнику й колишньому президенту, який написав цю книгу. У ній Хорст Шульце розповідає про свій підхід до лідерства, підбору працівників та взаємодії з клієнтами. Він упевнений, що ці принципи універсальні й застосовні для керівників з будь-якої сфери бізнесу.

Книга починається з тези про те, що всі люди, як би ви не називали їх, виходячи з типу свого бізнесу, – «клієнти», «гості», «пацієнти», – в цілому однакові. Всі вони хочуть, щоб їхні потреби задовольняли. І саме це повинні робити компанії, якщо хочуть залишатися видимими для ринку і прагнуть вижити у складному сучасному світі. Внутрішні потреби й почуття людини – ось що має знаходитися в центрі вашої діяльності, особливо якщо ви маєте справу з сервісом.

Часом нам здається, що відповідь на запитання: «Чого хоче наш клієнт?» – очевидна. Клієнти продавця хот-догів хочуть отримати сосиску в булці, і якнайдешевше. Батьки дітей, які навчаються в приватній школі, хочуть найкращої освіти за якомога меншу плату. Пацієнти лікарні хочуть видужати й повернутися додому якомога швидше. Невже потрібні складніші відповіді? Автор запевняє: якщо компанії не копатимуть глибше, вони пропустять важливі сигнали. І, зрештою, ризикують запропонувати ринку зовсім не те,  чого він потребує.

Якщо ви кажете собі: «Я й так знаю, що…», швидше за все, ви потрапили до когнітивної пастки. Часто ми робимо висновки, спираючись на поодинокі випадки, які вписуються у нашу картину світу. Якщо мова йде про бізнес, то діяти так – означає наражати себе на небезпеку.

Дуже часто компанії проводять фокус-групи, збираючи 8-10 осіб і дізнаючись їхню думку про свою пропозицію, бренд, рекламу тощо. Однак і в цьому випадку вибірка може виявитися занадто малою, а без детального аналізу отриманих результатів – взагалі марною.

Автор вважає, що організаціям варто опитувати широке коло осіб, щоб одержати цінну інформацію про роботу бізнесу. Наприклад, постійно проводити дослідження рівня задоволеності клієнтів. Нерідко компанії в основному розповідають, замість того щоб отримувати зворотний зв’язок: що люди насправді думають про ваш продукт або послугу? Що їм подобається? Що їх дратує? Що, на їхню думку, можна було б зробити краще? І, мабуть, найважливіше: чи порекомендували б вони вас своїм друзям? Збирати такий зворотний зв’язок можна безліччю способів: телефонні інтерв’ю після покупки, онлайн-опитувальники, паперові форми тощо.

Проводячи такі дослідження, треба бути уважними, адже ці дані теж можуть містити погрішність. Приміром, участь братимуть не всі люди, а тільки ті, хто виявляє таке бажання. Тому замість того, щоб фокусуватися на думці конкретних людей, варто звертати увагу на тренди, на те, як думка клієнтів загалом змінюється з часом. Іноді слід залучити для детального аналізу сторонню компанію, яка зможе вичленувати з величезних масивів сирих даних корисні відомості.

Крім трендів задоволеності клієнтів варто вишукувати тренди незадоволеності, а також тренди попиту. Це допоможе вам знаходити відповіді на запитання на кшталт: «Якщо ми додамо до своєї послуги щось, чи стане ринок від цього щасливішим?»

Також автор застерігає від порівняння себе з конкурентами. На його думку, це не завжди корисно й навіть може відволікти увагу керівника від важливіших речей. Набагато ефективніше – порівнювати себе з собою торік або три роки тому. Чи є у вас прогрес? Чи збільшилася кількість клієнтів, задоволених вашим продуктом або сервісом?

Шульце згадує фокус-групу, учасники якої повторювали, що хочуть почувати себе як вдома, зупиняючись у готелі. Це звучало дуже мило, але що за цим стояло? Очевидно, що неможливо декорувати й обставити кімнати готелю так, щоб вони нагадували кожній людині про рідну домівку.

