Наступні п’ять кроків. Мистецтво створення бізнес-стратегії

• Бестселер The Wall Street Journal
• Одразу після виходу книга стала міжнародним бестселером
• Книгу рекомендують інвестор Рей Даліо та співзасновник Apple Стів Возняк
• Рекомендовано Києво-Могилянською Бізнес-Школою

У бізнесі є чимало простих запитань, на які можна дати прості відповіді: так чи ні. Однак небезпечно думати, що всі запитання мають бінарні відповіді. Часто експерти роблять тільки гірше, відповідаючи у такий спосіб. На думку автора, відповідь на будь-яке запитання – це серія ходів, що розгортається у певній послідовності. У цій книзі Патрик Бет-Девід розкриває п’ять перших кроків, які допоможуть керівникові навчитися мислити ефективніше та створювати якісніші стратегії у різних сферах життя.

Більшість людей не думає навіть на один-два кроки уперед. Однак ефективна стратегія у будь-якій сфері припускає, що ви робите хід та готові до запуску наступної серії кроків, залежно від того, як зміниться контекст. Тому для успішної реалізації стратегії потрібно у своєму мисленні виходити далеко за межі першого кроку.

Брат Ілона Маска каже: «Ілон може бачити речі чіткішими та з такого боку, з якого не здатен ніхто інший. Успішні підприємці та шахові гросмейстери мають багато спільного. Гросмейстер може бачити на 12 кроків уперед. Ілон теж бачить на 12 кроків уперед у будь-якій ситуації».

Хоча бізнес і вимагає мислити на декілька ходів уперед, він не дорівнює шахам. У бізнесі інші правила, однак мислення гросмейстера – це те, що відрізняє видатного керівника від посереднього.

Людей, які не мислять на кілька ходів наперед, приводять у рух его, емоції та страх. Скажімо, найкращий продавець приходить до керівника та каже: «Я звільнюся, якщо мені не підвищать зарплатню». У цей момент недосвідчений менеджер відповідає: «Я не потерплю погроз». Або думає: «Обійдемося без нього». Досвідчений керівник у той самий момент розмірковує про свої наступні ходи.

Дозволити дитині пропустити тренування або дати чергову цукерку – відмінний спосіб почути, як вона вас любить. Однак ця дія буде вочевидь програшною, якщо дивитися на неї з перспективи багатьох подальших кроків. Зазвичай у будь-якій сфері життя перед нами постає вибір між простим рішенням та рішенням ефективним.

Більшість підприємців зазнає невдачі не тому, що вони використовували помилкову бізнес-модель або не знайшли інвестицій, а тому, що не змогли відмовитися від деяких переконань про свою роботу та життя, розв’язання проблем або винесення з них уроків.

Сильних людей приваблює сильна культура у команді. А щоб вона сформувалася, керівник повинен мати сформульовані та зафіксовані принципи.

Існує два типи зростання бізнесу: лінійний та експоненційний. Перший базується на вибудовуванні операційних систем та їх оптимізації, а також на розвитку бізнесу та продажу, побудові відносин з клієнтами та партнерами. А для другого потрібні інноваційні рішення та лідерський розвиток.

На думку автора, усе починається із чесної відповіді на запитання: «Ким я хочу бути? І що мене торкає?» Помилкою було б припускати, що усі хочуть приблизно того самого. Пошук відповіді на це запитання – серйозний процес, і абсолютно нормально не мати повної відповіді на нього одразу. Завдання першого кроку – визначити, що для вас є найбільш значущим, та сформувати стратегію, яка відповідає вашій візії.

Те, ким ви хочете бути, визначає багато чого у вашому житті. Зокрема те, як ви будете вести бізнес, які дії вчиняти та від яких відмовлятися. Зрештою, складно повірити, що історії гігантських бізнесів, що трансформують цілі сфери, і маленьких крамничок на розі однакові. Тому важливо вже зараз розуміти, про що ваша історія. Коли настануть складні часи (а вони рано або пізно настають для всіх), для пошуку відповіді на це запитання вже може не бути часу.

Варто розібратися і у тому, яка роль пасуватиме вам якнайкраще: винахідника, підприємця, інтрапренера (підприємця усередині компанії), засновника бізнесу тощо.

Кожна із цих ролей означає певну модель поведінки, має свої ризики та можливості.

Автор стверджує, що дуже важливо не лише зрозуміти себе, але й жити відповідно до так званої майбутньої правди. Це означає: діяти сьогодні слід так, немов майбутнє вже настало. Засновник компанії IBM Томас Уотсон одного разу сказав: «IBM стала такою, якою є зараз, з трьох причин. По-перше, на самому початку в мене була дуже чітка картина, якою вона повинна стати. Можна сказати, у мене була уявна модель того, як повинна виглядати моя втілена візія. По-друге, після створення цієї картини я запитав себе, як компанія, яка виглядає так, повинна діяти. А по-третє, я зрозумів, що якщо ми не почнемо діяти так уже сьогодні, то ніколи не потрапимо туди, куди прагнемо. Інакше кажучи, я усвідомив: щоб IBM стала видатною компанією, ми повинні діяти як видатна компанія задовго до того, як вона такою стане».

