Зазирнути за ріг: як розпізнати переломний момент до того, як він настане

• Передмову до книги написав відомий бізнес-консультант Клейтон Крістенсен
• Видання рекомендує Тім Браун, голова ради директорів компанії IDEO, автор книги «Дизайн-мислення в бізнесі»
• Книгу радить Алан Мулаллі, колишній генеральний директор Boeing Commercial Airplanes

Енді Гроув у книзі «Виживають тільки параноїки» запропонував концепцію стратегічних переломних точок – моментів у житті бізнесу, коли його основи змінюються. Авторка цього видання впевнена, що такі моменти не звалюються на нас із небес – вони наближаються поступово, але потім дійсно все відбувається досить різко. Якщо розпізнати переломний момент заздалегідь і побачити можливості, які він відкриває, можна отримати чималу користь.

Точки перелому створюють масивні зрушення в конкурентній динаміці функціонуючої системи. Вони мають потенціал для експоненційних змін. Після того як відбувається переломний момент, якісь продукти можуть стати в рази дешевшими або зручнішими у використанні, значно меншими або, навпаки, більшими.

Найпоширеніші тригери переломних моментів – це технологічні, демографічні, регуляторні, політичні зміни, соціальні можливості, поява нових взаємозв’язків між елементами, які раніше були ізольовані. Переломний момент відбувається, коли масштабна зміна руйнує передумови, на яких будується бізнес. Коли це трапляється, необхідно мобілізуватися і приготуватися до життя в новому світі. Зміни у зовнішньому середовищі можуть відкрити нові можливості для компанії, але тільки якщо вона сама зміниться. Ті, хто продовжить діяти за старою моделлю, можуть опинитися за бортом.

МакГрат досліджувала чимало прикладів переломних моментів і зробила певні висновки про них. Вона стверджує, що точці перелому може передувати тривалий період, під час якого нібито нічого не відбувається, але це враження оманливе. Скажімо, перший політ братів Райт відбувся 17 грудня 1903 року. Він тривав усього 12 секунд, але це був справжній прорив. Втім, громадськість ще кілька років нічого не знала про те, що майбутнє вже настало. Тільки у травні 1908-го репортери серйозних видань зацікавилися досягненнями братів Райт. І незабаром безліч сфер – починаючи від пасажирських перевезень і закінчуючи оборонною галуззю – трансформувалися незворотно.

Розгортання точки перелому відбувається нелінійно. Авторка виділяє чотири основні стадії  цього процесу.

1. Ажіотаж. На цьому етапі різноманітні «експерти» починають розповідати, що світовий порядок скоро зміниться. Дуже часто це виявляється бульбашкою. Авторка наводить приклад ажіотажу навколо технології блокчейну в 2013-2016 роках. Багато людей поспішали вкластися в цю інновацію, очікуючи надприбутків і бажаючи отримати хоча б маленький шматочок пирога, який швидко зростав. Стадія ажіотажу майже завжди закінчується катастрофою. Мало хто може передбачити, що станеться з ринком загалом, якщо безліч людей прийме однакове рішення.
2. Зневага. На цьому етапі дуже часто можна почути: «Я ж казав, що з цього нічого не вийде». Тепер уже інші експерти виступають із заявами, що нівелюють цінність нової технології (або якоїсь іншої зміни). Насправді саме на цій стадії часто ховаються реальні можливості. Декілька гравців, які вклалися в новинку на першому етапі, вижили і стали закладати фундамент для майбутнього зростання. Вони почнуть вибудовувати бізнес-моделі, шукати й задовольняти потреби клієнтів, заробляти. Авторка радить на цьому етапі уважно придивитися до точки перелому й подумати: які можливості вона відкриває?
3. Емерджентність. Ця стадія, як правило, проходить тихо. Ті, хто спостерігав за тим, що відбувалося на попередньому етапі, починають розуміти, які саме зміни може спровокувати точка перелому. Тут варто генерувати альтернативи для кожного з можливих сценаріїв і готуватися до них.
4. Зрілість. У цій точці всім уже зрозуміло, як саме зміниться світ. Той, хто не підготував свій бізнес до змін, може зіткнутися з проблемами, а той, хто виконав «домашню роботу», почне отримувати зиск від перспектив, що відкрилися перед ним.