Тоді автор найняв компанію, яка провела ще одну фокус-групу і, проаналізувавши почуте, інтерпретувала так: люди хочуть почуватися так, як колись у домі матері. Дім дитинства для них був місцем, де про все подбала мама, де не потрібно вирішувати жодних проблем, досить крикнути: «Мамо, я не можу знайти свої шкарпетки!» І мама знала, як владнати будь-які труднощі.

Для готельного бізнесу це могло означати, що гості хочуть бути впевненими: все знаходиться під контролем, будь-яку проблему швидко вирішать, а про них подбають. Ґрунтуючись на цьому висновку, Шульце придумав нове правило: «Кожен працівник, починаючи від генерального менеджера й закінчуючи новачком-помічником офіціанта, може витратити $2 тис., щоб клієнт був щасливий».

Наприклад, вранці гість спускається з номера, і хостес запитує, чи добре йому спалося. Клієнт відповідає: «Не дуже добре, бачок унітаза підтікав, і шум води заважав мені». Хостес негайно просить вибачення й каже, що оплатить гостю сніданок, а до моменту, коли він повернеться в номер, проблему буде усунуто. Компанії це коштує невеликих грошей, натомість рівень задоволеності клієнта значно зростає.

Автор впевнений, що в будь-якій сфері бізнесу клієнти хочуть трьох основних речей:

1. Продукт або сервіс повинен не мати дефектів. Мова йде не тільки про фізичні дефекти на кшталт скрипучих дверей або гучного унітаза, але й про вади процесів або системи загалом. Саме через такі дефекти гість може залишитися без костюма до свята, тому що його валіза загубилася десь у готелі. Такі вади потрібно виявляти й усувати, поліпшуючи процес або систему.
2. Своєчасність. Люди, яким служить ваш бізнес, не люблять чекати. Якщо в ресторані їм подадуть дуже смачну страву (абсолютно без вад) через годину очікування, швидше за все, вони будуть незадоволені. Якщо клієнт зателефонував на гарячу лінію і змушений висіти на телефоні 20 хвилин, очікуючи на відповідь оператора, він не буде щасливий. І не має значення, наскільки компетентним буде працівник, який, зрештою, йому відповість.
3. Шанобливе ставлення. Про який би бізнес не йшла мова, клієнти хочуть, щоб до них добре ставилися. Найчастіше це бажання переважає над першими двома пунктами. Автор стверджує, що якщо компанія зробить помилку, але усуне її блискуче, то у клієнта залишиться добре враження про неї (часом навіть краще, ніж у того, хто не мав проблем при спілкуванні з тією самою організацією).

Зрозуміло, шанобливе ставлення може означати різне для кожного. Хтось не проти обіймів з малознайомими людьми, комусь достатньо ввічливої посмішки й теплого вітання. Але добре ставлення цінують усі, впевнений Шульце.

Крім основних трьох стовпів, на яких ґрунтується задоволеність клієнтів, автор виділяє ще два, що набирають силу останніми роками: індивідуалізація й персоналізація. Перша означає, що люди хочуть мати можливість підлаштувати продукт під себе. Мережа кафе Subway змогла зміцнити свої позиції на ринку, дозволивши клієнтам вирішувати, скільки латуку, оливок і сиру додавати до їхнього сандвіча, та спостерігати за процесом його створення.

В одному з каліфорнійських готелів мережі The Ritz-Carlton Шульце став помічати скарги гостей на виселення о 12 годині, особливо у неділю. Люди хотіли насолодитися вихідними, поспати довше, а потім піти на пляж, замість того щоб поспішати виїхати з номера до полудня. Готель змістив час виселення на 15-00, і скарги припинилися, а клієнтський досвід став набагато приємнішим.

В іншому готелі мережі покоївка, забираючи сміття в одному з номерів, помітила, що гість викинув горішки з печива, яке їв напередодні. Вона повідомила про це кухню – і наступного вечора гість знайшов на столику біля ліжка печиво без горіхів. Так покоївка перевела індивідуалізацію в компанії на новий рівень.

Персоналізація стосується випадків, коли компанія звертається до клієнтів. Їм приємніше не просто бути «власником рахунку №12345», а чути своє ім’я. Тому в гарних готелях вас впізнають з порога і звертаються як до доброго знайомого.