А ще у найкращих лідерів є здатність не тільки створити візію та повірити у неї, але й допомогти іншим повірити та почати її втілювати.

Працюючи над першим кроком, автор пропонує пам’ятати про такі правила:

• Ваша візія повинна відповідати тому, ким ви хочете бути.
• Ваші вибори повинні відповідати вашій візії.
• Ваші зусилля повинні відповідати масштабу вашої візії.
• Ваша поведінка повинна відповідати вашим цінностям та принципам.

У кожної людини є своє «навіщо?» – мотив, за яким він робить учинки. Подібно до ієрархії потреб Абрахама Маслоу, існує ієрархія «навіщо?». На нижньому рівні знаходиться виживання, на другому – статус, на третьому – свобода та на верхньому – призначення. Проблема в тому, що багато з людей так і не переходять на наступний рівень, застрягаючи на рівні виживання. Лише деякі, прагнучи розвитку, проходять пірамідою знизу догори та досягають рівня призначення.

Потрапити на нього – означає поставити собі такі запитання: завдяки чому я хочу, щоб мене запам’ятали? Який вплив я хочу мати на життя людей? На якому б рівні ви зараз не перебували, автор радить уже зараз подумати: у чому ваше призначення?

Більшість підприємців зазнає невдачі не тому, що вони використовували помилкову бізнес-модель або не знайшли інвестицій, а тому, що не змогли відмовитися від деяких переконань про свою роботу та життя. Або відмовилися вирішувати проблеми, з якими стикнулися (чи виносити з них уроки).

Стратегічне мислення – це те, що може надати перевагу у будь-якій діяльності. Але щоб його набути, потрібно навчитися правильно вирішувати проблеми. Існує три підходи до рішення будь-якої проблеми. Перший – знайти когось винуватого, тобто екстерналізувати проблему. Другий – утекти, у прямому або переносному сенсі. І третій – взяти на себе відповідальність за те, що відбувається, запитати себе: яка моя роль у цьому?

До більшості проблем залучені гроші та час. І великою помилкою буде ігнорувати ці чинники. Недосвідчені керівники часто спочатку реагують, а потім розмірковують. Досвідчені – спочатку аналізують ситуацію та розраховують ITR (Investment Time Return, інвестиції, час та повернення), а потім приймають рішення. Для цього потрібно відповісти на запитання: скільки нам це коштуватиме? Скільки часу це потребуватиме? Яким буде повернення на витрачені час та гроші?

Автор пропонує методологію для розв’язання проблем, що складається з трьох етапів: дослідити, розв’язати, впровадити. На першому етапі варто визначити, наскільки гострою є проблема, який вплив вона може мати на компанію (або на вас, якщо це проблема особистого характеру) і якою є її дійсна причина (чи справжня це проблема, чи це чиясь думка, чи ваша емоційна реакція?). На другому – розібратися, хто потрібен для її розв’язання, залучити цих людей і створити список дій, продумавши можливі негативні наслідки. І на третьому – розпочати впровадження, заручившись підтримкою важливих сторін, розподіливши завдання між командою та створивши нові протоколи дій.

На цьому етапі автор радить розпочати з пошуку відповідей на три запитання: що ви зараз надаєте іншим, які переваги? Як взаємодія з вами допомагає людям ставати кращими? Скільки життів ви змогли змінити на краще за останній рік? Керівникові дуже важливо думати про те, хто може допомогти йому досягти довгострокових, а не лише короткострокових цілей. І опікуватися цими людьми – це ключ до створення якісної команди.

Часто менеджери вважають, що рекрутинг закінчується, коли людина приєднується до компанії. Однак у випадку топ-талантів рекрутинг – це постійний процес, який ніколи не закінчується. Наївно вважати, що найцінніші члени вашої команди не отримують пропозицій від інших організацій. Або що працівники працюють із заплющеними очима, не помічаючи, що відбувається усередині колективу, не порівнюючи свої очікування з реальністю.

Ось список запитань, на які керівнику потрібно мати відповіді (тому що кандидатів це точно цікавить):

• Що відрізняє компанію від конкурентів?
• Що відрізняє вас як лідера від інших?
• Чи є у вас власний кодекс честі? У чому він знаходить відображення?
• Які переваги отримають люди від взаємодії з вами?
• Чи бачать працівники, що ви постійно розвиваєтеся?

Керівникам важливо пам’ятати про такі принципи, що дозволяють втримати найцінніших працівників:

• Люди хочуть отримувати гідну винагороду за свої зусилля.
• Видатні працівники зазвичай хочуть брати участь в успіху компанії.
• Людям подобається бути частиною організації, яка суттєво впливає на світ.
• Працівники цінують, коли їхні заслуги визнають перед усією командою.
• Люди хочуть знати про можливості для розвитку, які існують для них усередині компанії.
• Працівники хочуть, щоб їх оцінювали на підставі чіткого та відомого їм набору очікувань, а цілі не змінювалися постійно та непередбачувано.