Поступово зміна ввійде у повсякденне життя, і ми почнемо сприймати її як належне. Чимало людей забудуть, яким був світ до того, як стався черговий перелом.

Авторка впевнена: одна з найважливіших точок перелому, яка стосується не тільки бізнесу, але й держави, пов’язана з соціальними мережами. Соціальні медіа змінили наші уявлення про маркетинг, перетворивши спілкування компанії й клієнта на вулицю з двостороннім рухом. При цьому наслідки ніхто не зміг передбачити. Фейкові новини, фіктивні акаунти, продаж персональних даних третім сторонам – тільки деякі з них. Зараз суспільство дивується: як можна було не помітити, що до цього все йде?

Подібні сліпі зони дуже небезпечні для бізнесу, і тому йому потрібно зрозуміти, на що слід звертати увагу, щоб не пропустити нові переломні точки. Про ранні сигнали не говорять на галузевих конференціях, однак їх можуть помічати вчені, які працюють із новою технологією. Або продавці, які щодня спілкуються з клієнтами й бачать, як змінюються їхні уподобання. У кожній системі є люди, які чують дзвіночки: щось не працює так, як раніше.

Авторка стверджує, що всі переломні точки, які вона досліджувала, мали ранні сигнали. Таким чином, теоретично їх можна було передбачити. Чому ж масштаб впливу соціальних мереж не був спрогнозований, скажімо, компанією Facebook?

Ще в 1996 році творець інтернету Тім Бернерс-Лі роздумував: «Чи зробить мережа можливою справжню демократію, інформуючи людей про факти, що лежать в основі державних рішень, чи вона створить «гетто фанатизму», де емоції затьмарять правду? Вирішувати нам, і це нетривіальне завдання – оцінити вплив простих інженерних рішень на відповіді на ці запитання».

Facebook і Google ще не існували, коли Бернерс-Лі ділився цими думками. Однак обидві компанії вже працювали в 2006 році, коли з’явився ще один сигнал. Саме тоді Дана Бойд, керівниця досліджень у Microsoft, почала говорити про загрози приватності, які створює новинна стрічка Facebook. Інформація, якою ділиться людина на своїй сторінці, може бути показана різним людям, і користувач не впливає на це. Зрештою, може виникати почуття вторгнення у життя.

Facebook стрімко зростав, тому роздуми Бойд були практично непомітними, як і інші попередження – про те, що в соцмережі є «погані гравці», які створюють фейкові акаунти, що крадуть інформацію інших користувачів тощо. Проте присутність фейкових акаунтів стала настільки помітною, що в 2011 році стаття в Adweek радила людям звертати увагу на «7 сигналів того, що ваш новий друг на Facebook – фейк».

Окрім сигналів від зовнішніх спостерігачів, таких як Бойд, були й внутрішні. Наприклад, Сенді Паракілас, який працював у компанії з 2011 по 2012 рік, пізніше сказав у інтерв’ю, що він попереджав керівництво про необхідність належним чином захищати дані користувачів, але його проігнорували. Він вважає, що топ-менеджери були занепокоєні скоріше своєю репутацією всередині компанії, ніж вирішенням проблеми.

Авторка думає, що Facebook знаходиться на порозі доленосного моменту. Соціальна мережа з більш ніж 2 млрд користувачів і прибутком у $40 млрд (за даними за 2017 рік) здається невразливою. Однак гіганти й раніше зазнавали краху. І саме нездатність побачити, що над головою збираються грозові хмари, часто стає причиною програшу.

Авторка пропонує компаніям практики, які допоможуть переконатися у тому, що ви не пропустите те важливе, що відбувається на периферії організації.

– Створити механізми отримання інформації. Одна з найпоширеніших причин, чому керівники не звертають увагу на точки перелому, – це їхня ізольованість від людей, які могли б розказати про те, що відбувається, а також від тих, хто має іншу думку й міг би навести аргументи на її захист.

Коли Лу Герстнер прийшов до IBM, він витратив перші декілька місяців на спілкування з клієнтами й працівниками, щоб отримати повне уявлення про ситуацію. Незважаючи на ієрархічну структуру компанії, він проводив сесії «глибокого занурення», де будь-яка людина з будь-якого підрозділу могла поділитися інформацією.

Дуже часто топ-менеджери спілкуються тільки з менеджерами середньої ланки або між собою. Авторка ділиться побаченою нею корисною практикою: керівник регулярно запрошує на сніданок працівника, вибраного випадковим чином.