У деяких компаніях працівників вчать не давати слабину, тобто не визнавати свою провину перед клієнтом. Шульце впевнений, що це категорично неправильно. Для своїх працівників він розробив сім ключових правил, яких вони повинні дотримуватися, коли до них звертається незадоволений клієнт.

Автор вважає, що виникнення проблеми – не прикра неприємність, а чудова можливість збільшими лояльність клієнта до компанії. Зрештою, лояльність – це довіра. Якщо ви зможете почути клієнта, вирішити його проблему, подбати про нього, то це збільшить його довіру до вас.

Усіх клієнтів можна розділити на три групи: незадоволені, задоволені й лояльні. Задоволені просто одержують те, за що платять, і для них ваш продукт – «нормальний». Однак, якщо з’явиться конкурент, який запропонує їм щось краще за звичне, то вони підуть від вас. Лояльний клієнт приходить до вас, тому що довіряє вам, радить вас друзям і залишається з вами, навіть якщо хтось інший пропонує йому знижку. Лояльні клієнти – це частина вашого племені. Вони найцінніші для бізнесу.

1. Як ви утримуєте лояльних клієнтів?

2. Які тренди задоволеності клієнтів ви спостерігаєте?

3. Як можна індивідуалізувати вашу пропозицію?

1. Постійно проводити дослідження задоволеності клієнтів.

2. Порівнювати свій бізнес із тим, яким він був 1–3 роки тому.

3. Розробити профілі ідеальних кандидатів на різні посади.

Сервіс забезпечують люди, тому підбір правильних працівників – необхідна складова успішного бізнесу. Шульце переконаний, що їх потрібно не просто шукати, але ретельно відбирати. Перш ніж відкривати вакансію, він радить подумати: яка людина зможе впоратися з цією роботою? Ще важливіше: хто зможе виконувати її з радістю? Якою має бути людина, котра вставатиме вранці з бажанням опікуватися цими обов’язками?

Сам Шульце звернувся до консалтингової компанії, і вона допомогла йому скласти профілі ідеальних кандидатів для різних типів посад. Наприклад, вона провела інтерв’ю з найкращими швейцарами мережі, щоб виявити, якими якостями повинен володіти кандидат на цю роль.

Після цього підхід до найму змінився, і навіть запитання для співбесід стали іншими. Скажімо, прибиральниць запитували, що вони відчувають, коли змушені прибирати у себе вдома після вечірки. Якщо людина не відчуває задоволення від перетворення хаосу на порядок, вона навряд чи буде щасливою, прибираючи з ранку до вечора в чужих номерах.

Виявилося, що часто кандидати, які здаються ідеальними на перший погляд, такими не є. І компанії дійсно потрібен процес відбору, щоб знайти правильних людей для кожної посади. Звичайно, це потребувало набагато більше часу, але й результат був значним: плинність кадрів скоротилася кардинально. У ресторанно-готельному бізнесі цей показник може сягати 120% на рік, а в мережі Шульце він знизився до 20%.

Складно мотивувати людей працювати заради чужого сенсу, заради чужих цілей. Навряд чи ваших працівників надихне думка про те, що акціонерам потрібно виплатити рекордні дивіденди. Їх мотивують власні цілі, і це природно. Якщо при цьому цілі працівників збігаються з тим, що важливо для компанії – це ситуація взаємного виграшу.

Більшість людей піклується не тільки про те, щоб заробити на життя, але й про те, щоб бути шанованими й визнаними, приносити користь і робити те, що можна назвати надзвичайним.

Автор цитує Клейтона Крістенсена, професора Гарвардської бізнес-школи, який писав: «Управління – найблагородніша з професій, якщо діяти правильно. Жодна інша не пропонує так багато способів допомагати людям зростати і вчитися, брати на себе відповідальність, отримувати визнання за свої досягнення і робити внесок в успіх команди».

На думку Шульце, справжні лідери встановлюють високі очікування й не йдуть на компроміси в питаннях якості. Так вони приваблюють послідовників і надихають працівників прагнути до досконалості.