Сильних людей вабить сильна культура у команді. А щоб вона сформувалася, керівник повинен мати принципи. Найчастіше вони залишаються неписаними, і цю ситуацію варто виправити. Подумайте та запишіть, за якими принципами побудована ваша робота. Наприклад, «ніколи не йти на компроміси з питань, які я вважаю такими, що не підлягають обговоренню».

На цьому самому етапі автор нагадує: що менше бізнес залежить від вас, то він цінніший. Якщо компанія повністю залежить від свого засновника або керівника, то вона піддається більшим ризикам. Те саме стосується ключових працівників. Тому варто мати план заміни кожного таланту та подбати про те, щоб у команді завжди залишалися люди, які за необхідності зможуть забезпечити збереження її культури.

Існує два типи зростання бізнесу: лінійний та експоненційний. У першому випадку прогрес дуже поступовий, у другому – іде стрімкими стрибками. Експоненційне зростання відбувається, коли підприємець відступає від повсякденних практик ведення бізнесу та робить щось видатне, реалізує візію та приймає складні рішення.

Лінійне зростання базується на вибудовуванні операційних систем та їх оптимізації, а також на розвитку бізнесу та продажу, побудові стосунків з клієнтами та партнерами. А для експоненційного потрібні інноваційні рішення як для клієнтів, так і для працівників. Наприклад, у 1995 році авіакомпанія Continental Airlines представила програму мотивації, у межах якої всі 35 тисяч працівників (не з управлінської ланки) отримували по $65 кожного місяця, коли організація входила до топ-5 авіаліній, чиї літаки вилітають вчасно. Цей хід мав магічний ефект на діяльність бізнесу.

У 2005 році Amazon запустила Amazon Prime – послугу, придбавши яку за $79, клієнт отримував безкоштовну доставку будь-чого за два дні упродовж року. І це рішення змінило не лише саму компанію, але й усю сферу онлайн-продажу.

Правильний крок може змінити усе, але, щоб його зробити, потрібно акумулювати все, що ви знаєте про клієнтів, їхні бажання та потреби, про обмеження ваших конкурентів та про власні сильні сторони.

Другий чинник, що веде до експоненційного зростання, – лідерський розвиток. Якщо працівники вашої компанії ставатимуть справжніми лідерами, то їй гарантований успіх. Але для цього потрібна систематична робота.

Керівників оцінюють за тим, яких лідерів вони вирощують. Тому управлінцям потрібно знаходити у своїх організаціях тих, хто бажає займатися своєю справою, а не виконувати чужі команди, і, перевіривши їх, вирощувати, як садівник квіти.

Для експоненційного зростання потрібні системи, інакше рано чи пізно розвиток зупиниться. Неможливо побудувати великий бізнес на персоналіях, навіть дуже сильних. А якщо він і виросте, то буде дуже непередбачуваним. Тому важливо цілеспрямовано вибудовувати системи, знижуючи шанси на мікроменеджмент та упередженість в управлінні.

Цей крок – про те, як конкурувати та впливати як на рівні організацій, так і на персональному рівні. Щоб це успішно вдавалося, автор пропонує подивитися усередину себе та подумати:

• Якими були 5 ваших найболючіших моментів у житті?
• Які ваші 5 найуспішніших моментів?
• У які 5 моментів ви почувалися на недосяжній висоті?

Це допоможе вам краще зрозуміти, про що ваша персональна історія та які емоції ви відчуваєте стосовно неї. Після цього ваш життєвий наратив стане більш керованим: ви побачите, чим задоволені та чим незадоволені, що хотіли б змінити.

Потім можна переходити на рівень спілкування та переговорів. Автор надає рекомендації щодо того, як потрібно готуватися до переговорів та проводити їх. Зокрема, радить вивчити потреби, бажання та фрустрації опонента. Він стверджує, що найчастіше людей мотивують страх, жадібність та прагнення зберегти обличчя, та радить враховувати це на переговорах. Як писав Стівен Кові: «У першу чергу потрібно прагнути зрозуміти, а не щоб вас зрозуміли».

Також автор застерігає від ведення силових ігор заради отримання короткострокового результату. Насправді вони призначені для правильного формування довгострокових відносин. Якщо вам потрібно щось від когось, то не варто відразу починати вимагати або намагатися іншими способами отримати бажане. Натомість потрібно запитати: що я можу зробити для вас? Чим я можу бути вам корисним? Такий крок вимагає перевороту в мисленні, але зрештою він окупається як у термінах відносин, так і грошей.

І, нарешті, справжній лідер знає, що драйвить людей, та дає їм це, щоб отримати від них віддачу, підтримку та допомогу у реалізації своєї візії. Він стає зразком, а не маніпулює, він заробляє авторитет своїми цінностями та принципами, а не показовим статусом. І завдяки цьому виграє.