– Забезпечити різноманітність думок. Запитайте себе: коли ви приймаєте рішення, чи берете до уваги точки зору, відмінні від вашої? Чи створюєте ви можливості висловитися для тих людей, чий життєвий досвід і погляди значно відрізняються від ваших? Чи можете ви припустити, що існують імовірні сценарії подій, які ви не передбачили?

– Підтримувати баланс різних типів рішень. Джефф Безос, генеральний директор Amazon, вважає, що є два основних типи рішень, які повинна приймати організація. Тип 1 – ризиковані й незворотні, які потенційно мають великий вплив на компанію. Тип 2 – оборотні, з низьким ризиком, зате з великим потенціалом до навчання. В Amazon прийняття й виконання рішень типу 2 часто делегується малим командам, і це одна з причин успіху бізнесу. Причому мала команда – це та, яку можна нагодувати двома піцами («правило двох піц»).

Авторка вважає, що небезпеку може становити ситуація, коли командам дозволяють приймати рішення типу 1 (вона припускає, що це відбувалося в Facebook і призвело до проблем). Мантра «рухайся швидко й роби помилки», яка добре працює для рішень типу 2, може бути смертельною у випадку рішень типу 1.

– Вибиратися з офісу. Для лідера дуже важливо підтримувати персональний зв’язок із зовнішнім середовищем і стежити за змінами в ньому. Серійний підприємець Стів Бланк якось сказав: «Всередині вашої будівлі немає відповідей». На його думку, відповіді можна знайти в спілкуванні з клієнтами. Якщо цього не відбувається, керівник може й не уявляти, що насправді думають люди про його продукт.

– Використовувати систему винагород, яка стимулює не приховувати незручну правду. Наприклад, оскільки основа бізнес-моделі Facebook – це продаж персональних даних користувачів рекламодавцям, які налаштовують таргетинг на певні групи, то керівництво не було в захваті, коли почуло: цей процес має серйозні недоліки. Їм простіше було проігнорувати проблеми, пов’язані з безпекою, мотивуючи це тим, що «користувачі дали згоду на використання даних».

– Уникати заперечення. Якщо керівникові надходять дані про складності або про те, що щось у компанії не працює належним чином, найпростіше відмахнутися або дати формальну відповідь. Але так він ризикує пропустити дещо важливе, що в майбутньому може підірвати основи бізнесу.

1. Що насправді люди думають про ваш продукт?

2. Чи враховуєте ви думки, що відрізняються від вашої, коли приймаєте рішення?

3. Хто у вашій компанії може помічати ранні сигнали змін, що наближаються?

1. Регулярно спілкуватися з клієнтами і працівниками, які обіймають різні посади.

2. Делегувати командам прийняття рішень, які є оборотними й можуть навчити людей багато чому.

3. Перетворити систему винагород на таку, що стимулюватиме відстежувати ранні сигнали.

Багато топ-менеджерів звикли спиратися в основному на дані й факти. Але проблема в тому, що нерідко факти – це так званий запізнілий індикатор. До моменту, коли ви зрозумієте, що щось іде не так, все вже станеться. Чимало компаній приймають важливі рішення, ґрунтуючись на запізнілих індикаторах, самі того не усвідомлюючи. Унаслідок цього вони оперують у сліпій зоні, хоча вважають, що діють правильно, адже спираються на цифри! Типові приклади запізнілих індикаторів: EBITDA, зростання або зниження прибутку тощо. Всі вони описують результат і є відображенням дій, які ви робили в минулому. При цьому вони не проливають світло на те, що може статися далі.Період, поки точка перелому не стала очевидною для всіх, може бути складним: усі матимуть різні думки про те, на яке майбутнє слід чекати: інформація, що надходить, може бути суперечливою. Тим важливіше для керівника навчитися розпізнавати ранні сигнали, які провіщають масштабні зміни, що торкнуться бізнесу.

Друга група показників, які потрібні бізнесу, – це поточні індикатори. Вони дають уявлення про те, як ідуть справи в компанії. Системи ERP і багато інших були створені, щоб дати відповідь на запитання: що відбувається прямо зараз? Наприклад, для енергетичної компанії поточними показниками можуть бути операційний потік готівки, виробничі витрати, споживання за секторами тощо. Зрозуміло, вони також корисні для ведення бізнесу, і оскільки часто саме до них прив’язані винагороди працівників, то люди й не прагнуть зазирнути в майбутнє, обмежуючись поточною ситуацією.