Автор вважає, що лідер за своєю природою – мрійник. Він береться за цілі, які принесуть користь не тільки йому самому, але й працівникам, клієнтам, інвесторам і суспільству в цілому. Основне завдання лідера – формувати візію. А потім – приймати рішення, які допоможуть її втілити. Лідерство вимагає усвідомленого ухвалення великої кількості рішень. Шульце розповідає про чотири найважливіші рішення, які він прийняв, щоб реалізувати візію своєї компанії: «Ми – леді й джентльмени, які служать леді й джентльменам»:

1. Надихати. Він вирішив створити середовище, у якому люди хотітимуть виконувати свою роботу добре. Замість того щоб диктувати їм, що потрібно робити, або контролювати їх, він підтримував їх у бажанні досягати власних цілей і служити людям. Шульце впевнений, що здоровий клімат у компанії стимулює людей прагнути до досконалості.
2. Не погоджуватися на менше. Автор прийняв рішення, що його не задовольнить ніщо, крім реалізації візії. І тому він не готовий іти на компроміси з собою чи будь-ким із колег. Коли хтось із працівників не може виконати завдання, Шульце не приймає жодних пояснень – він чекає пошуку рішення. Він згадує, як після трагедії 11 вересня керівники деяких готелів перестали шукати причину малої кількості бронювань номерів, пояснивши все трагедією. Але це неправильний спосіб мислення, впевнений автор.
3. Долати будь-які перешкоди на шляху реалізації візії, навіть зростання і складність самої компанії. Чим більшою стає організація, тим легше їй збитися зі шляху, забувши про початкову візію. Виникає проблема – і менеджер пише інструкцію, щоб такого не сталося в майбутньому. Через місяць трапляється щось інше – і з’являється ще одна інструкція. І ви самі не помічаєте, як кількість сторінок у збірнику правил перевалює за 400. Так з’являється бюрократія, і люди починають боятися зробити крок, тому що це може спричинити порушення якоїсь інструкції. Шульце прийняв рішення не допустити такого розвитку подій.
4. Завжди шукати шляхи вдосконалення. Справжні лідери ніколи не втомлюються запитувати себе: як можна покращити цей процес? Хто може допомогти мені придумати ефективніший спосіб вирішення цієї проблеми? І чи готовий я почути думку, яка відрізняється від того, у що я звик вірити?

Якби будь-яка проблема була достатньою причиною для того, щоб скласти руки, то не було б історій, подібних до тієї, що сталася в серпні 2017 року в Х’юстоні. Сильний ураган пронісся над містом, швидкість вітру сягала 130 миль на годину, дороги затопило, електрика відключилася, а кілька десятків людей потонуло. Однак все це не завадило мережі магазинів H-E-B обслуговувати клієнтів. Протягом 36 годин після початку урагану 60 із 83 точок мережі в районі Х’юстона відкрилися знову.

Магазини заздалегідь готувалися до шторму. Вони закупили воду в пляшках і хліб – дві категорії, яких найчастіше потребують люди в подібних обставинах. Компанії навіть довелося відправляти гелікоптери за водіями вантажівок, які застрягли на дорогах. Атмосфера в ті дні в організації була такою, що працівники з інших регіонів почали ставати добровольцями, прагнучи допомогти. Цікаво, що, незважаючи на катастрофу, продаж компанії за дні урагану був усього на 4% нижчим, ніж в аналогічний період минулого року. А лояльність клієнтів зросла.

Шульце впевнений, що його рішення можна адаптувати до будь-якого типу бізнесу, як і його модель лідерства.

При цьому важливо розуміти, що візія у вигляді красивого слогана на стіні не працює. Але працює культура й система вірувань. А слоган повинен відображати те, ким ви є. Тоді, проговорюючи його, ви не просто повторюватимете завчені слова, але й проживатимете їх.

1. У фокусі діяльності будь-якої компанії повинні бути внутрішні потреби й почуття людини.

2. У кожній сфері бізнесу клієнти хочуть трьох основних речей: продукту або сервісу без вад, своєчасності й шанобливого ставлення.

3. Виникнення проблеми – не прикра неприємність, а чудова можливість збільшити лояльність клієнта до компанії.

4. Перш ніж відкривати вакансію, треба подумати: якою має бути людина, котра вставатиме вранці з бажанням опікуватися цими обов’язками?

5. Лідер за своєю природою – мрійник. Він береться за цілі, які принесуть користь не тільки йому самому, але й працівникам, клієнтам, інвесторамі суспільству в цілому.