Для прогнозування переломних моментів варто приділяти увагу випереджальним показникам. Вони описують речі, які мають потенціал впливу, але поки не стали фактами. Нерідко вони якісні, а не кількісні. Про них часто розказують у форматі історій, а не показують у вигляді графіків. І тому керівники рідко ґрунтуються на випереджальних індикаторах, приймаючи рішення. І дарма, адже саме вони є тими ранніми сигналами, які дозволяють зрозуміти: наближається переломний момент.

Три описаних типи індикаторів пов’язані між собою. Скажімо, ви хочете зрозуміти причину відтоку клієнтів (запізнілий індикатор). Вам не допоможуть свіжі дані, але ви можете звернути увагу на те, що в минулі періоди задоволеність клієнтів (поточний індикатор) знизилася. Що було причиною цього спаду? Можливо, їх почали гірше обслуговувати працівники. І якби компанія здогадалася півроку тому звернути увагу на зниження рівня задоволеності працівників (у цьому прикладі – випереджальний індикатор), вона б змогла попередити відтік клієнтів сьогодні. Таким чином, якщо компанія зрозуміє, які випереджальні показники для неї важливі, вона з більшою ймовірністю зможе передбачити майбутні проблеми і вжити заходів.

На які ресурси (джерела прибутку) спирається ваша компанія? Які інші гравці можуть захотіти отримати ті самі ресурси, навіть якщо вони не пропонують продукти, схожі на ваші?Іноді для того, щоб підготуватися до змін, потрібно переглянути гіпотези, на яких будується бізнес. Для цього можна поставити собі такі запитання:

• Коли ваші клієнти витрачають гроші, які ключові завдання вони намагаються вирішити?
• Який ланцюжок споживання вибудовує ваш клієнт, щоб вирішити свою проблему або виконати завдання? Яке місце вашої компанії у цьому ланцюжку? Чи включає він у себе елементи, які ви могли б надати своїм клієнтам, розширивши пропозицію? Чи є в цьому ланцюжку місця розриву?
• Які аспекти взаємодії з вашою компанією клієнти сприймають позитивно? У чому вони лояльні до вас? А що їм не подобається?
• І, нарешті, як комбінація перелічених факторів може змінитися найближчим часом, якщо зміниться середовище або з’являться нові можливості? До чого вам слід почати готуватися вже зараз?

Недостатньо побачити, що переломний момент наближається. Необхідно, щоб велика кількість людей в організації мали спільну думку й були готові реагувати ефективно на зміни. Якщо в компанії є внутрішня конкуренція або тертя, то навіть правильна відповідь на трансформації у зовнішньому середовищі може виявитися викривленою. Тому керівнику важливо відслідковувати потенційні й поточні конфлікти та ефективно ними управляти.

Також корисна практика – наділити працівників повноваженнями, достатніми, щоб діяти самостійно. Це дозволяє бізнесу знаходити нові шляхи розвитку, коли переломний момент настане.

У кожній компанії є люди, які люблять пробувати нове й експериментувати. Потрібно дати їм зрозуміти, що ви їх підтримуєте й цінуєте. Якщо працівників заохочуватимуть до пошуку потенційних точок перелому й відстеження ранніх сигналів майбутніх змін, вони приходитимуть до керівників та розповідатимуть про свої знахідки. Завдання лідера в цьому випадку – не відмахнутися від них, а почути.

1. Переломний момент – це коли масштабна зміна руйнує передумови, на яких будується бізнес.Такі зміни можуть мати експоненційний характер.

2. Точці перелому може передувати тривалий період, під час якого нібито нічого не відбувається, але це враження оманливе.

3. У розгортанні переломного моменту є чотири стадії: ажіотаж, зневага, емерджентність, зрілість.

4. Усім переломним моментам передують ранні сигнали. Тому теоретично їх можна передбачити.

5. Багато топ-менеджерів звикли спиратися в основному на дані й факти, але нерідко факти – це запізнілі індикатори. А для прогнозування переломних моментів треба приділяти увагу випереджальним показникам. Вони описують речі, які мають потенціал впливу, але поки не стали фактами.